Искусство управлять своей карьерой

Великие люди — Наполеон, Леонардо да Винчи, Моцарт — умели работать над собой. Во многом именно этим и объясняются их выдающиеся достижения. Но они — редчайшее исключение, и их жизненный опыт вряд ли пригодится обычному человеку. Большинству из нас, кого природа одарила не так щедро, нужно учиться управлять собой, развивать свои способности, находить дело, в котором можно проявить себя.

В чем мои сильные стороны?

Почти все мы думаем, что знаем, в чем мы сильны, а в чем — нет. И чаще всего заблуждаемся.

Обнаружить свои таланты позволяет так называемый метод анализа результатов. Принимая важное решение, запишите, чего надеетесь достичь. Спустя год сравните, насколько реальность соответствует вашим прогнозам. Этот метод изобрел еще в XIV веке один немецкий теолог, ничем другим не отличившийся. Спустя полтора века на него обратили внимание Жан Кальвин и Игнатий Лойола, и именно жесткая ориентация на успех, которую задает этот метод, объясняет, почему кальвинизм и орден иезуитов уже через 30 лет после основания обладали огромным влиянием в Европе.

Постоянно анализируя результаты, можно за два-три года выявить свои способности. Вы поймете, в каких областях вам не хватает знаний, квалификации и опыта. И, наконец, увидите, в каких профессиях вы никогда не преуспеете, потому что у вас нет для этого данных.

Метод анализа результатов позволяет сформулировать что-то вроде руководства к действию. Во-первых, всегда «ставьте» на свои сильные стороны и найдите работу, на которой благодаря им достигнете наибольшего успеха.

Во-вторых, развивайте свой профессионализм и свои таланты.

В-третьих, поймите, нет ли в вас порождающей невежество самоуверенности, и, если обнаружите ее в себе, постарайтесь преодолеть ее. Слишком многие из нас — особенно это касается опытных специалистов — относятся к знаниям из «чужих» областей свысока. Но невежество ведет к провалу. Не упускайте случая узнать новое.


Сравнивая ожидания с результатами, вы поймете, чем вам не следует заниматься.

Как я работаю?

Удивительно, но обычно мы не знаем, как добиваемся результатов. Поэтому часто, подражая другим, перенимаем чужие способы и стратегии и тем самым обрекаем себя на неудачу.

В первую очередь разберитесь, к какому типу вы относитесь — к «читателям» или «слушателям». Многие даже не подозревают о существовании двух этих типов, а невежество в этом вопросе может оказаться пагубным.

Журналисты боготворили Эйзенхауэра –главнокомандующего, а десять лет спустя те же журналисты отзывались об Эйзенхауэре-президенте с неприязнью. Они говорили, что президент никогда не отвечает прямо на вопрос, а пускается в длинные рассуждения на посторонние темы. Эйзенхауэр, похоже, не знал, что относится к категории «читателей». Когда он был верховным главнокомандующим в Европе, журналисты представляли вопросы не меньше чем за полчаса до начала пресс-конференции, поэтому он с блеском отвечал на вопросы. На посту президента он оказался преемником двух «слушателей» — Рузвельта и Трумэна, которые с удовольствием импровизировали на пресс-конференциях. Эйзенхауэру, вероятно, казалось, что он должен следовать их примеру. В результате он никогда как следует не понимал, о чем его спрашивают журналисты.

Еще нам очень важно знать, как мы осваиваем новое. Однако, поняв, кто вы — «читатель» или «слушатель», и как постигаете новое, не останавливайтесь. Разберитесь, как вам лучше работать — с другими людьми или в одиночку, и в каком качестве. Еще нужно подумать над тем, умеете ли вы самостоятельно принимать решения или вам больше подходит роль советчика. Часто те, кто отлично справляется с нею, боятся брать на себя ответственность за решения. Именно по этой причине бывшие заместители часто теряются, оказавшись на месте своих руководителей.

Каковы мои ценности?

И, наконец, чтобы управлять своей жизнью и карьерой, нужно хорошо представлять себе свою иерархию ценностей.

Работа в организации, система ценностей которой несовместима с вашей, обрекает вас на постоянный разлад с собой, и вы не никогда не достигнете хороших результатов. Одному весьма успешному начальнику отдела кадров из компании, приобретенной более крупной корпорацией, поручили работу, с которой он отлично справлялся: он должен был подбирать кандидатов на руководящие посты. Этот менеджер был уверен, что привлекать людей со стороны нужно, только когда будут исчерпаны все возможности в самой компании. Но новые начальники считали, что только чужаки могут «влить свежую кровь». Свои плюсы есть у обоих подходов, но они основаны на взаимоисключающих ценностях: речь идет о разных взглядах на отношения между организацией и сотрудниками. Несколько лет спустя менеджер уволился.

Как правило, наши таланты и манера работы не противоречат друг другу, а вот между системой ценностей и талантами конфликт вполне вероятен. Человек может быть специалистом в профессии, которая не соответствует его ценностям. В этом случае не стоит посвящать ей свою жизнь (или хотя бы часть). Приведу пример из своей жизни. В середине 1930-х годов я успешно работал в одном из инвестиционных банков Лондона. Но роль управляющего активами казалась мне не слишком привлекательной. Я понимал, что мне люди гораздо интереснее, чем деньги. У меня не было возможности устроиться на другую работу. И все же, хотя это было время Великой депрессии, я уволился — и правильно сделал.


Какую пользу я могу принести?

Веками у людей не было необходимости думать о том, какую пользу они могут принести. Что и как им делать, было предопределено с рождения. Даже еще в 1950-х и 1960-х годах работники умственного труда считали само собой разумеющимся, что их карьеру определяют отделы кадров.

Но затем, в конце 1960-х, вдруг оказалось, что никто больше не хочет работать по чужой указке. Для молодых людей стало небезразлично, чего хотят они сами. И их учили, что главное — «найти себя». Но и эта установка была ошибочной. Однако мы уже не вернемся в те дни, когда люди делали только то, что им велели.

Посмотрим, как действовал директор большой больницы, только что назначенный на этот пост. Некогда больница считалась очень хорошей, но за последние 30 лет пришла в упадок. Директор ставит перед собой задачу за два года наладить работу хотя бы одного подразделения. Выбор падает на отделение скорой помощи — своего рода визитную карточку больницы. Через год отделение становится лучшим в США, а спустя два года преображается вся больница.

Четкий и конкретный план вообще должен забегать вперед не больше чем на полтора года. Поэтому нужно хорошо понимать, что можно успеть за это время, и учитывать несколько обстоятельств. Во-первых, поставленная задача должна быть трудной, но реалистичной. Во-вторых, задача должна быть осмысленной. В-третьих, результаты должны быть очевидными.



Отношения с коллегами

Для начала нужно признать, что окружающие вообще и коллеги в частности — такие же люди, как и мы. То есть у них есть свои сильные стороны, системы ценностей, своя манера работы, которые вам нужно знать.

Несмотря на очевидность сказанного, мы слишком часто упускаем это из виду. Обычная история: на первой своей работе сотрудник привык писать отчеты, потому что его начальник был «читателем». Но и на новом месте он составляет никому не нужные отчеты для руководителя - «слушателя». Начальник, конечно, уверен, что этот подчиненный глуп, ленив, некомпетентен и не справляется со своими обязанностями.

Такой ситуации можно избежать. Нужно помнить, что начальники — такие же люди, и потому имеют право работать так, как им удобнее. А подчиненным нужно наблюдать за ними, чтобы понять, как именно они работают, и приспособиться к их особенностям: в этом и состоит секрет «управления» начальством. То же самое относится и к коллегам.

Кроме того, необходимо общаться с коллегами, обсуждать с ними свою работу. Когда любой консультант впервые появляется в организации, сотрудники начинают жаловаться на конфликты. Причина их обычно одна и та же: люди не знают, что делают коллеги, каков их вклад в общее дело и к каким результатам они стремятся. Не знают просто потому, что сами об этом не спрашивают. Организации в наши дни основаны не на силе, а на взаимном доверии. Хотя, если люди доверяют друг другу, это еще не значит, что они симпатизируют друг другу: это доказывает лишь, что они понимают друг друга. Поэтому необходимо уметь налаживать отношения с коллегами и брать на себя ответственность за эти отношения.

Вторая половина жизни

В последнее время часто говорят о «кризисе среднего возраста» у топ-менеджеров. К 45 годам многие из них достигают пика своей карьеры. И, тем не менее, еще лет 20—25 они будут трудоспособны.

Найти новое дело можно по-разному. Во-первых, сменить работу. Часто люди просто переходят в другую организацию. Но многие действуют более решительно: высокопоставленный чиновник идет в священники, а топ-менеджер получает юридическое образование и становится адвокатом в небольшом городке.

В будущем люди, успешные в своей первой карьере, все чаще будут начинать вторую. Многие люди, добившиеся значительных профессиональных успехов, не уходят с основной работы, но находят себе новую, обычно в благотворительных организациях. Другие, сделавшие блестящую карьеру, иногда становятся общественными деятелями. Они любят свою работу, но в ней уже нет для них ничего интригующего. Поэтому, не бросая ее, они начинают заниматься социальными проектами.

Возможно, тех, кто серьезно готовится ко второй половине жизни, всегда будет меньшинство. Но брать пример нужно именно с этих мужчин и женщин, которые хотят, пока есть силы, делать что-то полезное и для себя, и для общества. Если вы хотите примкнуть к этому меньшинству, начинайте готовиться заранее. Все известные мне основатели благотворительных организаций и руководители социальных проектов начали свою вторую карьеру задолго до того, как достигли вершин в первой. В обществе, где столь высоко ценится успех, просто необходимо заниматься еще чем-нибудь кроме основной работы. На пути к успеху неизбежны провалы. Поэтому для каждого из нас важно иметь «другое дело», в котором мы можем состояться и принести пользу.

Многие считают, что управлять своей карьерой — проще простого (а предлагаемые здесь рецепты - до наивности очевидны). Но на самом деле эта задача требует новых решений от всех нас. По сути дела, каждый человек должен сегодня мыслить как топ-менеджер. Кроме того, переход от физического труда, при котором работники делают то, что им скажут, к умственному, приводит к глубоким изменениям в структуре общества. Все нынешние общества основаны на двух посылках: организации долговечнее своих сотрудников и большинство людей редко меняют работу. Но сегодня складывается прямо противоположная ситуация. Те, кто работает в «интеллектуальных» отраслях, живут иногда дольше, чем их организации, и не занимаются всю жизнь только одним делом. Необходимость управлять карьерой ведет к настоящей революции.

Малый бизнес – основа экономики развитых стран. В бюджете государств Европы доля налоговых поступлений от булочных, магазинчиков и прочих "малышей" - частников составляет от 40% до 60%. В России эта цифра намного скромнее. Что сдерживает развитие отечественного малого бизнеса? Среди многих причин аналитики называют отсутствие средств на развитие. Сегодня любой человек может легко купить телевизор или машину в кредит. А "пробить" довольно большую сумму на развитие бизнеса удается не каждому. Как решить эту проблему?

В 2005 году российские банки выдали кредитов на $185 миллиардов. Из них лишь $5 миллиардов достались малому бизнесу. Для сравнения, крупные компании заняли у финансистов $140 миллиардов.

Почему банки неохотно дают займы "малышам"? Причин хватает. Главная – большой риск невозврата. По статистике, в первый год существования разоряются более 50% фирм. На этапе от двух до шести лет закрывается каждая четвертая. И лишь компании с большим стажем работы обычно уже не исчезают с рынка.

Но загвоздка в том, что деньги нужны как раз в первые три-четыре года. А поскольку в залог малым предприятиям предложить нечего, то риски невозврата кредита для банка слишком велики.

Правда, попытки "разрубить гордиев узел" недоверия банков к "малышам" уже предпринимаются. Так, один из столичных банков на днях выдал первый кредит предпринимателю под поручительство фонда содействия кредитованию малого бизнеса.

Аналитики считают, что к 2009 году общий объем выданных кредитов под залог подобных фондов вырастет до 10-12 миллиардов рублей. Но вместе с тем руководство этих фондов надеется на ответную реакцию бизнеса: то есть что он будет более прозрачным, будет платить соответствующие налоги в бюджеты, а заработная плата на предприятиях малого бизнеса постепенно выйдет на уровень средней заработной платы.

Подобные программы уже работают не только в Москве. Предприниматели получают кредиты по ним все чаще. Но там, где подобных программ еще нет, бизнесменам приходится надеяться лишь на благосклонность банкиров.

Условия кредитования "малышей" банками жесткие. Стоимость займа – от 14% до 20% годовых. Плюс к этому обычно добавляются несколько процентов за ведение ссудного счета. Сумма займа варьируется от нескольких десятков тысяч рублей до полумиллиона долларов. При этом срок кредитования обычно не превышает пяти-семи лет.

Сколько предпринимателей получают отказ в кредите? Тайна сия велика есть. Финансисты говорят, что от 50% до 70% заявок оформляются в договора. Но большая часть "квелых" бизнесменов отсеивается на первом этапе – еще до оформления заявки. Так что статистика вряд ли отражает реальные данные.

В ситуации выбора из двух высококвалифицированных кандидатов на одну и ту же позицию при прочих равных условиях, работодатель отдаст предпочтение тому, кто грамотнее проведет переговоры о заработной плате. В бизнесе это является фактически аксиомой. Тем не менее большинство из нас по-прежнему ощущают неловкость и дискомфорт при ведении переговоров о заработной плате, хотя такие переговоры становятся обычной частью современного бизнеса.

В ситуации устройства на новую работу и обсуждения с работодателем компенсационного пакета, принципиально важно чувствовать себя уверенным в этой части переговоров. Работодатель ожидает от кандидата конструктивного обоснованного диалога о заработной плате, такого же логичного, уверенного и грамотного, как и при обсуждении профессиональных умений нанимаемого кандидата.
Используя советы, приведенные ниже, вы сможете освоить некоторые техники ведения переговоров о заработной плате и узнать о стратегических основах искусства обсуждения компенсационного пакета работника.

Избегайте вопросов о зарплате до тех пор, пока вы не получили предложение о работе.
В заполняемых вами формах с предложением о приеме на работу в графе "требования к зарплате" пишите "не решено", "обсуждаемо" или "по результатам собеседования". Если требования к заработной плате должны быть указаны обязательно, тогда указывайте определенный интервал (обычно нужно начинать с прибавления 10% к вашей последней зарплате плюс 20%, чтобы достичь приемлемого варианта). Если вас напрямую спрашивают, сколько вы хотели бы зарабатывать, попытайтесь не называть конкретных цифр и отвечайте неопределенно:
"Я бы вернулся к обсуждению зарплаты, когда и я, и вы будем уверены, что я подхожу на эту должность";
"Я полагаю, что расчет моей зарплаты производится с учетом стандартов принятых в данной индустрии и конкретных должностных обязанностей";
"А сколько обычно получает человек, работающий в вашей компании и имеющий образование и опыт, такой как у меня?";
"Хотя деньги и являются важным фактором, для меня работа у вас привлекательна прежде всего потому, что моя квалификация вполне отвечает вашим потребностям";
"Исходя из описания работы и размера зарплаты, которые вы предварительно указываете, мы говорим об одних и тех же пределах".

Исследуйте свою рыночную стоимость.
Перед тем, как пойти на интервью, убедитесь, что вы владеете самой последней информацией о размерах заработной платы для той позиции, на которую вы претендуете. В США и в других странах с развитой рыночной экономикой существует множество специальных информационных источников, в которых подробно указываются размеры компенсационных пакетов специалистов той или иной квалификации в различных отраслях экономики. Такая информация, как правило, легкодоступна, бесплатна и репрезентативна. Она хорошо структурирована, описывает уровень заработных плат по регионам, отдельным штатам и городам.

Не принимайте предложение сразу же, сделайте паузу.
Помните знаменитый афоризм: "Чем более великий актер, тем длиннее пауза"? Однако соблюдайте меру. Задумайтесь, будете ли вы выглядеть ценным и востребованным работником, если вы примите предложение тотчас же, как только оно поступило?
Вместо этого, либо возьмите письменное предложение для ознакомления дома, либо запишите некоторые важные подробности. Скажите работодателю, что вы хотели бы изучить все внимательно и назначьте встречу на следующий день. Теперь, когда у вас есть какое-то время, чтобы действительно подумать, следует внимательно изучить компенсационный и социальный пакет, предлагаемый организацией.

Принимая решение о размере компенсационного пакета, обратите внимание на следующие его компоненты.
*Рост зарплаты, ожидаемый в первые 3-5 лет.
*Выходные, оплачиваемый отпуск, больничные и отгулы. Сколько, как оплачиваются, и какие требования к их использованию?
*Выгоды при получении или продолжении образования. Сколько процентов будет выплачиваться?
*Страховка: общая, медицинская, стоматологическая, глазная, страхование жизни, страхование от несчастных (смертельных) случаев, командировочная страховка, страховка на случай нетрудоспособности.
*Акции. Какое количество акций вы можете получить и по какой цене?
*Планы. Насколько вам подходит работодатель, и когда вам следует приступать к выполнению возложенных обязанностей?
*Пенсионные планы и планы по разделу прибыли. Когда вы приступаете к работе, и через сколько лет вы можете выйти на пенсию?

Непосредственное ведение переговоров о заработной плате.
После того как вы спокойно и обстоятельно обдумаете сделанное вам предложение о работе, проанализируете предложенные выше советы по ведению переговоров о заработной плате, вы будете чувствовать себя гораздо более уверенным и подготовленным к конструктивному диалогу с работодателем.
Начинайте и ведите переговоры, демонстрируя устойчивое понимание своих профессиональных умений и адекватное знание их рыночной стоимости. Помните о своих сильных профессиональных сторонах, приводите яркие конкретные примеры из своей предыдущей работы, сопоставляя свой профессионализм и уровень коммерческой прибыли, которую извлекла компания с вашей помощью. Например, скажем, вы проявили свои способности при ведении переговоров по большим корпоративным контрактам, которые принесли компании 1 миллион долларов дохода.
Объясните потенциальному работодателю, насколько эффективно вы оправдывали свою ежегодную зарплату, принеся компании прибыль в течение первого года работы.

Итак, вы проделали всю предварительную исследовательскую работу, получили формальное предложение о работе, выдержали необходимую паузу, взвесили все "за" и "против" и вновь встретились с работодателем на втором туре переговоров. Ведя переговоры о заработной плате, обратите внимание на следующие моменты.

Ведение переговоров - это то, что от вас ожидают потенциальные работодатели. Вы должны вести эту часть переговоров также профессионально, как и при обсуждении своих функциональных умений.
Всегда помните, что эта часть переговоров имеет принципиальную значимость. Например, если вы собираетесь заниматься торговлей и продажами и при этом даже не попытаетесь вести переговоры о заработной плате, это может стать последним тестом на вашем собеседовании.
У работодателя может возникнуть вполне логичное подозрение: если вы не можете обсуждать вашу зарплату, как же вы собираетесь вести переговоры о многомилионных контрактах для компании?
Даже если вы не претендуете на позиции, связанные с торговлей, работодателей может насторожить ваша некомпетентность при обсуждении вопроса о заработной плате.
Поэтому не торопитесь, действуйте продумано и аргументировано. Ведь этот вопрос также демонстрирует ваше знание рынка. Например, при покупке подержанного автомобиля, разве вы не спросите самого себя: "Что происходит?", "Нормальная ли эта цена?" - если первое предложение будет принято сразу же, без всякого обсуждения? В ситуации найма не позволяйте себе быть прекрасным кандидатом, по поводу которого компания имеет сомнения из-за его легкой сговорчивости.

Убедитесь, что переговоры ведутся на равных с соблюдением интересов обеих сторон. Важно достичь взаимного понимания. Когда компания предлагает вам определенную сумму, то это надежнее, чем иметь ее половину.
Не лучшее время стоять на своем, ведь вам придется работать с этими людьми, если вы примите предложение.
Лучше опуститься на землю, чем придерживаться тактики, которая звучит как "Я, Я, Я". Подумайте об этом с позиции принадлежности к команде и восприятия принципов лояльности к корпоративной культуре данной фирмы. Проанализируйте для себя следующие типичные случаи, возникающие при ведении переговоров о заработной плате, а также возможные реакции на них.

Вам сделали отличное предложение.
Возможная реакция: "Я внимательно ознакомился с вашим предложением. Должен признать, что оно достаточно конкурентоспособно. Однако предложенный вами размер месячной заработной платы на 10% ниже, чем я зарабатываю в настоящее время.
Хотя бонусы помогут улучшить ситуацию, все-таки я предложил бы пересмотреть размеры базовой зарплаты. Есть ли возможность изменения размера предложенной зарплаты?"

Вам сделали хорошее предложение.
Возможная реакция: "Определенно, мои ожидания почти оправдываются. Однако Я надеялся на несколько большую сумму в пределах от… до… Насколько велики наши возможности для дальнейшего обсуждения зарплаты?"

Вам сделали предложение с низкой зарплатой.
Возможная реакция: "Вы мне действительно нравитесь и работа кажется подходящей. Успехи управления и организационной стратегии также выглядят весомыми. Единственное, о чем нам нужно поговорить, и единственное, что меня удерживает, - это первоначальное предложение о компенсационном пакете. Откровенно говоря, зарплата меньше, чем я ожидал. Я действительно заинтересован в этой должности, и, по моим сведениям, $X - это приблизительный уровень зарплаты. В других компаниях, с которыми я веду переговоры, предлагается примерно столько. Вы можете что-нибудь предпринять в этом направлении?"

Выясните наличие альтернатив.
Если ваши усилия на переговорах о зарплате не возымели успеха и компания не предложила приемлемую для вас зарплату, но вы, тем не менее, хотите получить эту работу, отложите разговор на будущее. Обсудите с работодателем возможность увеличения заработной платы в будущем.

Обсудите планируемые результаты вашей работы за 60, 90 или 120 дней. Обговорите возможность минимального процентного повышения зарплаты.

Обсудите размеры бонуса, который вы получите в конце года.

Обсудите возможность подписания договора на получение единовременного бонуса.

Будучи хорошо подготовленным и уверенным в себе, вы легко овладеете искусством ведения переговоров о зарплате; вы будете чувствовать себя комфортно и сможете договариваться о приемлемом для вас компенсационном пакете. Не сомневайтесь, работодатели понимают вашу точку зрения, ведь когда-то они тоже были на вашем месте.
Помните, что вы должны знать размеры зарплат в индустрии, быть настойчивы в том, что вам подходит или не подходит, а также быть открытым для обсуждения других форм компенсаций. Если вы с вниманием отнесетесь к обозначенным здесь советам, проведете некоторое предварительное исследование рынка заработной платы в вашей профессии и индустрии, то будьте уверены - все закончится не только получением той позиции, которую вы хотите, но и той зарплаты, которую вы заслуживаете.

Международная Академия Биржевой Торговли "Форекс Клуб".
На конференции интернет трейдеров рынка Forex, в городе Новосибирске, проходил мастер-класс лучших знатоков рынка Forex.

Аналитик компании Forex Club
Мастер-класс: "Индикатор Ишимоку как основа торговой системы"

Любой индикатор является некой моделью рынка, мы не можем построить большой корабль, чтобы пустить его в воду у причала и посмотреть не утонет ли он сразу. Строим модель, пропорционально в 1000 раз меньше и пускаем его в ванну. Мы не можем разобрать рынок на составные части, но мы можем построить модель рынка, и разобрать её. Индикатор Ишимоку, это некая модель рынка. Базовой идеей индикатора Ишимоку является, то что на любом заметном движении будет 50% откат.

1. Вы узнаете, как преодолеть внутренние барьеры через закон БОЛЬШЕ МЕЧТАЙТЕ!
2. Вы узнаете о способности миллионеров ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ и СТАВИТЬ ЦЕЛИ
3. Вы получите ОРИГИНАЛЬНУЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ УСТАНОВКУ для полного понимания основного секрета обогащения миллионеров ...

Создается впечатление, что сегодня каждый стремится занять руководящую должность. И рано или поздно большинству это удается...так или иначе. Но тем не менее, получить такую должность - это самая легкая часть задачи. Гораздо сложнее понять, что же необходимо делать, когда на Ваши плечи ложится ответственность за работу и результаты других людей. И перед каждым встает выбор...

Темы, поднимаемые в книге, — на гребне массового читательского спроса. Это современный вариант книг Д. Карнеги, только основанный на российском материале и включающий более широкий круг вопросов: не только деловое и повседневное общение, но и личностный рост, семья, секс. Большое место автор уделяет проблемам семьи и секса, анализирует конкретные ситуации, спорит со многими укоренившимися предрассудками и показывает пути гармонизации отношений в паре. Книга содержит большое количество прикладной информации: психологических советов и рекомендаций, задачек психологического практикума (с анализом возможных решений), тестов на личностные особенности с упражнениями для освобождения от нежелательных черт и выработки нужных. Книга написана простым, ярким, живымязыком, весело (по форме) и серьезно, практично — по сути. Все взято из жизни и к жизни приложимо.

Как добиться фанатичной преданности клиентов?
Как привлечь и удержать действительно хороших сотрудников?
Как сделать качество своей продукции безупречным?
Как получать удовольствие от работы?

Если у вас возникли те же проблемы, что и у владельцев небольшого кафе "El Espresso", прочтите эту книгу, и, возможно, изучив четыре принципа, лежащих в основе надежного бизнеса, вы тоже сможете преуспеть.

Если вы хотите преуспеть, решительно захватить крупную долю рынка, увеличить прибыльность своего бизнеса и одержать победу в конкурентной гонке, то. новая книга великого мастера маркетинга Филипа Котлера Вам просто необходима. Она, как и все его последние работы, лаконична и практична, слушается на одном дыхании и с неослабевающим интересом. Теперь все возможные маркетинговые ошибки сведены к десяти самым опасным. Автор предлагает универсальную страховку тем, кто не хочет оступиться на трудном пути предпринимательства.

Сэм ХИЛЛ - со-основатель Helios Consulting Group, компании, помогающей топ-менеджерам решать сложные стратегические задачи. До этого он был партнером и директором по маркетингу в Booz Allen Hamilton и вице-председателем DMB&B - глобального рекламного агентства, одного из лидеров этого бизнеса. Его публикации появлялись в Harvard Business Review, Strategy & Business, Fortune, Ad Age, The Wall Street Journal и Financial Times.