Рабочий процесс

1. Наличие одного отчётного органа, одной цепочки, одного постановщика задачи.

Худший вариант:
Необходимость отчитываться перед несколькими людьми, получать задания из нескольких мест.

Хорошая практика:
Возможность отвечать перед одним определённым человеком (чаще всего - PM'ом проекта)PM несёт ответственность и принимает все ключевые решения, ставит задачи и т.д.

Влияние:
Когда надо отчитываться перед несколькими людьми, то это выглядит следующим образом: рассказать первому, обсудить, ответить на вопросы. Рассказать второму, обсудить, ответить на вопросы. Рассказать первому, что решили со вторым, обсудить, ответить на вопросы. Рассказать второму комментарии и то, что решили с первым (дай бог, чтобы у второго не было комментариев или предложений). Таким образом, решение проблемы не начинается раньше её обсуждения. Несмотря на видимую нелогичность таких действий, они случаются. Особый драматизм в том, что они случаются как раз в самый неподходящий момент – когда по проекту итак идёт перерасход времени (т.к. кроме PM’а в контроль за проектом включается новые люди - более высокие руководители. И каждому из них необходимо войти в курс дела и принять новые решения).

Переложив первый закон Паркинсона для этой ситуации: чем больше людей занимаются одной и той же проблемой, тем больше хаоса.

Действия:
1. Рабочий процесс: Решения принимать по цепочке. Приложить как можно больше усилий, чтобы не отрывать конечного исполнителя от работы над задачей. Обсуждения проводить группой.

2. Наличие и соблюдение стандартов и требований.

Худший вариант:
Отсутствие стандартов или их несоблюдение.

Хорошая практика:
Наличие и соблюдение стандартов.

Влияние:
Несоблюдение и отсутствие стандартов приводит к повторению из проекта в проект одних и тех же ошибок (нестыковки, нелогичности, перерасход времени и т.п.). Наличие стандартов позволяет не только избежать ошибок, но и повысить качество конечного продукта. Использование стандартов должно быть доведено до такого уровня, чтобы оно стало автоматическим процессом и не заставляло задумываться или вспоминать «как там по стандарту», а позволило сосредоточиться на решении задачи.

Пример: Очень простой пример того, как, казалось бы, незначительная вещь влияет на логику или время проекта. В одном из стандартовпринято помечать *(звёздочкой) поля, обязательные к заполнению слева от названия поля. Несоблюдение и отсутствие контроля над исполнением привело к тому, что на разных формах проекта часть звёздочек была слева, часть справа. Т.к. оставлять такое не логично, то было потрачено время на приведение всех подобных мест к стандарту.

Действия:
1. Рабочий процесс: Вводить и ратифицировать стандарты. Некоторое время осуществлять контроль над их соблюдением.

3. Наличие и культивация базы знаний, прошлого опыта и т.д.

Худший вариант:
Опыт нигде не конспектируется, база знаний отсутствует.

Хорошая практика:
Информация – нематериальный актив компании, который требуется беречь и сохранять. Часто бывает так, что один человек знает то, чего не знают другие. В таком случае отсутствие этого человека в проекте – риск проекта.Существование базы знаний - путь к повышению квалификации и опыта.

Пример: Электронная библиотека, локальное Wiki - хорошие примеры организации базы знаний (при условии периодического пополнения полезными статьями).

Действия:
1. Рабочий процесс: После проекта конспектировать потенциальные для повторения в других проектах места (описание «проблема – решение», инструкции по осуществлению каких-то действий).

2. Рабочий процесс: Довести до каждого сотрудника сведенья о существовании базы знаний и пропагандирование (поощрение) её развития.

3. Рабочий процесс: Создать централизованное электронное хранилище с книгами в электронном виде (папка на сервере). Создать специальный раздел в локальном Wiki с рецензиями, отзывами и рекомендациями на существующие книги.