Внимание! Не пропустите!

"Персонал Москва 2008"

4-я cпециализированная выставка по кадровому менеджменту

16 - 17 апреля 2008

Экспоцентр на Красной Пресне, павильон 5

Выставка порадует кадровиков широким спектром представленных услуг как известных, так и активно развивающихся фирм-экспонентов из России, США, Германии и Латвии.

Участники представят продукты и услуги из таких областей, как кадровые услуги, управление персоналом, HR Soft- & Hardware, консалтинг, повышение квалификации, тренинги, помещения для семинаров, безопасность и охрана труда, корпоративные мероприятия, страхование, издательства и т.д.
Полный список участников с кратким описанием области деятельности Вы найдёте на сайте выставки www.personal-moscow.ru

Выставка предназначена для:
директоров / владельцев компаний, членов правления компаний, директоров по персоналу, руководителей отделов кадров, HR-менеджеров, работников отделов кадров, HR-рекрутеров, ответственных за развитие персонала, специалистов в области управления знаниями, начальников и руководителей отделов, консультантов по делам предприятий и персонала, бухгалтеров / финансовых экспертов, специалистов по технике безопасности / охране труда, редакторов и журналистов ежедневной и специализированной прессы и т.д.

На сайте выставки размещена деловая программа выставки "Персонал Москва 2008" – расписание докладов в рамках Практических форумов и дискуссий на Круглых столах. Для участия в Круглых столах необходима предварительная регистрация у организаторов (вся информация на сайте).

Не пропустите лекции ведущих спикеров Нармины Борисовой о роли HR-брэнда и Бригитте Витцер о тенденциях руководства в 21 веке.

Вся необходимая информация о выставке размещена на сайте www.personal-moscow.ru . Во избежание очередей советуем Вам заранее зарегистрироваться на сайте и получить пригласительный билет с личным регистрационным номером, который обеспечит Вам бесплатное посещение выставки.

До встречи на выставке!

Феликс Тинкчян,

начальник отдела подбора и развития персонала МЭСИ

Доверие как ключевая ценность современной организации

«Практически каждая трансакция содержит в себе элемент доверия.

Почти любую проблему можно объяснить недостатком доверия».

Кеннет Эрроу

Любая организация, будь то транснациональная корпорация, вуз или небольшая хлебопекарня, строится на взаимоотношении между коллегами, между подчиненными и руководством, между сотрудниками и клиентами или деловыми партнерами.  Без доверия эти отношения не будут продуктивными. К примеру, если люди не доверяют своему начальству, как вам кажется, они с готовностью и энтузиазмом примут инициативу сверху по внедрению электронного обучения? Вряд ли, в итоге компания потеряет значительные суммы и ресурсы, но ожидаемый эффект не будет достигнут.  Именно поэтому мы решили поговорить о доверии как о ключевой ценности современной организации.

Последние десятилетия характеризуются периодическими кризисами систем управления всех уровней от политического и государственного до производственного и частных предпринимателей. Рушатся супердержавы, банкротятся транснациональные корпорации, а небольшие семейные производства уходят в историю под давлением «азиатских монстров».

Наступает период судорожного и поспешного перебора различных технологических решений для менеджмента. Одни авторы предлагают обратиться к опыту полководцев времен Наполеона и черпать мудрость в их масштабных боевых операциях почти двухвековой давности. Другие – указывают на интересные места в древних китайских и японских текстах, как источник неожиданных управленческих решений. Третьи предлагают опереться на своеобразную религию нового времени – различного рода математические и вычислительные методы, существенно подкрепленные ресурсами распределенных ИТ-систем и умами лучших программистов.

Опыт успешных трансформаций крупных компаний, выхода корпораций из системных кризисов и проведения успешных разделений показывает, что наибольшую эффективность приносит первоочередная ориентировка на организационный контекст, корпоративную культуру и принятие коллективом вносимых изменений. Множество работ посвящено анализу успеха и неудач внедрения инноваций, разными авторами выдвигаются зачастую противоположные предположения о природе тех или иных результатов реогрганизационных активностей. Данная статья преимущественно ориентирована на анализ категории доверия, как корпоративной ценности, организационного ресурса и формы организационного поведения сотрудников.

Кризис ценностей

Антон Чехов сказал: «Человек есть то, во что он верит». Если менеджер по продажам верит в то, что продажа – суть обман, то он начинает строить отношения с покупателями на основе обмана. Если главной ценностью компании становится получение как можно большего количества денег «здесь и сейчас», то все отношения в этой организации будут строиться на сиюминутной выгоде, текущей экономии и рискованных предприятиях.

Ярче всего это воплотилось в систему введенной Скиллингом «оценки достижений» (performance review).

Сотрудникам компании предлагалось оценить трудовое рвение сослуживцев, в результате чего 15 % «самых нерадивых» ежегодно увольняли из Энрона. Сотрудники зрели в корень, поэтому сразу окрестили процедуру – «по ранжиру и под зад» (rank and yank). Ясное дело, что в подобных обстоятельствах каждый был сам за себя, поэтому пышным цветом зацвело стукачество, наушничество, подковерная грызня, сколачивание кратковременных стратегических блоков и прочие прелести коммунального бытия. Как признавался один бывший служащий Энрона: «Все втыкали ножи друг другу в спины».

В тесной упряжке с «оценкой достижений» шла разработанная Скиллингом система поощрений. В ней дух коллективизации был вообще искоренен как класс. Высшим достижением считалось самолично «нарыть контракт» (get a deal). За это полагались огромные бонусы и продвижение по служебной лестнице. По мнению одного старожилы компании, такой подход вредил долгосрочным перспективам Энрона: «Все сразу теряли из вида общую картину и вместо этого изо всех сил пытались протолкать собственную сделку, даже если она была никчемной. Те, кто работал в Дабхоле (электростанция Энрона в Индии – С.Г.), получили сочные премии, потому что они нашли контракт и довели его до конца. Правда, два года спустя вся эта сделка пошла коту под хвост, однако система не делала различий между временными и долгосрочными ценностями».

В большинстве ситуаций системного кризиса крупных компаний мы можем наблюдать кризис ценностных ориентаций. Как быть, если то, во что мы верили еще вчера, сегодня объявляется неэффективным, ложным, глупым? Осознание собственной неэффективности является одинаково болезненным событием, как для сотрудников, так и для руководства. Характерным выходом из этого травмирующего состояния становятся различные паллиативы и тактический уход от имеющихся проблем.

Часть компаний идет по пути тотальной замены «устаревшего» персонала, который не проявляет гибкости и принятия нововведений, с последующим набором молодых кадров. В этом случае новые кадры изначально подбираются в соответствии с «новыми ценностями» и оказываются в той или иной степени лояльны происходящим изменениям. Однако при этом интеллектуальный капитал организации значительно истощается – вместе с уходящими специалистами теряется их опыт, наработанные контакты, знания моделей поведения в неожиданных ситуациях.

Иное решение можно наблюдать в крупных промышленных компаниях и отраслевых гигантах. Здесь технологические традиции очень сильны и молодой менеджер просто не сможет за короткое время принять на себя весь объем должностных обязанностей. Наиболее частым выходом здесь видят создание «двойной системы»: внутри технологического ядра предприятия сохраняются прежние отношения, цели и традиции, а во внешних коммуникациях поддерживаются традиции западного делового стиля, международных стандартов. Такая система позволяет сохранить значительный кадровый потенциал сотрудников с многолетним стажем, но, по сути, фактически упрочивает и закрепляет стагнацию производства.

Однако большинство компаний идет по пути «инноваций без инноваций». Все изменения вносятся лишь на формальном уровне и структуре отчетности. Чаще всего в такой ситуации руководство предполагает, что все проблемы заключаются в неэффективности исполнения процессов, подборе исполнителей, контроле и т.п. Однако технологии помогают диагностировать лишь факт ошибок, но никак не помогут в определении их системной природы. Например, мы видим, что исполнители не дисциплинированы в подготовке бумаг (просрочки, ошибки, обман). Причиной этого может быть: некомпетентность в вопросах документооборота, низкая мотивация к данному виду работ, отсутствие навыка/привычки. Исходя из формального подхода, нам придется «отработать» все вышеперечисленные версии для определения причин, после чего еще и предложить мероприятия по их устранению. А что если мероприятия не сработают? Тогда придется искать причины неэффективности мероприятий по устранению причин неэффективности.

В реальности, разумеется, люди действуют более целесообразно. Если руководство открыто декларирует свои цели и ценности, а также последовательно демонстрирует свою приверженность указанным направлениям деятельности, то подчиненные, в свою очередь, ощущают уверенность в проектах руководства и действуют соответственно исходя из успеха последних. При продолжительном опыте подобного взаимодействия формируется базовый вид доверия, так называемое «транзакционное доверие».

Он был из породы тех всеми уважаемых русских купцов, какие умели вести свои дела, не обременяя себя и других изнурительными бюрократическими формальностями. Для совершения сделки достаточно было просто словесного обещания, устного договора. Но доверие к данному им "купеческому слову" было таким, что никакие документы не требовались. В Москве в амбарах Куваевской и Консевской мануфактур, ему просто под честное слово, без оформления документов давали в кредит товар на целый капитал. Через год он вновь приезжал в Москву, отдавал занятые деньги и брал новую партию товара.

В большинстве транзакций некоторую долю издержек составляют меры по обеспечению собственной безопасности в указанной сделке. Чаще всего применяются такие общепринятые варианты, как страхование, внесение залога, проверка кредитной истории, получение справок с работы и т.п. В ряде случаев сами по себе проверки и связанные с ними временные и финансовые потери приводят к тому, что потенциально выгодная сделка становится нерациональной и теряет смысл для одной или обеих сторон.

"Люди, друг другу не доверяющие, в конце концов, смогут сотрудничать лишь в рамках системы формальных правил и регламентаций – системы, требующей постоянного переписывания, согласования, отстаивания в суде и обеспечения выполнения, иногда принудительного. Весь этот юридический аппарат, заменяющий доверие, приводит к росту... операционных издержек".

Доверие в повседневной жизни

Не стоит, однако думать, что весь современный социум построен исключительно на формализованных процедурах и тотальном недоверии. При характерном для большинства современных людей общественном поведении, мы можем наблюдать ставшие традиционными проявления доверия. Официант в ресторане приносит блюда без предоплаты, таксист требует оплаты, только фактически доставив пассажира на место,  ну а работники спокойно дожидаются дня зарплаты, доверяя работодателю в его обязательстве выплатить заработную плату (несмотря на то, что трудовые отношения зачастую не оформлены должным образом).

Строго говоря, без доверия невозможны были бы никакие организационные структуры с использованием разделения труда. Изучая становление человека, как социального субъекта, А.Н.Леонтьев предложил в качестве примера ставшую классической метафору Загонщика, для объяснения радикального изменения поведения Homo sapiens на пути эволюционного развития.

Ярошевский М.Г. История психологии от античности до середины XX в.

«Участник первобытной коллективной охоты в качестве загонщика вспугивает дичь, чтобы направить ее к другим охотникам, которые скрываются в засаде. Мотивом его деятельности служит потребность в пище. Удовлетворяет же он свою потребность, отгоняя добычу, из чего следует, что его деятельность определяется мотивом, тогда как действие – той целью, которая им достигается (вспугивание дичи) ради реализации этого мотива».

Здесь мы наблюдаем пример простейшей проектной организации. Объединившись с целью добычи пищи, часть специалистов сфокусировалось на задаче поиска и перемещения мамонта, а другая часть – на его эффективном обездвиживании (в яме) и честном разделе. Общая производительность труда существенно возросла. Мамонт бегает достаточно быстро, чтобы его догнать и обладает огромной силой. Но зато один успешно реализованный проект позволяет обеспечить едой все племя, включая женщин и детей на месяц и даже дольше.

Строго говоря, проект сулит сплошные выгоды всем участникам, но может существовать исключительно на доверии. При этом по своей структуре доверие является скорее социальным ресурсом. Представим себе, что однажды мамонт, несмотря на усилия загонщиков, вырвется из ямы и убежит. Кто виноват? Загонщики, пригнавшие слишком сильного мамонта, или же копейщики, не убившие зверя достаточно быстро. А может быть вся вина лежит на копателях ям, которые сделали ее слишком маленькой. Неуспех рождает недоверие. В следующий раз из-за недоверия загонщики побоятся гнать большого мамонта и начнут плутать в поисках зверя поменьше, копатели же будут требовать заведомо больше времени и людей для выкапывания ям «с запасом».

Я намеренно привожу столь абстрактный организационный пример в качестве демонстрации накопления ресурса доверия в организации. Дело в том, что если мы переименуем загонщиков в менеджеров по продажам, мамонта в клиентский проект и далее по списку, то ситуация окажется более чем часто встречающейся и чрезвычайно эмоционально заряженной. Ситуация конфликтов между «продажниками» и «производственниками» по поводу прохождения заказов стала настолько хрестоматийной, что на ее примере скоро можно будет демонстрировать весь спектр конфликтологических изысканий.

Проявления доверия

Так что же такое доверие? Может быть, это привычка к определенному поведению контрагента по периодическим сделкам? Или же это некоторый ресурс, аналогично счету в банке – сначала накапливаю на небольших сделках, потом расходую по-крупному?

"<…> Власть избрала путь деклараций, ожидаемых населением, с одной стороны, и реализации собственных интересов как отдельной социальной группы - с другой. И население постепенно это осознает. Поэтому между властью и обществом диалог не получится. Диалог с элитой? Элита в России – четко сложившаяся система, и ее представители реализуют свои интересы без всякого диалога. ...Но даже если такая гипотетическая ситуация, при которой диалог элиты с обществом возникнет, следует отчетливо понимать, что его будет сильно тормозить глубочайшее недоверие населения к любым элитам и власти вообще. ...Кредит доверия выдавался уже несколько раз и общество всякий раз «кидали», причем разные группы элит".

Большинство авторов указывают на доверие в контексте социального ресурса или социального капитала. В коллективе с постоянными транзакционными взаимодействиями мы легко определяем и периодически корректируем уровень доверия для каждого контрагента. Однако наибольшие экономические выгоды мы можем получить именно в контрактах внешними участниками: клиентами, новыми поставщиками. Здесь ключевым моментом становится общепринятый для данного социума ресурс доверия. Общество, ориентированное на создание доверия, декларирующее это в ряду своих ценностей и действующее соответственно заявленным намерениям, повышает ресурс внешнего и внутреннего доверия. Действие этого ресурса проявляется во многих областях, но для иллюстрации можно продемонстрировать три наиболее традиционных.

Профессиональное доверие

Общеизвестно, что высококлассные специалисты ряда специальностей предпочитают работать в «свободной» слабо регламентируемой среде, предполагающей значительную долю доверия к качеству процесса и получаемым результатам. Количество регламентирующих правил и количество доверия – обратно пропорциональны и за доверие платят качеством и эффективностью.

Чрезмерная бюрократизация общества, напротив, уничтожает доверие. А это, в свою очередь, ведет к деквалификации наиболее ценных кадров. Работники с огромным потенциалом в такой среде становятся пассивными исполнителями, совершенно равнодушными к результатам труда. Если работника лишают доверия, то автоматически с него снимается и вся ответственность. Отсутствие доверия уничтожает личную инициативу. Кадры становятся винтиками в неэффективной и бюрократизированной машине. Исчезает гордость за мастерство и за личные качества, а труд превращается в некоторый вид наказания.

Более всего опасно то, что при низком уровне доверия на производстве не используются знания исполнителей. Знание и умение становятся прерогативой руководителя. Ошибки начальника здесь не обсуждаются и не исправляются. В информационном обществе делегирование исполнителям целого множества полномочий приводит к созданию так называемой системы облегченного производства, которая дает повышение качества вследствие повышенного доверия и делегирования дополнительных полномочий. Как известно, система эта была создана главным инженером Тойоты – Таиси Оно. В этой системе большую роль играет не только доверие, но и ответственность. Ведь доверие прямо пропорционально ответственности, поскольку ответственность может быть делегирована только тогда, когда уже есть высокий уровень доверия.

Многие профессии, например профессия врача и учителя, изначально облекаются высоким уровнем социального доверия. Во многом это доверие делегируется профессионалам на основании факта принадлежности к определенному сообществу: профессиональной ассоциации, сообществу выпускников университета, благотворительной организации и т.п.

Доверие к символам

Особым родом доверия, который многие даже называют иррациональным, является доверие к символам. Обычно в качестве примера принято приводить доверие к «бумажным деньгам» - купюрам различного достоинства. По сути, купюра является лишь нанесенным на бумагу символом ценности. Мы можем приобретать товары и услуги за бумажные деньги только потому, что значительное число людей на определенной территории доверяет платежеспособности этих денег и готово принимать их к оплате.

Собственно поэтому деньги являются таким же символом государственности как флаг и герб. Платежеспособность денег гарантирована доверием контрагентов и объемом экономики, готовой принимать конкретную валюту к участию в транзакциях.

Однако больший практически интерес представляет доверие к символам, распространяющееся на бренды и товарные знаки. По сути само наличие некоторого символа на товаре сообщает последнему настолько существенный ресурс доверия потребителя, что цена его может быть увеличена иногда в десятки раз по сравнению с аналогами.

Согласно традициям построения бренда в современной экономике, ему принято сообщать ассоциативный ряд и ценностные ориентиры. Таким образом, бренд фактически символизирует ценности компании, производящей данный продукт. При регулярном приобретении товаров с указанным брендом или пользовании соответствующими услугами покупатель становится лояльным бренду.

Доверие к брендам интересно для нас еще и потому, что современная экономическая практика имеет в распоряжении достаточно точные механизмы определения стоимости бренда, которые фактически позволяют дать количественное денежное выражение достигнутого уровня доверия.

Доверие к власти

Несмотря на то, что вопросы политического управления и выходят за рамки данного рассмотрения, хотелось бы обратить внимание читателя на те аспекты доверия к власти, которые проявляются в современном правовом поле и затрагивают как организации в целом, так и каждого наемного работника.

Традиционно государственная власть является гарантом соблюдения прав и свобод граждан и может существовать только на основе доверительного делегирования ей ответственности и полномочий либо со стороны каждого гражданина (демократия), либо представителей элит (монархия, олигархическое управление и т.п.). В условиях отсутствия доверия со стороны общества власть оказывается в управленческом вакууме, так как при этом все возможности влияния на происходящие в государстве процессы ограничиваются лишь силовыми вмешательствами и системой наказаний.

«При дефиците доверия усиливается компенсаторное воздействие власти, которая старается восполнить этот вакуум. Как следствие, уничтожается свобода выбора и возникает тотальный контроль. Уничтожается доверие – уничтожаются социальные желания индивидуума. Наступает общественная разобщенность, ксенофобия и так далее. Неуверенность в завтрашнем дне, страх рисков приобретают деструктивный характер. Последствия недоверия неисчислимы – это отток ценных человеческих ресурсов, отток капитала, разрушение национальной валюты, рост черного рынка, коррупция, криминализация общества и так далее.»

«Не нужно забывать также о том, что государственные реформы тоже нуждаются в социальном фундаменте, в общественной поддержке, в доверии. Без доверия не будет эффективных действий в этой сфере. Прежде чем начинать любую реформу необходимо создать общественное доверие, нужно убедить общество в нужности, перспективности и эффективности реформ. В противном случае они либо будут стоять на месте, либо это будут так называемые "шоковые" реформы».

Отношение граждан к государству в значительной мере переносится и на трудовые отношения в коллективе и на диады «начальник-подчиненный». В первую очередь многие специалисты отмечают пассивность, безответственность и безынициативность сотрудников, которые переносят свой контекст из общественной жизни в жизнь внутри организации. Кроме того, также и общий уровень недоверия переносится в организационные отношения. Многие сотрудники компаний не считают зазорным обманывать работодателя, совершать подлог и даже наносить прямой финансовый ущерб организации в своих личных целях.

Контекст недоверия напрямую связан с общим низким уровнем лояльности организации со стороны сотрудников. Основным факторами, удерживающими специалиста на рабочем месте, продолжают оставаться финансовые мотивы (для специалистов, востребованных на рынке) и страх потерять работу. При этом формально люди демонстрируют «лояльность» организации, продолжая работать многие годы, однако в повседневной деятельности такая квази-лояльность приводит к формальному подходу и заботе исключительно о личных интересах.

Доверие как ценность

Несмотря на то, что при высоком уровне доверия, выигрывают все участники социального процесса, организации и их внешние контрагенты, само по себе доверие является достаточно редким явлением. В некотором полушутливом смысле его можно было бы назвать ценностью уже хотя бы из-за его редкости. Тем не менее, указание доверия как ценности организационной культуры, требует перестройки отношений внутри организации. Действительно, одно дело – создавать доверие к бренду с целью привлечения внешних контрагентов или просто классных специалистов, что сулит прямую и быструю выгоду; совсем другое – создавать внутри организации такую структуру отношений, чтобы уровень доверия постоянно повышался.

Однако и выигрыш от создания внутренней системы доверия в организации совершенно уникален. Главным результатом создания доверительных отношений внутри коллектива является формирование среды обмена знаниями и взаимного развития каждого из участников коллективного труда.

В иерархических структурах знания рассматриваются как индивидуальная неотчуждаемая собственность сотрудника, который, располагая ими, может продвигаться по карьерной лестнице, выполнять работу более эффективно (получая бонусы), получать другие знания и даже манипулировать руководством («Если я уйду, то вы никогда тут не разберетесь»). Соответственно в условиях экономики, основанной на знаниях, одной из существенных задач компании является стимулирование, поощрение, а иногда и принуждение сотрудников делиться и обмениваться полученными знаниями. Но в отличие от объектов материальной собственности, которые можно отобрать тем или иным насильственным способом, знаниями сотрудник поделится только добровольно.

Являясь объектом нематериальной собственности, знания обладают тем преимуществом, что, отдавая знание кому-либо, я не теряю самостоятельной возможности им пользоваться. В результате, в организации, чем больше сотрудники делятся знаниями друг с другом, тем большую выгоду получает каждый из участников процесса и тем активнее растет производительность и стоимость компании в целом.

И здесь мы опять же сталкиваемся с уже упоминавшейся выше проблемой низкого уровня доверия в организации. «А что если я сейчас поделюсь знаниями, а потом меня просто выгонят? Вот я сейчас скажу П-нову как решать такую задачу, он быстро начнет проворачивать свои проекты и меня обскачет!» Люди готовы делиться знаниями внутри собственной организации только при условии доверия к коллегам и их целям, руководству и целям предприятия, миссии компании. Разрушение доверия на любом из участков: недоплата бонусов, исключение позиций из соц.пакета и т.п. практически моментально приводят к закрытости на уровне коммуникации в компании, стремлению получить и скрыть информацию, чтобы потом продать подороже, получить такие знания, которыми можно манипулировать.

Отдельно хотелось бы отметить особенности процессов создания доверия и налаживания эффективного обмена знаниями в распределенных организациях с наличием большого количества региональных филиалов. Собственно, даже непосредственно управляемость таких систем вызывает большие затруднения, что уж говорить об уровне доверия или пространстве обмена знаниями. Тем не менее, как раз распределенные организации более всего и озабочены организацией единых стандартов прохождения процессов, взаимным переносом и внедрением лучших практик из одних филиалов в другие, накоплением опыта ошибочных решений и их  анализа.

Особенностью управления процессами передачи знаний и создания доверия в распределенных структурах, помимо нарушения коммуникации, временных разрывов в передаче решений и их контроле, информационной изолированности, является также и то, что для взаимодействия все чаще используются электронные средства коммуникации, передачи знаний, системы электронного обучения, блоги и т.п. При этом «инициатива из центра» по внедрению, например, системы электронного обучения, обмена знаниями через веб-форум, налаживанию единых процессных стандартов, приводит к тому, что само внедрение либо тормозится по различным причинам, либо исполняется чисто формально. Если уж внутри территориально локализованной организации, где все друг-друга знают, пышным цветом цветет формализм и недоверие, то что уж говорить о системе офисов, где начальник и подчиненный иногда находятся в разных часовых поясах и вся коммуникация ограничивается еженедельным направлением отчетов, да передачей документов.

Многие крупные компании в качестве причины неудачи своих проектов по созданию электронных интранет-порталов, распределенных систем управления знаниями, инициатив дистанционного обучения сотрудников, указывали низкую активность, формальное исполнение показателей (кол-во сообщений в форумах, обновленных страниц, рациональных предложений), подтасовку данных. Использование же специальных средств идентификации личности, анализа ценности переданной информации и качества исполнения ведет все к тем же пресловутым транзакционным издержкам, зачастую сводя на нет все преимущества столь интересных и передовых инициатив.

Только декларируя ценность доверия, постоянно демонстрируя его внутри организации, мы можем рассчитывать на лояльность сотрудников, инициативность в выполнении своих обязанностей и построение среды управления знаниями. Среды, основанной на ценности и применимости знаний внутри организации, а не только лишь на количестве знаний, оригинальности предложений и новизне взглядов. Только постоянно создавая доверие внутри коллектива, демонстрируя его в отношении сотрудников, мы можем достичь процветания предприятия и развития его ключевого ресурса – интеллектуального капитала. Именно в этом контексте доверие и можно назвать ключевой ценностью организации в эпоху экономики знаний.

Источник: журнал "e-Learning World" №2-3'2007