Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Управление персоналом" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Корпоративная "Система управления ПАРУС"
| Информационный Канал Subscribe.Ru |
|
ПРОЕКТЫ
СЕМИНАРЫ
ПРОЕКТЫ Торговая деятельность Трубной Металлургической Компании (ТМК) – крупнейшего холдинга, объединяющего несколько трубных заводов России, – автоматизирована на базе “Системы управления ПАРУС”. В ходе проекта в общее информационное пространство объединены торговые площадки Волжского, Северского, Синарского и Таганрогского заводов ТМК, а также Торговый дом ТМК – центральная сбытовая структура промышленных предприятий компании. Решение об автоматизации было принято в связи с тем, что руководство ТМК нуждалось в получении оперативной информации о движении финансовых потоков и анализе торговой деятельности предприятий, входящих в состав холдинга. Необходимо было быстро получать достоверные данные об объемах складских запасов трубной продукции при формировании заказов на производство и продажу, а также отслеживать их отработку. Из-за отсутствия единой учетной системы возникали большие трудности при консолидации и оценке отчетных сведений, поступающих из различных заводов. В результате анализа информационных систем различных поставщиков ПО выбор был сделан в пользу “Системы управления ПАРУС”. Привлекли широкие функциональные возможности, гибкость настройки, а также услуги “горячей линии”, позволяющей клиенту получать необходимые консультации в режиме on-line. Кроме того, при выборе ПО большую роль сыграла возможность легкого тиражирования системы на другие предприятия ТМК силами собственных специалистов. Руководство компании рассчитывало на самостоятельную реализацию проекта с минимальным привлечением сотрудников корпорации, что позволило бы значительно снизить его стоимость. В ходе проекта специалисты “ПАРУСА” только проинсталлировали ПП, провели обучение пользователей и администратора системы, а также их консультирование при запуске системы в эксплуатацию. Успешное создание единой информационной системы силами клиента при минимуме его затрат можно считать главной особенностью данного проекта. Проект начался с автоматизации торговой площадки Волжского трубного завода. Впоследствии успешно созданная там система товарного учета была тиражирована на торговые площадки Синарского, Северского трубных заводов и Таганрогского металлургического завода. Для реализации проекта были закуплены следующие модули “Системы управления ПАРУС”: “Управление финансами”, “Управление закупками, складом и реализацией”. Общее количество автоматизированных рабочих мест – 91. Теперь руководство ТМК может видеть полную информацию о торговой деятельности холдинга. В рамках проекта полностью автоматизирован управленческий и финансовый учет компании. Последний включает в себя контроль финансовых потоков, отслеживание дебиторско-кредиторской задолженности, анализ договорной деятельности холдинга. С помощью информационной системы сегодня происходит сбор, учет и контроль отработки заказов на продажу и производство трубной продукции. Руководство компании может в любой момент времени получать целый перечень различных аналитических отчетов о работе собственных менеджеров по продажам, число которых составляет более пятидесяти по всем заводам ТМК. Используя имеющиеся в “Системе управления ПАРУС” функции пользовательских процедур и возможность добавления дополнительных свойств и словарей, специалисты ТМК могут максимально учитывать специфику трубной отрасли в системе. Например, в ней было реализовано удобное ведение учета трубной продукции по партиям – важного бизнес-процесса в позаказном производстве. Теперь при формировании заказа на продажу или производство менеджер, забивая в систему определенные параметры трубной продукции, из большого количества различных партий товара моментально получает информацию о том, сколько труб, отвечающих конкретным требованиям, находится в наличии на складах, сколько в производстве и т.п. Таким образом, в результате внедрения “Системы управления ПАРУС” все коммерческие отделы Волжского, Северского, Синарского трубных заводов, а также Таганрогского металлургического завода сегодня работают в едином информационном пространстве. Доступ к единой базе данных реализован по выделенным каналам связи в режиме терминального доступа. О Трубной металлургической компании Трубная металлургическая компания – крупнейший в российской трубной отрасли холдинг, объединивший ведущие российские трубные предприятия: Волжский (Волгоградская обл.), Северский, Синарский (Свердловская обл.) трубные заводы, Таганрогский металлургический завод (Ростовская обл.), трубный завод Artrom (Румыния). ТМК является лидером трубной промышленности России, выпуская более 40% отечественных труб для многих отраслей экономики. Суммарные мощности заводов, входящих в ТМК, составляют 5 млн. тонн труб в год. Компания занимает лидирующие позиции и в поставках трубной продукции зарубежным партнерам. Половина российских труб, поступающих на экспорт, производится на заводах ТМК. "Сургутнефтегаз" упорядочит бизнес вместе с "Парусом" Проектной группой Корпорации ПАРУС разработан макет типового программного обеспечения для предприятий по сбыту нефтепродуктов компании "Сургутнефтегаз". Этому предшествовало серьезное изучение специалистами "Паруса" работы предприятий: проведено комплексное предпроектное обследование предприятий НПО - изучались бизнес-процессы, исследовалась плотность документооборота, разрабатывался альбом типовых бизнес-процессов, на основании которых готовилось развернутое Техническое задание типового предприятия НПО. В результате были сформированы специальные настройки в "Системе управления ПАРУС" для реализации описанных процессов. Заказчику предоставлен макет ИСУ типового предприятия НПО, настроенное в соответствии с ТЗ программное обеспечение на магнитных носителях и пакет документации - инструкции по использованию настроек. В типовое ПО входят модули "Управление финансами", "Бухгалтерия", "Управление закупками, складом и реализацией", "Оптовая торговля нефтепродуктами" и «Розничная торговля нефтепродуктами». Сейчас ведутся работы по внедрению этого макета на ООО "Новгороднефтепродукт". Затем проектная группа "Паруса" придет на "Леннефтепродукт", потом настанет очередь "Калининграднефтепродукта", "Псковнефтепродукта" и "Тверьнефтепродукта". На каждом из этих предприятий бизнес идентичен, но есть и нюансы, связанные с региональной спецификой, с различиями в местном налоговом законодательстве. Их учтут в основном на этапе внедрения, будут сделаны необходимые доработки. Но теперь различий будет значительно меньше. Компания "Сургутнефтегаз" решила совместить внедрение "Системы управления ПАРУС" с упорядочением своего бизнеса. Принято решение разработать единую учетную политику для всех пяти предприятий по сбыту нефтепродуктов и свести различия к минимуму: надо, чтобы были одинаковые трактовки тех или иных действий, одинаково учитывались материалы и нефтепродукты, чтобы документы проходили одни и те же цепочки, чтобы количество персонала и должностные обязанности тоже были типизированы. Специалисты "Паруса" создавали макет системы с учетом типизации бизнес-процессов и процедур. Все то, что поддается унификации будет унифицировано. Этим занята сейчас аудиторская фирма "Аваль". По результатам ее работы будут внесены изменения в типовой макет в соответствии с единой учетной политикой. Запланировано, что с 2004 года все пять предприятий будут работать на основе единой учетной политики, на едином макете системы, с новым планом счетов. Кроме того, решено установить на всех АЗС единую систему АСУТП налива нефтепродуктов и продажи. Это облегчит создание процедур обмена данными между АСУТП и "Парусом" для получения в автоматическом режиме сменных отчетов. Так совместная работа с "Парусом" по автоматизации заставила заказчика упорядочить свой бизнес. Корпорация ПАРУС уже два с половиной года работает с Тюменской нефтяной компанией (недавно объединившейся с английской British Petroleum). Во всех добывающих регионах, где присутствует ТНК – Ханты-Мансийском (г.г. Нижневартовск и Нягань) и Оренбургском (г. Бузулук) – на базе ПП Парус автоматизированы сервисные предприятия, а в г.г. Бузулук и Нягань еще и добывающие (ОАО «Оренбургнефть» и ОАО «ТНК-Нягань»). Созданы типовые решения автоматизации сервисных и добывающих предприятий на базе ПП Парус с учетом единого плана счетов и корпоративных учетных принципов, разработанных в ТНК. Их можно тиражировать на все сервисные и добывающие предприятия ТНК. Реализован уникальный проект создания Общего центра обслуживания, оказывающего бухгалтерские услуги на принципах аутсорсинга (на первом этапе в Нижневартовске и Нягани). С конца 2002 года Тюменская нефтяная компания определяет всех исполнителей работ, поставщиков услуг и оборудования только на конкурсной основе. С начала 2003 году Корпорация ПАРУС выиграла в ТНК три тендера: на внедрение модулей ПП «Парус» «Управление автотранспортом» и «Управление техническим обслуживанием и ремонтами» в ООО «Сервисная транспортная компания» и модулей ПП «Парус» «Расчет заработной платы» и «Управление кадрами» в шести сервисных предприятиях в г. Нягань, на создание автоматизированной системы материально-технического обеспечения ОАО "Оренбургнефть" в Бузулуке. Проекты, которые реализуются сейчас в акционерных обществах "Авиазапчасть" и "Оргэнергогаз" (дочернее предприятие "Газпрома") не так уж велики на их первом этапе. И все-таки о них стоит рассказать, потому что у них есть одна общая примечательная черта: обе компании купили "Систему управления ПАРУС", как говорится, на вырост. Еще недавно они довольствовались системой "ПАРУС-Предприятие для DOS 4." А сейчас решились на покупку гораздо более сложного и совершенного программного продукта, одно из достоинств которого - возможность постепенно развиваться по мере роста потребностей пользователя. Понадобится клиенту расширить возможности системы, автоматизировать еще один участок управления предприятием и не надо искать новый программный продукт, просто надо докупить еще один модуль "Системы управления ПАРУС", а это эффективнее и экономичнее со всех точек зрения. СЕМИНАРЫ В «Зимнем саду» московского отеля «Савой» состоялся семинар, организованный Корпорацией ПАРУС: «Современные технологии управления. Система информирования руководителя». Обсуждались практические вопросы создания и применения систем информирования руководителя, позволяющих практично и гибко управлять компанией в случае изменений экономической или политической ситуации. Вниманию слушателей были представлены действующие решения Корпорации ПАРУС. «Вести из ПАРУСА» начинают публикацию материалов этого семинара. BSC - система: управление на основе сбалансированных показателей Кирилл ТЮХТИКОВ, Роль информации в деятельности руководителя На вопрос «Есть ли у вашей компании, отделения, подразделения бизнес-стратегия?» вряд ли кто-то из нас ответит отрицательно. «Конечно», - говорим мы. Многие даже, скорее всего, читали соответствующий документ. Вопрос: «Каким образом непосредственно вы как руководитель (любого уровня и профиля) ежедневно воплощаете стратегию в жизнь?», уже может многих поставить в тупик. А уж выяснение того, каким способом руководитель оперативно отслеживает ситуацию на своем уровне, чтобы вовремя реагировать на отклонения от планового хода событий, может привести к долгому разговору с пространными объяснениями. В результате может расстроиться сам руководитель, ощутивший свою реальную беспомощность, как в оперативном управлении, так и в управлении на стратегическом уровне бизнеса. Почему так происходит? На чем основывается уверенность руководителя в том, что решения, которые ему приходится ежечасно принимать (будь-то подписание контракта с поставщиком, наем или сокращение персонала, выяснение причин остановки или выхода из графика производственного процесса, снижения уровня выручки или увеличения дебиторской задолженности), верны и направлены на повышение эффективности бизнеса или процесса, которым он управляет? Конечно – на наличии потока оперативной (вовремя), качественной (правдоподобной) и понятной (предварительно обработанной) информации. Поэтому в данном случае не обойтись платежным календарем или балансом расчета с поставщиком. Для принятия верных решений требуется качественно иная информация, готовая к тому же к быстрому и наглядному восприятию. Да и только ли финансовые выкладки должны использоваться для принятия управленческих решений? Нет, не только, и для управления бизнесом с помощью многочисленных информационных потоков, устремляющихся к руководителю, нужна специальная технология. «Что измеряешь и чем управляешь, то и имеешь» Есть поговорка: «Что измеряешь, то и имеешь». Измерение результатов само по себе стимулирует потребность в их улучшении. В некоторых случаях это действительно так. Однако более надежной все-таки является другая поговорка: «Что измеряешь и чем управляешь, то и имеешь». «Целью информации является не знание, а способность предпринимать правильные действия», Peter F. Drucker, Management Challenges for the 21st Сentury. Использование стройной системы управления деятельностью позволяет разрабатывать качественные стратегические планы, намечать смелые цели и четко отслеживать показатели деятельности компании для обеспечения их достижения. Новые идеи и технологии управления, которые разрабатывались и внедрялись в течение последних лет в крупнейших западных компаниях, создали новый уровень оценки и контроля за деятельностью предприятий. Эти технологии предлагают систему для управления процессом достижения стратегических целей и совершенствования методов такого управления. Последние исследования показывают, что сложноорганизованные и динамично развивающиеся компании испытывают большие трудности при воплощении стратегии в практические действия. Во многих случаях оказывается, что при наличии хорошей стратегии компания не в состоянии ее реализовать из-за неспособности донести информацию о стратегических задачах до всех подразделений компании и эффективно внедрить намеченные планы. Самая главная задача, которая сегодня стоит перед руководством компаний, заключается не в том, чтобы иметь хорошую стратегию, а в том, чтобы реализовать ее на практике. В эффективно работающей компании ее руководители должны выполнять поставленные задачи и взятые обязательства, следить за ходом выполнения важнейших работ и делать исполнителей ответственными за выполнение своих обещаний. Требования к осуществлению хозяйственной деятельности постоянно ужесточаются. Многие организации полагают, что четкая и активная реализация стратегии позволит им справиться с растущими требованиями. Руководители компаний должны понимать, что им необходимо сменить практику пассивного отчета о показателях деятельности на управление ими, ориентированное на гибкие действия. Результаты недавно проведенного исследования показывают, что компании, активно использующие системы управления деятельностью, являются лидерами в своей области по ряду основных показателей стратегического успеха. Иными словами, компании, использующие систему управления деятельностью, являются более успешными согласно любому из приведенного ряда показателей. Эти показатели успеха означают более низкую стоимость капитала, лучшие возможности привлечения эффективных партнеров и большую выгоду для всех акционеров. Крупные компании со сложной организацией сталкиваются с серьезной проблемой комплексной увязки стратегических, финансовых и производственных показателей, особенно в условиях экономической и политической неустойчивости. Надежная система управления деятельностью позволяет компании не только определять влияние стратегической и оперативной деятельности, но она также выявляет и делает понятной взаимосвязь показателей. Поскольку эта взаимосвязь проявляется как на количественном, так и на качественном уровнях, установить ее для многих компаний является нелегкой задачей, что ведет к возникновению сложных систем стоимости, которыми трудно или вообще невозможно пользоваться. Управление по сбалансированной системе показателей Исходя из вышесказанного, естественно задать вопрос: «Можно ли создать систему, устанавливающую связь между стратегией и ежедневной деятельностью компании и позволяющую донести идеи стратегии до каждого сотрудника компании, сделав реализацию стратегии ежедневной задачей каждого, и обеспечить руководителей качественным инструментом управления организацией, основанным на специально подготовленном и структурированном потоке разнородной информации?». Такая система существует и имеет научную основу. Это – управление, построенное на системе сбалансированных взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard). История, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско - консалтинговой компании KPMG, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – “Измерение эффективности организации будущего” проходило в течение одного года и имело в качестве цели поиск новых альтернативных методов измерения эффективности, базирующихся в том числе и на нефинансовых показателях деятельности. Исследование возглавлялось директором института Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, научным консультантом проекта. В качестве основной гипотезы участниками исследования была выбрана следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации”. В отличие от большинства традиционных методов управления BSC связывает формулировку стратегий и их внедрение с мероприятиями, ориентированными на стратегию, а также включает механизмы контроля достижения стратегических целей. Хорошо сбалансированная система показателей оценки деятельности является инструментом для выработки индивидуальной конкурентоспособной стратегии поведения на рынке. Главной особенностью BSC-системы является ее ориентация на постоянные непрерывные изменения. Почему на сегодняшний день это актуально для руководителей? Непросто определить цели, к которым стремится организация, и разработать план по их достижению. Еще сложнее построить организацию таким образом, чтобы каждый сотрудник на своем рабочем месте стремился к достижению этой цели, четко осознавал свой вклад в ее реализацию. Поэтому сегодня мы представим подходы к определению ключевых контрольных показателей, принципы работы современной методики - карты сбалансированных показателей (BSC), позволяющей сфокусироваться на критичных для организации областях и "не тонуть" в потоке плохо структурированной информации. Стратегическая карта Для решения такой задачи строится стратегическая карта. Это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Стратегическая карта превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. В самом верху стратегической карты располагается проекция финансов организации. Она охватывает стратегии роста и результативности. Эта проекция показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т.е. повышать рыночную стоимость предприятия) – будь то акционеры, руководство или клиенты. Второй уровень карты - проекция клиентов. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т.е. это конкурентное предложение компании. Проекция клиентов критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции компании и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Третий уровень, или проекция внутренних бизнес-процессов, в значительной степени определяется перспективой клиентов. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит базировать на существующих в компании структурных единицах (отделе маркетинга, финансовом департаменте или отделе дистрибуции), скорее она должна определять, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. В основе общей стратегической карты лежит проекция обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые критически важны для организации, если она действительно планирует выполнять свои внутренние процессы, а значит, и стратегию. Показатели Все это блоки, по которым, собственно, и делятся основные показатели деятельности компании. Вы заметили, что финансы в них – это всего лишь одна четвертая. Хотя, конечно же, финансовый блок всегда отражает интересы собственников. Итак, акционеры, руководители компании, хотят, например, чтобы за такой-то период она заняла лидирующую позицию на рынке таком-то. После появления цели и изучения рынка возникает понятие «возможности» ее достижения. Далее возникает миссия компании. Например, подобная миссии Форда – «каждому среднему служащему по автомобилю». Возникает необходимость принятия плана достижения каких-то конкретных целей, т.е. стратегии. После создания этого плана необходимо перейти к конкретным показателям деятельности, не всегда и не столько финансовым. Что такое вообще внедрение в компании системы управления на основе сбалансированных показателей? Сначала формулируются основные направления развития, которые и закрепляются в стратегии. Потом у этих направлений появляются конкретные понятия целей. Цели должны быть измеряемые. Так рождаются показатели. После этого линейные менеджеры на всех уровнях формулируют планы своих подразделений по достижению целей своего уровня, возникает понимание мотиваций. Приходит понимание, что делать, в какой срок, с какими результатами. Очевидными и очень привычными являются понятия объема продаж, прибыли, оборота акционерного капитала, объемы производства, объемы продаж на одного сотрудника компании, структура активов и т.д. В том или ином виде любой из этих показателей присутствует в текущей деятельности планово-экономических и финансовых служб любой компании. Динамика всегда существует в двух ипостасях – динамика собственного развития по отношению к прошлому или динамика развития по отношению к тому, что происходит вокруг вас, то есть у конкурентов. Это измерение является инструментом повышения эффективности, поскольку вы можете сравнивать себя с собой вчерашним. Второй аспект - ваша клиентская база. Это - уровень удовлетворенности клиентов или партнеров, через которых вы осуществляете продвижение своей продукции и, прежде всего:
Все это детали, из которых нужно сложить "конструктор": а) систему и б) получить, таким образом, рычаг управления развитием клиентской базы компании. Следующий аспект – это совершенствование внутренних процессов компании. Принято делить всю деятельность компании внутри себя, то есть не направленную напрямую на рынок, на процесс инновационный, на процесс производственный и на процесс обслуживания клиентов. Что такое инновационные процессы? Это то, с какой скоростью вы можете разработать новый продукт, то есть - сколько времени проходит с момента вашего понимания того, что вам нужно, до момента его готовности. Это то, с какой скоростью вы можете разработанный новый продукт вывести на рынок. Например, измерить через какой-то период известность этого продукта на целевом рынке. И это то, с какой скоростью вы можете окупить такой инвестиционный проект. Все это показатели того, насколько оперативно и эффективно устроены внутренние процессы в вашей компании, отвечающие за инновационное развитие. Дальше идут более детальные аспекты внутренних процессов. В зависимости от отраслевой принадлежности вашего бизнеса, они могут сильно различаться, но все-таки их можно рассматривать как типовые. Например, количество простоев оборудования или невыходов на работу. Техническая оснащенность и автоматизация – один из самых важных показателей в этом смысле, поскольку пересекается с инновационным аспектом. Здесь важны уровень обеспеченности ресурсами, количество нормативных документов, которые в компании выпускаются. Кроме того, существует и показатель исполнения этих нормативов, выраженный в процентах, который характеризует эффективность работы аппарата управления компании. Мы должны рассматривать эффективность использования наших производственных мощностей. Должны думать о том, насколько целесообразно распылять различные функции обслуживания по всей компании. Не сильно ли увеличивает это себестоимость, не снижает ли темпы производственного процесса? Вот тот набор основных элементарных показателей деятельности, которые характеризуют эффективность компании в управлении собственным производством. Это направление не видно рынку, но результат его эффективности рынок всегда видит. И еще одна часть внутренних процессов, о которых говорит методика сбалансированных показателей – процессы обслуживания клиентов:
Последний аспект - обучение первого лица, фактически - аспект саморазвития персонала:
И сегодня мы как раз говорим о том, что система BCS – это ко всему прочему инструмент информированности персонала о том, что знают акционеры. Инструмент реализации стратегии Методика BSC позволяет соединить долгосрочную стратегию с текущим функционированием компании. Она позволяет отвлечь руководителя от «текучки», сконцентрировав его внимание на главном – управлении деятельностью компании. Позволяет ему увидеть изменения и отклонения в этих процессах. Она служит для того, чтобы разъяснить всему персоналу видение стратегии компании ее акционерами и руководителями. Она позволяет направить движение всех сотрудников компании, начиная с руководителя и кончая рядовым исполнителем, обеспечивая, таким образом, мощь компании на рынке. Инструмент, о котором мы говорили, - это инструмент реализации стратегии, а не просто контроля над тем, что происходит. Сбалансированная система показателей делает цели, выраженные в стратегии, ясными и понятными для сотрудника любого уровня. Система помогает определить направление движения к цели и сформировать план. Ее можно уточнить вплоть до мотивации конкретного сотрудника и, таким образом, обеспечить на любом уровне интерес и ответственность за движение по стратегическому направлению. Она включает показатели, которые отражают будущее производительности бизнеса компании и позволяет выявить основные процессы, влияющие на развитие. Руководитель должен не просто наблюдать за информацией, а вести систему, которая позволяет с помощью этой информации управлять компанией. «Построение единого информационного пространства территориально-распределенного
предприятия. Проблемы, решения, примеры» Уважаемые дамы и господа! Приглашаем Вас на семинар, посвященный вопросам организации корпоративной информационной системы на предприятии. Особенность данного мероприятия в том, что на семинаре будет поднята проблематика, характерная для предприятий, имеющих один или несколько удаленных объектов управления (филиалов, складов, цехов, юридических лиц, предприятий и пр.). Успешность управления территориально-распределенным предприятием в современных условиях бизнеса во многом зависит от оперативности и достоверности информации, поступающей от удаленных объектов компании. Ключевым моментом, от которого зависит не только оперативность поступления данных, но и стоимость эксплуатации информационной системы в целом – выбранный способ построения информационной системы, а именно подходы, обеспечивающие создание единого информационного пространства. На семинаре будут рассмотрены такие подходы как:
Участники семинара обсудят вопросы построения территориально-распределенных информационных систем, включая технические подробности организации того или иного варианта, смогут познакомиться с работой подсистемы «Репликация» из состава ИСУ «Парус 8», получат методические указания специалистов Корпорации по вопросам построения и эксплуатации систем удаленного доступа к информационной системе. На семинаре будут рассмотрены примеры реализации проектов создания единого информационного пространства в таких компаниях как:
Докладчики:
Ведущий семинара – Казарезов А.В., Коммерческий директор Центра корпоративных решений «Парус» Время проведения семинара:10 июля 2003 г. начало в 10:00, начало регистрации участников с 9:30. Место проведения семинара: Москва, Проспект Мира 150, отель «Космос», зал «Нептун». По всем вопросам, связанным с регистрацией в качестве участника семинара, просьба обращаться по телефонам: (095) 797-89-90, 797-89-91, e-mail: konferenc@parus.ru Стоимость участия в семинаре 2200 руб. (с учетом НДС). Для регистрации в качестве участника семинара необходимо:
Внимание! Участнику семинара 10.07.03 необходимо иметь при себе копию платежного поручения и доверенность на подписание актов сдачи-приемки работ, где подпись участника семинара заверяется уполномоченным лицом организации. Замена участников допустима в любое время до начала семинара. Отказ от участия и отмена регистрации:
|
| http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru | Отписаться |
| В избранное | ||
