Добрый день!

В этом выпуске:

Статья Александра Поваляева “Электронный бизнес: панацея или головная боль?”, посвященная проблемам организации электронного бизнеса в реальных условиях коммерческой организации.

В разделе “Лучшие веб-ресурсы” представлен сайт организации The Webby Awards.

Многочисленные публикации, посвященные электронному бизнесу, обычно страдают одним общим недостатком — е-бизнес и его эффективность рассматриваются изолированно, т.е. в отрыве от текущих проблем функционирующих компаний. При этом демонстрируются действительно блистательные возможности и перспективы е-бизнеса, однако упускается из виду, что для любого руководителя данное новое направление — лишь очередная реалия в череде множества других. И зачастую остается неясным, насколько этот самый электронный бизнес актуален для конкретной фирмы, страдающей от непомерных налогов, неплатежей, высоких железнодорожных тарифов и т.д. Как соотнести все это между собой? Какую проблему необходимо решать в первую очередь, на что бросить силы и средства, которых всегда недостаточно? А тут еще статьи, говорящие о том, что если не начать заниматься е-бизнесом сегодня, то завтра можно оказаться за бортом, проиграть в конкурентной борьбе.

То, что данный постулат справедлив в целом, особенных сомнений не вызывает. Суть имеющихся опасений состоит, как правило, не в том, будет ли эффективным электронное бизнес-решение, а в том, стоит ли прогнозируемый эффект тех денег, которые необходимо потратить. Или их разумнее израсходовать на что-то другое? А если на другое, то на что именно? Для получения ответов на такие вопросы компании часто обращаются к внешним консультантам, поскольку собственных опыта и знаний, какими бы обширными они ни были, явно недостаточно для решения подобных проблем. Учиться же на своих ошибках может оказаться в данном случае непозволительной роскошью, поскольку и в самом деле можно очутиться за тем самым бортом конкуренции.

Чтобы разобраться в этих проблемах, придется слегка “удариться в историю” и рассмотреть, как трансформировались условия ведения бизнеса за последние десятилетия (см. рис. 1).

Эра массового производства, хорошо известная всем нам из трудов К.Маркса, закончилась триумфом японских промышленных концернов-гигантов в конце 70-х — начале 80-х годов: выжили и победили те производители, которые сумели обеспечить потребителей доступными (недорогими и приемлемыми по качеству) товарами и услугами. Затем наступила эра качества: в последние десятилетия, ознаменовавшиеся значительным ростом производственной эффективности, изготовление высококачественной продукции стало важнейшим приоритетом практически каждого производителя.

Нет необходимости напоминать о том, где была Россия, когда страны рыночной экономики были озабочены данной проблемой. В развитых странах именно в период расцвета эры качества были детально изучены и успешно внедрены современные методы и технологии, определяющие внутреннюю эффективность предприятий. Но в результате рынок снова столкнулся с серьезной проблемой. В чем может состоять различие между двумя одинаково эффективными соперничающими компаниями, которое обеспечило бы одной из них лидерство? Если основные показатели качества достигнуты всеми участниками рынка, то на основе чего потребитель будет принимать свое решение о покупке? В каких областях дальше конкурировать производителям?

Экономике уже приходилось решать подобные вопросы: когда произошло насыщение рынка типовыми товарами, начался переход к эре качества. И теперь потребитель тоже не растерялся: он желает приобретать не просто дешевую (результат эры массового производства) и высококачественную (результат эры качества) продукцию, но и удовлетворяющую его специфическим требованиям, которые меняются с течением времени. Тем самым решающим фактором стала способность производителей совместить персональные покупательские предпочтения с системой производства и планирования. Встает вопрос — как это сделать? Ведь речь фактически идет об индивидуальных заказах. Как сохранить доступность продукции по цене и не утратить высокий уровень качества?

Вот тут-то на первое место во всех бизнес-планах выходит Интернет. В чем его уникальность? Ведь Интернет — это всего лишь инструмент, созданный для взаимодействия с информационным пространством. Однако именно он вывел эволюцию бизнеса на новую ступень: с одной стороны, предоставив производителям доступ к максимальной аудитории потребителей со всеми их разнообразными предпочтениями, а с другой стороны, дав клиентам возможность с помощью электронных интерфейсов самим вводить свои заказы в уже существующую, отлаженную систему управления производством.

Что же получается в итоге? — Например, у любого желающего появляется возможность заказать на сайте фирмы Nike кроссовки определенного фасона, при этом указать их расцветку и какое имя на них следует вышить. При этом персональные кроссовки будут стоить всего на каких-нибудь 10 долл больше стандартных.

На этом месте хочется сделать глубокий завистливый вздох и возвратиться к нашей российской действительности. Так за счет чего все это становится возможным? Для ответа на данный вопрос нужно подробно рассмотреть, в чем состоит самое что ни на есть фундаментальное различие между западным подходом к электронному бизнесу и теми иллюзиями, которые довольно часто, к сожалению, имеют место у нас.

Неспроста столько много слов в начале статьи было посвящено истории. Дело в том, что в технологической инфраструктуре эра качества нашла свое воплощение в системе управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), и именно эта система легла в основу будущей инфраструктуры электронного бизнеса. Классическая ERP-система включает в себя управление закупками, производством, сбытом, складскими запасами, трудовыми ресурсами. Финансовый модуль, которым зачастую ограничивается автоматизация отечественных предприятий, представляет собой лишь одну из самых простых частей системы, являясь финансовым отражением происходящих бизнес-процессов.

ERP-система осуществляет автоматическое планирование загрузки производственных линий современного предприятия (а именно такие предприятия используются в качестве примеров эффективного использования электронных бизнес-решений) исходя из тех параметров (объемы товарных партий, их номенклатура и сроки поставки), которые были сформированы на основе вводимых покупателями заказов. Время, необходимое для переналадки оборудования при смене конфигурации выпускаемой продукции, также учитывается ERP-системой при планировании производства и расчете себестоимости.

Когда такая система отлажена как часовой механизм, становится практически все равно, вводится ли заявка на 5000 пар типовых кроссовок или на 1 индивидуальную пару, особенно если процедуру осуществляет сам клиент через Web-интерфейс. Непосредственно в процессе приема заказа ERP-система рассчитывает себестоимость и цену единицы товара, при этом учитываются все компоненты себестоимости и расходов на доставку в соответствии со специфическими требованиями клиента. Именно поэтому западные компании с таким энтузиазмом принимают электронный бизнес, поскольку, интегрируя автоматизированные технологии, они шаг за шагом снижают трудоемкость процедур во внутрифирменных бизнес-процессах. И именно поэтому концепция е-бизнеса на Западе ограничивается в основном разработкой и внедрением Интернет-модулей в уже имеющиеся системы.

Можно привести реальный пример работающего решения в области электронного бизнеса. Компания, производящая электротехническое оборудование на территории России (принадлежащая, как нетрудно догадаться, иностранному промышленному концерну), имеет ERP-систему, отслеживающую достаточность запаса комплектующих на складе. Как только количество тех или иных деталей оказывается ниже установленного уровня, система автоматически формирует заказ на необходимую партию. Этот заказ в стандартной форме поступает через Интернет-шлюз в ERP-систему зарубежного поставщика, которая анализирует его, ставит в очередь на исполнение и, исходя из загрузки мощностей и прочих внутренних факторов, формирует стандартное подтверждение о принятии заказа и планируемом сроке поставки. Данное подтверждение опять-таки через Интернет-шлюз поступает в ERP-систему компании-заказчика — исходя из предполагаемой даты и объема поставки, эта система планирует складские запасы, данные по которым, в свою очередь, используются при планировании производства. Безусловно, описанные действия сопровождаются подписанием реальных контрактов, требуемых российским законодательством, но при этом сам процесс закупок полностью автоматизирован и оптимизирован.

Все эти решения работают с наибольшим эффектом при наличии полнофункциональных ERP-систем. Разумеется, приведенный пример справедлив только для тех компаний, размер и специфика бизнеса которых предполагают использование ERP в качестве оптимальной системы управления.

Однако почему все это практически отсутствует на российских предприятиях? Чтобы ответить на данный вопрос, надо вспомнить, где была наша страна в эру качества. Сначала она была в эре плановой экономики, затем перешла в эру массового дефицита, потом в период перманентного финансового кризиса. А перевод предприятий на принцип приоритетности качества требовал весьма значительных инвестиций.

Что же происходит у нас теперь? Предпринимаются достаточно наивные попытки миновать стадию внутренней эффективности и сразу выйти на уровень электронного бизнеса. В результате вместо дальнейшего снижения затрат, которое должно стать результатом функционирования правильно поставленного е-бизнеса, издержки нередко увеличиваются, а предоставление услуг через Интернет становится для компании модным и дорогим аксессуаром, требующим отдельного финансирования. Более того, установив работающее решение электронного бизнеса на предприятии, не обладающем ERP-системой (т.е. не имеющем порядка в данных о производственных ресурсах и складских запасах), можно получить эффект, прямо противоположный желаемому. А именно: Web-покупатели смогут убедиться, что система не в состоянии предоставить им требуемую информацию о сроках поставки и цене продукции с запрашиваемой конфигурацией, поскольку это требует обработки в режиме реального времени большого количества данных (о запасах сырья, загрузке производственных мощностей другими заказами, текущей себестоимости продукции и т.п.).

Нетрудно догадаться, что такой “сервис” оставит заказчика неудовлетворенным. Это не значит, что Web-сайты компаниям не нужны, просто в том, что касается бизнеса, должна быть соблюдена определенная последовательность действий.

На рис. 2 представлена очередность тех стадий, через которые должны пройти информационные технологии в компании, желающей иметь полноценный электронный бизнес. Смысл первого этапа был, на наш взгляд, достаточно детально описан выше. Руководитель любой компании может внимательно посмотреть и оценить, где сейчас находится его фирма и достаточно ли у ее персонала знаний и опыта, чтобы самостоятельно, без внешней помощи, пройти остальные стадии. Каждая из этих стадий может рассматриваться и решаться как отдельная задача. Необходимо отметить, что стоимость и продолжительность первого этапа во много раз выше по сравнению со вторым этапом. Поэтому не следует поддаваться соблазну “быстрого эффекта за малые деньги”, поскольку, не пройдя первого этапа, невозможно четко определить задачи второго, а тем более получить в итоге те результаты, которые демонстрирует мировая практика. Можно, конечно, совместить оба этапа и решать две задачи сразу, благо любая современная ERP-система имеет Web-интерфейс. Но топ-менеджерам следует решить, готова ли их компания к такой болезненной процедуре? Столь радикальное изменение сразу всех деловых процессов может попросту разрушить весь бизнес.

Понятно, что трансформация бизнес-процессов куда более многогранна, чем процедура внедрения новых технологий. Использование ERP-системы представляет собой столь значительное явление именно благодаря фундаментальному переустройству (читай — оптимизации) бизнес-процессов внутри компании. Как только это сделано — можно думать о перестройке процессов взаимодействия с поставщиками и заказчиками. Однако и здесь не все так просто и однозначно.

Самый первый шаг — оценка идеи и перспектив. Именно здесь возникает большинство ошибок и просчетов, приводящих впоследствии к глубоким разочарованиям, а также к неизбежной потере времени и денег. Разработчики новых Интернет-моделей зачастую, к сожалению, не осознают, что какой бы красивой и логически безупречной ни была идея, это ровным счетом ничего не значит с точки зрения ее бизнес-перспектив. А вот в предпринимательстве и менеджменте разработчики, как правило, разбираются куда хуже. Отсюда и начинаются просьбы помочь продать очередную гениальную идею, которая призвана осчастливить весь мир и неслыханно обогатить ее изобретателя. А мир почему-то этого не хочет.

Бизнес никогда не будет успешным, если у руководителей компании нет четкого понимания, что именно ценит их клиент и, главное, за что он готов платить (между первым и вторым иногда пролегает целая пропасть). Как это ни печально, многие авторы идей просто не в состоянии внятно объяснить, какие именно сегменты потребительской аудитории являются их потенциальными покупателями.

Слишком много фирм принимали решение о выходе в Сеть при отсутствии реальных знаний о предпочтениях и поведении потребителей, совершенно не учитывая уровень конкуренции и рыночную ситуацию. Такие компании полагали, что если они уже успешно действуют в какой-либо области бизнеса или просто имеют оригинальную концепцию, то Интернет автоматически даст им прибыльный рынок. Сегодня уже известно, что подобный подход себя не оправдал.

Поэтому менеджерам стоит задуматься, какие потребности руководимого ими бизнеса толкают его в Интернет? Как правило, все они так или иначе сводятся к желанию повысить производственную эффективность. Если фирма — монополист или доминирует в олигополистической рыночной структуре, то Сеть станет хорошим средством снижения издержек, поскольку недостатка в клиентах нет и их легко перевести на условия Web-партнерства. Но есть ли абсолютная уверенность в том, что внутренняя эффективность компании уже достигла максимума? Не выгоднее ли вложить средства в реорганизацию внутрифирменных бизнес-процессов? Или, в конце концов, решиться на покупку и внедрение ERP-системы?

Такой же подход справедлив и для фрагментированного рынка с сильной конкуренцией, но здесь, как правило, аргументом в пользу Интернета является возможность получить максимально возможное число клиентов. Но заметим — потенциальная возможность. Не исключено, что эффективнее было бы разложить листовки по почтовым ящикам. Готова ли компания к онлайн-обслуживанию клиентов в организационном отношении? На основании чего вообще сделан вывод, что данные товары/услуги найдут в Сети спрос?

Необходимо также остановиться на некоторых важных соображениях относительно экономической эффективности. Методики оценки эффективности Интернет-проектов, к сожалению, в большинстве своем базируются на показателях работы сайта, а эти характеристики далеко не всегда могут дать действительное подтверждение успешности стоящего за данным сайтом бизнеса. Как известно, к классическим показателям функционирования сайта относятся следующие: частота посещений и продолжительность времени, проведенного посетителем на сайте.

Если сайт специализируется на новостях, то частота посещений, безусловно, является хорошим показателем его эффективной работы. Если компания предоставляет на сайте техническую информацию по своим товарам, то длительность визита также характеризует сайт положительно. А если это онлайновый магазин? Как для обычной торговой точки, так и для ее Интернет-собрата важно, чтобы каждый посетитель что-нибудь купил (а лучше побольше), и совсем не нужно, чтобы в магазине постоянно пребывала толпа бездельников, глазеющая на полки с товарами. Ведь нормальный покупатель придет, купит то, что ему надо и уйдет. А если посетитель долго ходит по торговому залу, значит, либо магазин плохо организован и в нем трудно найти нужный товар, либо этот человек ищет, как бы чего украсть. И в электронном магазине то же самое.

Соответственно, оценка эффективности Интернет-проектов должна быть направлена прежде всего на анализ той выгоды, которые получит выходящая в Сеть компания и, соответственно, на организацию проекта таким образом, чтобы максимизировать эту выгоду, а не статистику посещений сайта.

То, что за электронным бизнесом будущее, ясно всем. Но как его развивать, какие технологии использовать и каких целей при этом добиваться — на эти вопросы должна ответить грамотно построенная стратегия информационных технологий в целом и электронного бизнеса в частности. При разработке стратегии имеет прямой смысл обратиться к помощи консультантов — хотя бы затем, чтобы не повторять чужих ошибок и не “изобретать велосипед”, а создать подлинное ноу-хау, объединяющее возможности новых технологий с глубоким пониманием сильных сторон и сути реального бизнеса.