Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Фабрика Мысли: технологии, идеи, инновации

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Ваш успешный бизнес" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Март 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Евгений Воротников

Статистика

366 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Фабрика Мысли: технологии, идеи, инновации - Сценирование


Ключ к будущемуМногие стремятся узнать, какие события ожидают впереди – когда следующий кризис, что будет с ценами на нефть и недвижимость, какие профессии окажутся востребованы, а какие – нет.

На основе этих знаний может быть построена стратегия – способ действий по достижению долгосрочных целей в ситуациях, когда недостаточно ресурсов.

Сценирование – технология создания стратегий, предполагающая разработку нескольких сценариев будущего, каждый из которых реализуется при исполнении определенных условий.

Основоположником сценирования считается Герман Кан, основатель и директор Гудзоновского института, экономист, военный стратег и системный теоретик. Самая его известная работа, «Год 2000», впервые вышла в 1967 году, и была посвящена тенденциям развития общества на следующие 40 лет.

  • Примерно в это же время Эрик Берн пишет «Игры, в которые играют люди», в которой немало внимания уделено сценариям личной жизни – конструктивным и не очень.

Сейчас технология применяется профессиональными прогнозистами корпораций Shell, Philips, РОСАТОМ и другими центрами стратегических разработок. Существует много вариаций сценирования, но любая из них включает 3 этапа:

  1. прогнозирование – исследование того, что происходит сейчас и что будет дальше (определение пространства значимых событий и возможных выборов);
  2. конструирование – моделирование того, какие конкретно действия (в проектной, программной или иной логике) нужно предпринять, чтобы оказаться в том или ином варианте будущего.
  3. управление – выбор наиболее желаемого сценария, переключение на оптимальные резервные сценарии при срабатывании рисков.

Можно решать эти задачи по отдельности, но только их сочетание дает качественный эффект. Без хорошего прогноза конструирование иллюзорно, сам по себе прогноз – любопытен, но не практичен, а управление без четкой информации рискованно.

  • Миф о Кассандре учит и тому, что только знания будущего, даже очень детального, не достаточно.

Прогнозирование
Сценирование можно сравнить с выращиванием дерева (сценариев), корни которого в прошлом, а ветви из настоящего тянутся в будущее. На языке этой метафоры задача прогнозирования – подготовить почву и получить первые ростки.


1. Рамки

Сценирование начинается с определения целей – какие проблемы хочется решить, на какие вопросы ответить и что считать критериями успешного результата.

  • Одному хочется прояснить жизненные цели и приоритеты, другому подавай конкретные варианты выбора и адекватные оценки возможной прибыли, третьему – новые и перспективные товары и услуги, а кого-то интересует постройка подводных городов.

Исходя из критериев закладывается горизонт сценирования – какой временной отрезок нужно рассматривать. Эта рамка влияет и на выбор конкретных методик, и на точность результата. Чем она больше, тем менее точны количественные оценки – со временем вмешивается все больше факторов.

  • Кроме того существует эффект наблюдателя, который меняет мир своим наблюдением.
  • Забегая вперед: однако количественные показатели могут пригодиться для того, чтобы определить, в каком из возможных сценариев вы оказались.


2. Пространство будущего

Все варианты будущего можно воспринимать дискретно – как некоторое число вариантов, образовавшихся при значимых выборах.
Сценарии
Изображение с сайта www.sociosoft.ru

Такое описание наиболее удобно для управления – делая в его рамках выбор в ключевые моменты, всегда понятно, что получится в результате. Но узнать, что будет действительно значимым выбором, а что нет – задача нетривиальная. Чтобы её решить, необходимо вначале воспринимать будущее целиком, как пространство, которое можно поделить на:

  1. невозможное – то, что точно не случится в выбранном горизонте сценирования;
  2. неизбежное – то, что обязательно произойдет, чтобы бы не делали;
  3. возможное – то, что действительно можно изменить.

Пространство будущего
Изображение с сайта www.nanorf.ru

Это позволяет отделить реальные факты от идеологии и стереотипов, увидеть ограничения и возможности. Некоторые факты складываются в тренды – наиболее значимые направления изменений, которые могут существенно повлиять в будущем на область исследования. Тренды могут расти или угасать, быть усиливающими или разнонаправленными и бороться за одни и те же ресурсы.

  • Одни тянут мир к глобализации и транскорпорациям, другие к борьбе за национальную идентичность и небольшие, но очень динамичные компании.


3. Сценарные развилки

Там, где встречаются конкурирующие тренды, возникают сценарные развилки. В самом простом виде это переломные моменты, когда выбор встает предельно жестко.

  • Заключать договор или подождать, развивать энергетику или образование, упор на технологии или кадры.

Кроме таких явных развилок, существуют ещё и скрытые – те, которые сами по себе никогда не пришли бы на ум.

  • Заключить договор чуть позже на других условиях, развивать образование в энергетике, упор на кадры, которые создают технологии.

При выборе количества развилок нужно исходить из способностей и потребностей управления, а также специфики задачи. Часто на первых порах достаточно использовать простейшую сценарную матрицу 2 : 2 (две развилки, на каждой из которых по два выбора).

Но всегда конструировать с таким числом вариантов неэффективно – есть риск скатиться к упрощениям и очевидным выборам. Поэтому желательно найти на порядок больше вариантов (3 : 3), чем нужно для управления (2 : 2) и выбрать из них самые решающие. Можно использовать и большее число сценариев (3 : 3 : 3, 4 : 4), но тогда возрастает трудоёмкость процесса.

  • Искать развилки сложно только поначалу. Как и любой навык, способность видеть моменты перехода может стать неосознанной компетенцией.

4. «Дикие карты»

Среди возможных событий особенно интересны «дикие карты» или джокеры – невероятные события, которые могут мгновенно все изменить и привести к совершенно неправдоподобному сценарию.

  • Самые яркие примеры: гибель Помпеи и рождение Будды, авария на Чернобыльской АЭС и теория относительности, крушение Титаника и персональные компьютеры.

Подобные события можно назвать непреодолимой силой природы и человеческого гения. Просчитать точно такие события невозможно, они практически не управляемы. Зато можно составить «план Б» - что делать, если вдруг они произошли.

  • «Мы - работники КОМКОНа-2. Нам разрешается слыть невеждами, мистиками, суеверными дураками. Нам одно не разрешается: недооценить опасность. И если в нашем доме вдруг завоняло серой, мы просто обязаны предположить, что где-то рядом объявился черт с рогами, и принять соответствующие меры вплоть до организации производства святой воды в промышленных масштабах». А и Б. Стругацкие.

Типы джокеров:

  • стихийные природные события;
  • техногенные катастрофы;
  • культурные и научные артефакты – работы, книги, фильмы и т.п., которые изменили и продолжают менять мир;
    • li>неординарные деяния и поступки отдельных личностей – будь то великие преступления или создание новой религии.

Продолжение в следущем выпуске...

 

Евгений Воротников: evgeniiv@mail.ru
Сайт рассылки: znark.ru
В избранное