Что может консалтинг

Здравствуйте уважаемые подписчики!

Управленческое решения - безусловно главный элемент управления!
Как оно готовится и какова техника его принятия - особый разговор.
Здесь мы очень коротко остановимся на некоторых особенностях
принятия управленческих решений с участием консультантов.

Консультирование — необходимый элемент управления. Без консультаций
со специалистами и исполнителями управленческие решения принимаются
очень редко. Способы организации и проведения консультаций перед
принятием решения весьма многообразны и определяются природой этих
решений, а также навыками и опытом их принимающего. Участие
профессиональных консультантов в этом процессе связано, как правило,
со значимыми для организаций решениями, существенно влияющими на
будущее этих организаций. Подготовка информации для подобного рода
решений и процедура их принятия имеют сложную структуру. Ошибки в
любом из элементов этой процедуры могут привести к очень неприятным
последствиям для предприятия, поэтому требуется  большое внимание к
организации процесса принятия сложных, стратегически значимых решений
и точное определение в них роли профессиональных консультантов. А они
могут и помочь, а иногда и сильно усложнить жизнь предприятия или
организации.

Все предприятия и организации, с управленческой точки зрения и,
следовательно, организации процесса принятия решения, можно разделить
на две большие группы. Первая группа — это предпринимательские структуры:
фирмы, частные предприятия, государственные унитарные предприятия, одной
из непременных целей которых является извлечение прибыли. Вторая
группа — это государственные и общественные организации, созданные для
решения любых задач, кроме задачи извлечения прибыли. Поскольку цели
этих двух типов организаций имеют различную природу, различны и
способы их формулирования, и критерии оценки степени их достижения.
Если в предпринимательских структурах есть четко выраженные
объективные, независимые от желания управляющих, критерии эффективности
их деятельности, то в общественных и государственных организациях таковых нет.
Что соответствует интересам этих организаций, решает вышестоящее начальство
или внутриполитические соображения руководителей. Если предприниматель не руководствуется
объективными критериями извлечения прибыли, то он перестает быть предпринимателем,
а его предприятие заканчивает самостоятельную жизнь в рынке. Общественные и
государственные организации существуют, пока существует социально-политическая
задача, которую они должны решать. Отсюда следует, что в предпринимательских
организациях нет надобности долго договариваться о критериях оценки
результативности их работы и, следовательно, о методах сравнения
эффективности решений. Важнее договориться о способах получения
результата. В общественных и государственных организациях, напротив, важнее
всего определить критерии оценки результата.

Далее мы будем рассматривать только предпринимательские организации.

Организация эффективного консультационного процесса является задачей
для обеих сторон его участников: консультанта и клиента. Но инициатором
возможной совместной работы всегда выступает клиент. Инициатива
консультанта, даже внутреннего, провести какие-то изменения в
организации — пустые хлопоты до тех пор, пока руководитель организации
не сочтет это возможным. Это кажется совершенно очевидным, но нередко
консультанты пытаются опровергать эту очевидность, принуждая
руководителей к изменениям, необходимость которых последними не осознана.
Вот с осознания первым руководителем необходимости принятия значимого
для предприятия решения и начинается консультационный процесс. И здесь
не важно, нужны ли консультанты для оценки ситуации, для экспертизы
или для подготовки проекта решения. Значимые решения всегда требуют
предварительного анализа, всегда нужны альтернативные варианты и
всегда желательна экспертиза. Других способов старта консультационного
процесса не существует.

Прежде чем начинать подготовку изменений, а любое решение — это всегда
изменения, необходимо четко определить, сформулировать проблемы,
которые вы считаете необходимым решить, и смоделировать желаемое
будущее состояние. К профессиональным консультантам есть смысл
обращаться только после осознания необходимости изменений. Консультанты
обладают (должны обладать) существенно большими знаниями и опытом
проведения изменений, чем персонал любой организации, и поэтому
полезны при любом способе участия. Проведение изменений — это
их профессия.

Многие руководители российских промышленных предприятий считают,
что обращение к консультанту является последним средством и
равносильно признанию своей некомпетентности и неспособности
решить навалившиеся проблемы. Поэтому консультанты до сих пор
рассматриваются как “врачи” для компании, последняя надежда выжить.
Когда же дела идут нормально, то их помощь — расточительство денег,
которых и без того мало.

Имеется множество примеров, когда консультанты спасали компании,
стоящие перед лицом банкротства или возвращали к жизни «стареющие»
организации. Таким образом создавалось представление, что при помощи
консультантов разрешима любая сложная проблема. Однако это не так.
Консультанты — не панацея от всех бед. Существуют ситуации, когда
помочь не сможет никто. И обращаться к консультантам, когда предприятие
«при смерти», и нужно совершать только вынужденные ходы — поздно.
Чаще всего приходится решать проблему, как выйти из этого бизнеса
и начать новый. Консультанты не волшебники и в подобных ситуациях
помочь могут только рекомендациями, как на старом месте построить
новое дело. И даже если помощь еще возможна, то всегда требуется
долгая кропотливая совместная работа, в которой каждая из сторон
должна исполнять свою роль.

Изменения в организации с помощью консультантов приносят больший
эффект, когда дела идут еще нормально. Но при этом нужно иметь в
виду, что консультирование в предпринимательских структурах имеет
смысл и может дать результат лишь при выполнении ряда условий.

Во-первых, это желание одного или группы ответственных руководителей
фирмы, имеющих реальные полномочия принятия решений и их реализации,
провести изменения, которые повысят эффективность бизнеса.
Именно бизнеса!

Готовность персонала фирмы к изменениям принципиально не важна.
Это дело консультанта подготовить организацию. Консультанты помогут,
если предприниматель или руководитель желает помочь себе сам.

Иногда консультантов используют как аргумент для изменения структуры
власти в организации или для обоснования решений по заказу
заинтересованных лиц или групп. В подобных мероприятиях уважающие
себя и свой бизнес консультанты не участвуют. Обоснование и рекомендация
решений на заказ, вне зависимости от их этической оценки, угрожают
существованию консультанта в консалтинговом бизнесе. Он теряет доверие
предпринимателей и менеджеров и превращается в «обслуживающий персонал».
Хотя и это кто-то должен делать.

Во-вторых, понимание руководителями или предпринимателями проблем
своего бизнеса и возможностей организации, хотя бы в общем виде.
Понимание интересов связанных с фирмой групп.

В работе любого предприятия задействованы не только его владельцы
или акционеры и менеджеры. В его рамках предпринимают дело
финансовые и кредитные организации (банки, инвестиционные компании,
пенсионные фонды, страховые компании), поставщики, персонал, органы
государственной власти и местного самоуправления.
Особо заинтересованной группой являются потребители. Без продукции
предприятия они не смогут вести своего дела. Все эти группы связаны
с предприятием общим интересом, и иметь успешное дело — это знать,
уважать и удовлетворять интерес каждой из них. В противном случае
менеджеры и предприниматели будут иметь постоянные проблемы.

В-третьих, понимание руководством того, что фирма должна иметь точно
сформулированные цели.

Хотя бы понимание! Определение цели является необходимой предпосылкой
успеха. “Кто не знает гавани, в которую он хочет войти, тому и ветер
не благоприятствует!” (Сократ).

В-четвертых, знание и понимание менеджерами предприятия некоторого
ограниченного набора фундаментальных принципов ведения бизнеса.

В частности, ответственные лица фирмы, наделенные полномочиями
принятия решений, должны осознавать, что предпринимательство — это,
прежде всего, создание ценности для потребителя, а не производство
денег для себя. Деньги будут в желаемых количествах только тогда,
когда производимый продукт или услуга определены рынком как
представляющие ценность. Замена основной цели предпринимательства
(создание ценности) на цель (получение денег) приводит к тривиальному
воровству.

Еще нужно знать, что с бизнесом плохо сочетаются авантюризм и
иллюзии. В бизнесе правит жесткая экономическая целесообразность,
и он стоит на трех столпах: ценность, затраты, цена. Ценность для
потребителя – это главное в бизнесе. Если ее нет, то дело нужно
закрывать. Затраты должны быть сопоставимы с потребительской ценностью.
Если они выше ценности произведенного продукта (услуги), то исход
тот же, дело смысла не имеет. Цена, как форма отношений с рынком
(потребителями), производит оценку жизнеспособности дела. Эти три
столпа — основа бизнеса, и формирует его смысл и цель  прирост
производительного потенциала (капитала), т. е. прирост способности
бизнеса (дела) производить ценность при приемлемых затратах. Тогда
и цену можно устанавливать с необходимой прибылью. Если бизнес не
имеет цели прироста капитала как производительного потенциала и не
дает реально этого прироста, то предприятие не имеет перспективы и
смысла.

Наконец, желательно, чтобы руководство фирмы еще осознавало, что
результаты и ресурсы бизнеса – вне фирмы, внутри только проблемы
и затраты. Следовательно, бизнес — это использование возможностей,
которые предоставляет внешняя среда, рынок, а не решение внутренних
проблем. Проблемы чаще всего — результат прошлых  дел и обстоятельств.
Решение проблем, в лучшем случае, – это достижение нормы вчерашнего дня.
Все решения в бизнесе должны создавать и формировать желаемый
завтрашний день.

Если эти принципы и условия ответственными руководителями фирмы
не выполняются, то консультанты бесполезны. В этом случае этим
ответственным руководителям нужно либо оставить ответственные
должности в бизнесе, либо закрывать или продавать предприятие.
Можно, конечно, еще разворовать оставшееся (если дадут), но это
в том случае, если отсутствуют социальная ответственность и
уважение к себе. А для этого консультанты не нужны и даже опасны.

Если же принципы ведения дела существуют, а условия, изложенные
выше, выполняются, то содержательный диалог с консультантами
возможен и весьма полезен при любом конечном результате.
Именно диалог и совместная работа. Выполнение задания
консультантами без сотрудничества смысла для предприятия не имеет.

Множественные программы технической помощи (TACIS, Фонда Сороса,
Российско-британского фонда «Ноу-Хау», Корпуса Мира, Фонда
«Евразия», ЕБРР, IREX и др.) терпят очевидную неудачу в
значительной мере и потому, что западные консультанты чаще
всего приходят на предприятия, которые не усвоили и не разделяют
вышеизложенные принципы и правила . Там у руководителей не сложилось
понимание того, что управление делом, бизнесом — это тяжелый
груз социальной ответственности,  для этого только честолюбия
или желания иметь приличный уровень жизни явно не достаточно.
Нужны еще знания, понимание и соблюдение правил и принципов
ведения бизнеса и способность к постоянному самообучению.

Западные консультанты, приходящие на российские предприятия,
полагают, что нужно помочь их руководству в выборе средств
изменения ситуации, что дело в технике, в уточнении траектории
движения. И они накладывают стандартные схемы и приемы на
«как будто предприятие», которое на самом деле таковым еще не
стало, и неизвестно, станет ли, поскольку там предпринимать дело,
создавая ценность для потребителей, как бы никто и не собирается.
Там заняты либо борьбой за контроль над денежными потоками, либо
загрузкой оборудования и сохранением рабочих мест. А начинать в
России консультационный процесс нужно с выяснения того, занимаются
ли на данном предприятии бизнесом, и желает ли высшее руководство
иметь его успешным. И если не будет получен положительный ответ
на оба вопроса, то при любых ресурсах и квалификации обе стороны
ждет сильное разочарование от результатов сотрудничества.

У себя западные консультанты поступают просто. Если руководство
компании не сформулировало целей и  не осознает должным образом
назначение своего бизнеса, то применяются жесткие меры.
Консультанты, по существу, берут на себя процесс управления,
параллельно занимаясь обучением и инструктированием менеджеров
относительно правил ведения бизнеса и управления им. Там такую
практику поддерживают и позволяют реализовать акционеры — хозяева
компании. У нас же, к сожалению, ни консультанты в большинстве
своем не готовы взять на себя ответственность за ведение дела,
ни владельцы предприятий не имеют реальных полномочий поручить
это дело консультантам. Менеджеры этого не допустят: как же,
какой-то чужой дядя «сядет» на денежные потоки, а сам иди?..
Ведь пока ни в нашем законодательстве, ни в юридической практике
защита прав собственника основополагающей нормой не является.
Причем у нас каждое промышленное предприятие (бывшее государственное)
– «византийский двор», там столько политики, что места для
экономической целесообразности почти нет. И быстро уловить извне
пришедшему человеку, кто у кого кум да зять, а кто из них вместе
рыбу ловят, очень не просто. В конечном счете, разобраться с
этими проблемами можно, но понять, какое отношение они имеют к
бизнесу, к надобности приращивать капитал акционеров — не дано никому.

Анатолий Кудинов, консалтинговый центр "Уникон"
cimt@bitex.ru