Внимание! Не пропустите!

"Персонал Москва 2008"

4-я cпециализированная выставка по кадровому менеджменту

16 - 17 апреля 2008

Экспоцентр на Красной Пресне, павильон 5

Выставка порадует кадровиков широким спектром представленных услуг как известных, так и активно развивающихся фирм-экспонентов из России, США, Германии и Латвии.

Участники представят продукты и услуги из таких областей, как кадровые услуги, управление персоналом, HR Soft- & Hardware, консалтинг, повышение квалификации, тренинги, помещения для семинаров, безопасность и охрана труда, корпоративные мероприятия, страхование, издательства и т.д.
Полный список участников с кратким описанием области деятельности Вы найдёте на сайте выставки www.personal-moscow.ru

Выставка предназначена для:
директоров / владельцев компаний, членов правления компаний, директоров по персоналу, руководителей отделов кадров, HR-менеджеров, работников отделов кадров, HR-рекрутеров, ответственных за развитие персонала, специалистов в области управления знаниями, начальников и руководителей отделов, консультантов по делам предприятий и персонала, бухгалтеров / финансовых экспертов, специалистов по технике безопасности / охране труда, редакторов и журналистов ежедневной и специализированной прессы и т.д.

На сайте выставки размещена деловая программа выставки "Персонал Москва 2008" – расписание докладов в рамках Практических форумов и дискуссий на Круглых столах. Для участия в Круглых столах необходима предварительная регистрация у организаторов (вся информация на сайте).

Не пропустите лекции ведущих спикеров Нармины Борисовой о роли HR-брэнда и Бригитте Витцер о тенденциях руководства в 21 веке.

Вся необходимая информация о выставке размещена на сайте www.personal-moscow.ru . Во избежание очередей советуем Вам заранее зарегистрироваться на сайте и получить пригласительный билет с личным регистрационным номером, который обеспечит Вам бесплатное посещение выставки.

До встречи на выставке!

Приходите!

V  Выставка "ДИСТАНЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ"

10 апреля  2008 года, Москва

Отель "Рэдиссон САС Славянская", пл. Европы, д 2 (м. Киевская )

11.00–15.00

Организатор: B2Bmedia

Цель выставки – предоставить посетителям наиболее полную информацию о новейших разработках в сфере дистанционного обучения.

Выставка адресована:

• ИТ-директорам;
• HR-специалистам;
• руководителям отделов персонала и корпоративного обучения;
• линейным руководителям, ответственным за обучение сотрудников.

На выставке у посетителей будет возможность:

• познакомиться с лидерами рынка дистанционного обучения;
• посетить презентации ведущих компаний;
• узнать о новейших разработках;
• изучить успешный опыт внедрения;
• получить консультации опытных специалистов.

Участники выставки – лидеры рынка по разработке программных продуктов в области корпоративного обучения.

В рамках выставки предусмотрена разнообразная программа тематических мероприятий:

• презентации компаний;
• мастер-классы по успешному опыту внедрения систем дистанционного обучения;
• консультации специалистов.
  
  Первым 25 посетителям выставки ПОДАРОК от организатора!
  Вход на выставку и все мероприятия в ее рамках бесплатные, по предварительной регистрации.

Регистрация на выставку

Обязательно посетите!

Роберт Хантер, директор-основатель отдела

развития обучения в университете Бирмингема

(Великобритания)

Стивен Кларк, директор по электронному

обучению в университете Бирмингема

(Великобритания)

Мишель Шубридж, директор отдела информационного

обслуживания в университете Бирмингема

(Великобритания)

Управление изменениями

В 2006 году в рамках совместного с ГПНТБ России проекта "Электронные ресурсы в библиотеках и образовании" издательство "Омега-Л" начало выпуск серии переводных лицензионных изданий издательства Facet Publishing - ведущего международного издательства, специализирующегося на книгах для профессионалов библиотечной сферы и информационных технологий. 
С любезного разрешения издателей журнал «e-Learning World» публикует отрывок из книги  «Электронное обучение. Рекомендации руководителям библиотечных и информационных служб» под редакцией Мэксин Меллинг (М., Омега-Л, 2006).

История

В настоящее время электронное обучение — весомый элемент учебной и преподавательской деятельности в большинстве кол­леджей и университетов. Электронное обучение существует в разных ипостасях, но чаще всего университеты и колледжи организуют свою деятельность по электронному обучению в интегрированной образовательной среде (ИОС) или управляемой образовательной среде (УОС). Использование этих двух терминов обсуждается в Инструктивном письме Комитета по объединенным информа­ционным системам (JISC Briefing Paper 01, 2002). В контексте этой статьи эти два термина могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Применение ИОС и электронного обучения в целом продолжает расти, и соответственно, требуется выработать стратегию вузов по организации поддержки и развития электронного обучения, — эта необходимость становится все более очевидной. Это подтверждают и выводы исследования деятельности УОС, проведенного (JISC, 2003): «Две самых распространенных стратегических модели управления разработкой УОС в вузе в настоящее время — это «преимущественно централизованно управляемая деятельность» (40% вузов-респондентов) и общевузовский проект с распределением ответственности между подразделениями внутри вуза (27% респондентов). Это свидетельство заметного перехода к развитию стратегических подходов».
Во многих вузах основные библиотечные, информационные службы и службы поддержки обучения предоставляют услуги по электронному обучению. Согласно отчету Ассоциации информационных систем университетов и колледжей (UCISA) за июль 2003 г., основные ИТ-службы предоставляют услуги ИОС и организуют ее сопровождение в 85% высших учебных заведений. Это бросает серьезный стратегический вызов высшему руководству информационно-библиотечных служб.

Видение электронного обучения

В прежние времена использование информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) для преподавания и обучения ограничивалось созданием учебных материалов, и многие инициативы в этой области уходят своими корнями в 1960-е гг., а возможно, и глубже. Одной из самых крупных инициатив 1990-х гг. была Программа технологий преподавания и обучения (Teaching and Learning Technology Programme, TLTP), финансируемая из фондов высшего образования. Много ценных уроков было извле­чено из ТКГР, в частности, необходимость встраивать учебные материалы в основной учебный план. Работа в этом направлении стала частью третьей фазы TLTP. Другие фонды, такие как Фонд развития преподавания и обучения (Fund for the Development of Teaching and Learning, FDTL), также включали инновационные методики преподавания и обучения в основные учебные планы и программы. Многие инновации FDTL касаются технологий обучения, — но они ставят студента в центр, помогая ему нести больше ответственности за собственное обучение.
Один из ключевых вопросов применения технологий обучения с тем, чтобы поддержать обучение, ориентированное на студента, был поднят в отчете МакФарлэйна (MacFarlane, CSUP, 1992). МакФарлэйн ввел образ интенсивно поддерживаемой среды обучения (ИПСО), которая предоставляет студентам очень широкий спектр поддержки с использованием различных технологий обучения. В отчете Dearing Report (NCIHE,1997) подчеркивается, что ИКТ и технологии обучения крайне важны для создания обучающегося общества, а МакФарлэйн (1998) в свою очередь отмечает: чтобы построить обучающееся общество, нуж­но сделать больше и «потребуются фундаментальные изменения в отношении общества к обучению и знаниям». Он считает, что важно не то, насколько широко мы применяем технологии, гораздо важнее то, насколько качественно мы это делаем. Предложенный МакФарлэйном образ ИПСО, где информационные и коммуникационные технологии позволяют в корне изменить организацию поддержки обучающегося общества, сейчас, с развитием технологий, становится все более реальным. Возможно, мы способны двигаться к созданию того, что МакФарлэйн мог бы на­звать «интенсивно поддерживаемое обучающееся общество».

Текущее положение — где мы находимся сейчас?

Менее чем пять лет назад электронное обучение считалось прерогативой «специалистов» и «энтузиастов». И хотя эти первопроходцы были очень уважаемыми и влиятельными людьми, электронное обучение не рассматривалось как часть «главной дороги». Многие люди полагали, что это — «не для них», что заниматься им слишком сложно и на это потребуется масса времени. Благодаря настойчивости и прозорливости первопроходцев сегодня электронное обучение достигло, пожалуй, своего «совершеннолетия», и очень многие преподаватели используют то, что сегодня назы­вается «смешанным обучением» («blended learning»), — сочетание методов электронного обучения и традиционных методов преподавания и обучения. Исследования JISC (2003) показывают, что на момент составления отчета в марте 2003 г., 83% вузов-респондентов использовали ИОС. Другое свидетельство, отчет UCISA  в июле 2003 г., говорит уже о 85% и утверждает, что цифра продолжает расти, в том числе и благодаря появлению новых моделей электронного обучения (Twig, 2003).
ИОС принимают в разных учебных заведениях очень разные формы. В одних вузах ИОС еще пребывают на стадии пилотных проектов: одновременно тестируется и оценивается несколько ИОС, при этом онлайн-курсов совсем немного; в других вузах ИОС уже внедрены повсеместно. В некоторых вузах до 70% сту­дентов имеют доступ к учебному контенту онлайн, и поэтому ИОС выполняют очень важную миссию в рамках основной деятельности вуза — преподавания и обучения. Современные ИОС не только помогают множеству студентов, они поддерживают целый ряд стилей и способов обучения. Вот только некоторые примеры различных способов изучения курса: доступ к электронным учебникам и изображениям, тестирование, проблемное обучение, поддерживаемое обучение (основанное на методике модерируемых преподавателем дискуссионных групп), интерактивный ви­деоанализ, а также применение самопроверки.
ИОС могут также поддерживать формирование общих и передаваемых навыков: ИКТ-навыков, навыков работы с информацией, навыков планирования самообучения и развития персонала. Во многих успешных случаях именно те навыки, которые нужны сотрудникам, чтобы эффективнее пользоваться электронным обучением в процессе преподавания, помогают формировать те же самые технологии электронного обучения. Например, каждый преподаватель или сотрудник вспомогательных подразделений в университете Бирмингема (см. www.ldu.bham.ac.uk) имеет возмож­ность получить «Сертификат по технологиям электронного обучения в высшем образовании», объемом в двадцать кредитов.

Ближайшее будущее — куда мы движемся?

Количество разнообразных способов обучения, которое мо­жет поддерживаться ИОС, свидетельствует о сложности и искушенности уже созданных систем, однако виртуальные среды обучения по-прежнему имеют большой потенциал для дальнейшего развития. Развитие и совершенствование технологий позволяет вузам и дальше развивать инновационные методы преподавания и обучения, а также помогает изменить систему управления преподаванием и обучением. Поскольку ИОС становятся общевузовским сервисом, или «академическим предприятием», можно объединить предлагаемый спектр услуг в рамках единого портального интерфейса и это значительно повысит уровень поддержки обу­чения и управления. Веб-интерфейсы для библиотечных каталогов, систем управления и финансовых систем помещают целый спектр систем — прежде удаленных от пользователя — на его рабочий стол. И поскольку процессы обмена и объединения информации приобретают в этих системах все больший размах, потенциал для развития очень высок.
Характерное для всего общества движение к «персонализации», скорее всего, будет нормой и для сферы высшего образования. Портальные технологии становятся ключевыми в процессе, который обеспечивает персонализацию обучения. Используя ИОС вуза и другие сервисы, расположенные на портале, студенты могут сконструировать учебные программы, отвечающие их особым потребностям в обучении. Студенты могут иметь доступ к широкому кругу возможностей для самообразования в университетском кампусе, дома, на рабочем месте или в локальной точке доступа, например в библиотеке или учебном центре, что позволит им индивидуализировать свое «пространство электронного обучения» и самым эффективным образом использовать имеющееся многообразие ресурсов и технологий. Эти перемены подтверждают выводы МакФарлэйна о том, что технологии электронного обучения внесут фундаментальные перемены в процесс поддержки и управления обучением. Это предполагает, что изменится (но при этом не станет меньше) роль высшего образования в целом и служб БИС в частности.
Тем не менее, персонализация обучения — это процесс, который нельзя назвать неуправляемым, и хотя он строится вокруг студента, не стоит принижать роль специалистов в области образования. Экспертные знания, многие из которых уже широко применяют­ся, будут востребованы с тем, чтобы создавать новые возможности для обучения. Профессионалы в сфере информации, учебно-методической поддержки, специалисты по предмету будут по-прежнему содействовать, направлять и учить слушателей, точно так же, как по-прежнему будет важна роль исследователей, преподавателей и традиционного вспомогательного персонала. На самом деле, обеспечивать поддержку в обучающемся обществе будут, в большинстве своем, те же специалисты, кто сегодня занимается сопровождением учебных программ. Однако методы их работы и, в особенности, способы их взаимодействия друг с другом в рамках их «профессиональных сообществ», вероятнее всего, изменятся. Во многих учебных заведениях подобные перемены уже происходят, и те новшества, которые надо ввести, будут, возможно, гораздо менее радикальными и разрушительными, чем это может показаться. Основные вспомогательные службы и, в частности, подразделения библиотечно-информационных служб (БИС), могут сыграть активную роль в процессе перемен.
Эффективное использование ИОС требует широкого спектра служб поддержки, включая ИТ-поддержку, управление базами данных, развитие персонала, поддержку обучения и развития и библиотечную службу. Отчет UCISA за 2003 г. содержит статистиче­ские данные, свидетельствующие, что в большинстве случаев эти сервисы предоставляются централизованно управляемыми ко­мандами: например, 85% ИОС администрируют основные ИТ-службы, а 57% вузов, применяющих ИОС, используют эти службы для доставки своих информационных ресурсов (UCISA, 2003).
Перемены, которые неизбежно вызовет внедрение электронного обучения, можно воспринять как угрозу традиционным преимуществам вуза, и не исключено, что сотрудникам вуза будет сложно найти свое место в новом обучающемся обществе. И хотя технологии обучения, несомненно, влияют на то, как и когда мы учимся, в будущем сохранятся и школы, и колледжи, и университеты с настоящими университетскими кампусами и библиотеками. Студенты все равно будут стремиться к общению с другими студентами и преподавателями, а также к участию во внеучебной деятельности.
Университет Хайлэндс и Айлэндс (www.uhi.ac.uk) — пример уни­верситета, позиционирующего себя как «ни в коем случае не виртуального» — (www.uhi.ac.uk/cources/why_uhi/intro_UHI.htm). Это и в самом деле настоящий университет «с реальными зданиями, заполненными реальными людьми». Тем не менее, этот университет поддерживает свое существование и свою индивидуальность посредством значительных инвестиций в развитие технологий. Другие учебные заведения получают новые возможности, чтобы совершенствовать свою деятельность в традиционных рамках и развиваться за пределами общепринятых границ.
Вузы, ориентированные на внешнюю среду, могут обеспечить свое присутствие в школах, магазинах, офисах, заводах и в местном сообществе. Хорошим примером может служить университет Монаш (www.monash.edu.au/about/glance.html), возникший на окраине Мельбурна в 1958 г. Сегодня университет Монаш имеет свои представительства в Италии, Великобритании, Южной Африке и Малайзии. Университет очень широко применяет технологии и «осуществляет свои операции, как физически, так и виртуально, по всему миру» (www.monash.edu.au/international/globaldevelopment/index2.html).
Благодаря развитию виртуально­го обучения и преподавания может вырасти набор на традиционные курсы, преподавание которых ведется по очной форме обучения. Достойный пример — смешанный курс «Доступ в Бирмингем» (www.marketing.bham.ac.uk/recruitment/access.htm); здесь принимают заявления от школьников, желающих расширить пространство обучения и выйти за рамки школы, и позволяют традиционным и нетрадиционным студентам повысить квалификацию и увеличить свои шансы на место в университете.

Разработка стратегии

Как мы изменяемся?
Одна из самых позитивных тенденций, которые мы можем наблюдать, заключается в том, что библиотеки, информацион­ные и другие вспомогательные службы реагируют на изменения и получают выгоду от ИКТ в целом и от электронного обучения в частности. Это следует из того, что процент внедрения ИОС с централизованной поддержкой очень высок, равно как и распространение программ профессионального развития и поддержки. Отчет UCISA за 2003 г. демонстрирует, что почти три четверти учебных заведений считают «ИОС важным компонентом стратегии организации, хотя это пока не подтверждается на практике». Облекая опыт и инстинктивные представления в рамки стратегии, можно приблизить ожидания к их воплощению на практике.
Мы знаем, что в настоящее время существует «множество разных уровней и способов поддержки электронного обучения» JISC, 2003). Некоторые вузы разрабатывают мощные инфраструктуры для того, чтобы обеспечить эту поддержку. Наиболее передовые учебные заведения должны добиваться, чтобы элект­ронное обучение выходило за рамки чисто технологических решений и было полностью ориентировано на потребности студента. Обзор веб-сайтов БИС демонстрирует большое многообразие структур. Учитывая это многообразие, а также широту спектра навыков, необходимых, чтобы разработать и внедрить решения по электронному обучению, мы можем заключить, что единого варианта организации поддержки электронного обучения нет.
Хотя многое уже было написано по поводу управления измене­ниями в этом и подобных контекстах, есть очень мало указаний на то, как применить теорию на практике. Один из проектов, сделавших попытку подобного рода, — «Влияние электронных библиотек на людей» (Impact on People of Electronic Libraries). Этот проект рассматривает воздействие ИКТ на преподавательскую, учебную и исследовательскую деятельность вузовских библиотек и подчеркивает тот факт, что не существует структуры, которая удовлетворяла бы всем требованиям. Структуры должны отражать ключевые факторы, особенно «политические, культурные и исторические». В исследовании отмечается, что многие учебные заведения уже изменили некоторые свои структуры, объединив их, но организационное объединение библиотечных и компьютерных служб автоматически не гарантирует более тесного взаимодействия сотрудников, хотя некоторые факторы могут способствовать этому:

1. объединение операций, поскольку сервисы по-прежнему повторяют друг друга;
2. горизонтальная и вертикальная коммуникация;
3. совместные программы развития персонала и обучения;
4. поддержка в сфере обучения и управления для персонала, участвующего в процессе изменений;
5. сотрудники, занимающие ключевые посты, становятся агентами изменений;
6. лидерство и четкое руководство;
7. стратегии в области ИТ и информации соотносятся со стратегическими целями вуза.

(IMPEL2, 2000)

Если есть все эти компоненты и директор этой службы вместе с эффективной командой лидеров руководят четко и правильно, то объединенная услуга (соединяющая в себе библиотечные, ИТ и часто другие основные сервисы поддержки) имеет все предпосылки для того, чтобы успешно реализовать намеченные преобразования. Те вузы, которым приходится координировать работу нескольких подразделений, сталкиваются с дополнительными трудностями. Независимо от того, какова ситуация в настоящее время, переход к технологиям электронного обучения потребует внесения изменений, и эффективное управление этими изменениями станет важным фактором успеха этого процесса.
Нет одной единственной модели, которая подходит всем, и поэтому CILIP подготовил Инструментарий по управлению изменениями (The Change Management Toolkit, CILIP, 2003). Этот набор инструментов призван предоставить вам «идеи, мысли, темы для размышления; а также средства, которые помогут вам проанализировать различ­ные подходы и соотнести ключевые принципы с вашей ситуацией. Он будет вашей поддержкой в процессе работы над различными аспектами изменений».
Этот инструментарий применим к пяти ключевым областям изменений:

1. природа и масштабы изменений;
2. основные элементы успешного управления изменениями;
3. природа вашей организации — как она будет справляться с изменениями;
4. ключевые факторы, которые помогают и мешают проводить преобразования;
5. человеческий фактор в процессе изменений.

Хотя Инструментарий по управлению изменениями был разработан для внедрения сетевого взаимодействия между людьми, его можно приспособить и для внедрения электронного обучения, независимо от инфраструктур, имеющихся в настоящее время. Однако, как подчеркивается в отчете IMPEL2, управление изменениями подразумевает выработку и принятие стратегии: без стратегии нет направления развития. В отчете IMPEL2 высказывается предположение, что стратегия в области информации должна «координировать все элементы структуры» и должна подразумевать:

1. атмосферу открытости, способствующую обмену мнениями, коммуникации и инновациям;
2. понятные связи между миссией вуза, стратегией и организацион­ными структурами;
3. комиссию по стратегии, нацеленную на достижение результата (важно сохранить баланс между всеми группами участников комиссии — преподавателями, управленцами и руководителями сер­висных служб);
4. отказ от агрессивной политики;
5. всесторонний анализ внутренней и внешней среды;
6. большее внимание к потребностям внутривузовского сообщества,а не к потребностям в развитии технологий;
7. высокую оценку потенциала ИТ во всех их формах для развития вуза;
8. осознание того, что БИС и компьютерные службы так же важны для основной деятельности вуза, как преподавание;
9. признание того, что вопросы формирования навыков владения ИТ являются стратегическими для вуза;
10. сбалансированный между БИС, учебными подразделениями и административными компьютеризированными службами контент;
11. отказ от банальности.

(IMPEL2, 2000)

Разработка структур поддержки электронного обучения

Ключевая задача стратегии развития электронного обучения — создание сильных поддерживающих структур. Как один из основ­ных отделов, служба поддержки электронного обучения должна включать службы программного обеспечения, технической под­держки, поддержки пользователя и управления — все они обеспечивают развитие услуги и ее соответствие потребностям пользователей. Эти потребности изначально очень сложно определить. В сфере, где разных мнений будет много, а объективных показателей — мало (или не будет вовсе), могут возникнуть очень серьезные споры. Чтобы направить обсуждения и споры в нужное русло, необходимо ответить на три основных стратегических вопроса.

1. Является ли ИОС лучшим решением? JISC и UCISA в своих отчетах показывают, что более 80% вузов уже используют в своей деятельности одну или несколько ИОС, и этот процент продолжает расти. Совершенно понятно, что большинство оценивает ИОС как полезный, с точки зрения поддержки преподавания и обучения, ресурс. Насколько хорошо ИОС работает в рамках того или иного вуза, зависит от того, как ее внедряют.
2. Сколько ИОС применять - одну или несколько? Наличие целого спектра ИОС даст вам возможность выбрать платформу электронного обучения. Но, с другой стороны, поддержка нескольких ИОС означает разброс усилий и экспертных знаний; придется также распределять учебные материалы, чего не пришлось бы делать, если бы ко всем элемен­там обучения был единый доступ JISC, 2003). Журнал Сотри1т§ опубликовал недавно серию статей о вузах Соединенного Королевства, в которых наблюдается экстенсивный рост применения решений по электронному обучению. Одним из распространенных комментариев был следующий: «За последний год масштаб применения электронного обучения более чем удвоился, и мы ожидаем, что в следующие двенадцать месяцев эта тенденция сохранится» (Mortleman, 2004). Во всех случаях, рассмотренных в упомянутых статьях, политикой вуза было использование единой ИОС.
3. Должна ли ИОС быть продуктом собственной внутренней разработки, ОреnSоиrсе-решением или «покупным» решением? Типичная фирма-разработчик имеет большую команду профессионалов, которые создают продукт в течение нескольких лет. Небольшая команда из десяти специалистов, проработавшая в течение пяти лет, потратила только на разработку продукта около 100 000 часов, не говоря уже о дополнительных видах деятельности, таких, как консультирование пользователей и создание документации. В случае, если нельзя обеспечить проекту такой уровень предоставления ресурсов, внутренняя разработка будет проигрывать «покупному» решению по функциональным возможностям и техническим характеристикам. ОреnSоиrсе-решения могут казаться привлекательными, так как не требуют затрат на приобретение лицензий для ПО.

 Совокупная стоимость владения продуктом (Total cost of ownership) состоит также из затрат на техническую поддержку продукта и его дальнейшую модернизацию. Недостаток «покупных» решений — затраты на приобретение лицензий. Однако если говорить об общем бюджете внедрения решения по электронному обучению, то стоимость лицензии не является основной статьей затрат, зато в обмен на оплату лицензии покупатель получает протестированное и опробованное решение, с хорошей документацией и качественной поддержкой, а также банком экспертных знаний. Вполне вероятно, что в реальной жизни самым выгодным окажется подход, в котором будут сочетаться элементы всех трех решений. «Покупные» решения могут нуждаться в интеграции самостоятельно разработанных продуктов; а самостоятельно разработанные и полученные из открытых источников системы могут быть построены и расширены с помощью коммерческих инструментов. Все три подхода имеют пра­во на существование, но четкая стратегическая линия и ясное представление о ваших требованиях помогут сэкономить ваше время и усилия.
Следующая стратегическая задача — планирование развития персонала, а также процесса, в котором персонал овладеет комп­лексом навыков, необходимых для внедрения, поддержки и упрочения решений по электронному обучению. Нужно разработать создание необходимых систем поддержки и служб. Проект этих систем будет зависеть от тех структур, что входят в подразделения, а также от политических, культурных и исторических факторов. Достаточно полезный метод планирования поддерж­ки электронного обучения — разделение ее на несколько уров­ней (см. рисунок); это показывает, как те или иные аспекты сер­виса соотносятся с персоналом, привлеченным к их реализации.

Учебная деятельность

Основная причина, по которой студенты используют ИОС, — это их учебная деятельность. Процессом обучения управляют, прежде всего, руководители групп, лекторы, преподаватели, ме­тодисты и т.д. Тем не менее, работающие в библиотеке специали­сты по информации, профессионалы-практики, наставники и аспиранты также могут участвовать в этом процессе.

Компоненты обучения
Чтобы организовать учебную деятельность или процесс обу­чения, руководителю группы студентов (или преподавателю) необходимо классифицировать целый ряд компонентов обуче­ния. Это могут быть тексты, диаграммы, имитации, а также сред­ства поддержки этой деятельности, такие, как дискуссионные форумы, инструменты оценки и любые другие, способные участ­вовать в процессе обучения. На этом этапе процессом управляет руководитель группы, но он нуждается в помощи, руководстве и поддержке со стороны других специалистов в создании и комби­нировании учебных компонентов. Неполный список участников этого процесса может включать разработчиков инструкций, спе­циалистов по технологиям обучения, специалистов в области информации, экспертов по предмету и исследователей.

Информационные ресурсы
Чтобы быстрее встраивать в учебный контент информацион­ные ресурсы (например, онлайновые электронные учебники, базы данных, электронные журналы), используют скомплектованный набор инструментов для поиска и скачивания ресурсов, который иногда называют цифровой библиотекой. Этот уровень может су­ществовать независимо и вне ИОС, но специалисты в области ин­формации — это именно та группа людей, что способна спроекти­ровать эту услугу, посредством которой преподаватели получают информацию о доступных электронных ресурсах. Этот подход поможет преподавателям встроить в учебные программы элект­ронные ресурсы высокого качества. Удачно спроектированный сервис информационных ресурсов должен снизить тенденцию к использованию менее надежных интернет-ресурсов среди препо­давателей и студентов (Brophy, 2002).
Существует целый ряд технических вопросов, связанных с ин­теграцией электронных учебных ресурсов в ИОС, и по этим во­просам вузы взаимодействуют с разработчиками систем. Чтобы поддержать эффективное использование технологий, которые уже есть, а также технологий, что появятся в ближайшем будущем, все ключевые заинтересованные стороны, особенно профессорско-преподавательский состав, должны внести свой вклад: участвовать в отборе ресурсов и анализе способов встраивания этих ресурсов в учебный процесс. Чем выше качество ресурсов, которые имеют­ся в распоряжении профессорско-преподавательского состава, тем успешнее будет их интеграция в ИОС. Неспособность обеспечить доступ к электронным учебным ресурсам в рамках ИОС может со­здать ненужные барьеры для обучения и тем самым подорвать эффективность услуги в целом.

Программное обеспечение
В основе контента и информационных ресурсов лежит уровень программного обеспечения. Это та программа, или система, кото­рая помогает создавать учебные компоненты, управлять ими и представлять их. Этим уровнем обычно управляют специалисты по технологиям обучения, обладающие техническими и педагоги­ческими знаниями, навыками и опытом. Это один из самых важ­ных уровней поддержки, и специалисты по технологиям обучения могут эффективнее достигать своих целей в тесном сотрудниче­стве с преподавателями, специалистами по управлению информа­цией и другим персоналом, поддерживающим обучение. Таким образом будет проще осознавать и интерпретировать потребнос­ти этого персонала. Для специалистов по технологиям обучения также очень важна поддержка специалистов по базам данных в управлении уровнем данных, а также специалистов ИТ-систем, управляющих оборудованием и операционными системами.

Уровень данных
Специалисты по базам данных отвечают за управление данны­ми, но работают в тесном взаимодействии и под руководством спе­циалистов по технологиям обучения и специалистов ИТ-систем.

Операционная система
Управление операционной системой большого сервера фай­лов, необходимого для любой платформы ИОС, — задача для спе­циалиста высокой квалификации. ПО-приложения, размах внед­рения и уровень использования определят конфигурацию сервера. Конфигурация будет меняться по мере роста и разви­тия системы, как будут меняться требования к резервному копированию, модернизации и безопасности. Специалисты по ИТ-системам лучше всего подходят на руководящую роль в этом процес­се, но система должна также отвечать требованиям специалистов по технологиям обучения и обеспечивать интеграцию и взаимо­действие с другими системами — особенно с системами бизнес-процессов, таких, как подбор персонала и учет студентов. Техни­ческие специалисты, способные диагностировать проблемы, производить резервное копирование и решать другие задачи по эксплуатации системы, будут играть важную роль в команде под­держки операционной системы.

Оборудование
Как и в случае с операционной системой, спецификация, кон­фигурация и поддержка эксплуатации оборудования для системы такого масштаба — сложный и требующий специальных знаний процесс. Руководить этим процессом должны люди, обладающие авторитетными знаниями в этой сфере. Как и в других слоях струк­туры поддержки, эти люди будут работать в тесной связи и под руководством других участников процесса, что обеспечит макси­мально эффективное использование человеческих ресурсов и про­цессов.

Руководство процессом
Было бы разумным назначить одного человека, ответственного за руководство всем процессом; основная обязанность этого руководителя — совместить все элементы процесса и обеспечить его целостность. Во многих вузах эта роль носит название «директор по электронному обучению» (Head of e-Learning), хотя существуют и другие определения для этой должности. В Национальном форуме директоров по электронному обучению (HELF — www.helf.ac.uk) сегодня участвует по одному номинированному представителю от двух третей всех вузов Великобритании, и новые вузы продолжают вступать в эту организацию. В обязанности директора по электронному обучению может входить прямое управление одним или несколькими учебными компонентами, однако директор будет координировать работу в рамках всего вуза.

Уровень поддержки сервисов электронного обучения

На схеме показана обобщенная модель; существует множество вариантов разделения и объединения обязанностей. При этом преимущество разделения системы на слои (уровни) состоит в том, что это помогает определить, кто и что должен делать и, что еще важнее, кто за что отвечает. Этот подход может также послужить хорошим инструментом согласования общего видения электронного обучения. Проходя через этот процесс и используя его для разработки стратегии, службы будут взаимодействовать друг с другом в рамках вуза; они будут осознавать, что необходимо сформулировать стратегические задачи, не противоречащие устремлениям других подразделений — стратегии преподавания, обучения и оценки, стратегии БИС, миссии и общей стратегии вуза. Учет рекомендаций IMPEL2, описанных выше, будет способствовать формированию общей стратегии, которая будет обладать большими шансами на реализацию.

Реализация стратегии

Когда стратегия согласована, то, чтобы претворить ее в жизнь, можно обратиться к Инструментарию по управлению изменениями. Потенциально полезной может оказаться и статья Коттера «Почему усилия по трансформации оказываются напрасными» (Kotter, 1995). Коттер исследовал несколько программ преобразований, потерпевших неудачу. И предложил восемь шагов к успеху.

1. Создайте ощущение, что перемены безотлагательны. Технологии
   обучения изменяют наши действия в отношении многих вещей. Электронное обучение в значительной степени меняет то, как мы учимся. БИС придется адаптироваться к этим изменениям.
2. Сформируйте мощную руководящую коалицию. В идеале нужно собрать группу людей, которая будет обладать достаточной властью и ресурсами, чтобы поддерживать и направлять
   усилия по претворению изменений. Для этой группы будет важно стать эффективной командой.
3. Сформулируйте видение процесса изменений. Видение будет поддерживать и направлять усилия по введению преобразований. Необходимо выработать стратегии, как достичь этого видения, и встроить эти стратегии в общевузовские.
4. Обсуждайте это видение. Используйте все доступные каналы коммуникации и создавайте новые каналы там, где это воз­можно, — новостные бюллетени и веб-сайты.
5. Давайте возможность действовать другим, чтобы и они могли достичь видения. Сформулируйте, что именно мешает вводить новшества, ведь эти препятствия подрывают видение. В проекте по электронному обучению придется изменить структуру персонала, например, создать команду специалистов по технологиям обучения, команду электронного обучения, назначить соответствующего специалиста на должность, например, директора по электронному обучению, который будет нести всю полноту ответственности за осуществление этой деятельности. Для разработки и внедрения систем поддержки команде по электронному обучению потребуются
   соответствующие полномочия и сильный лидер. Коттер также предлагает не бояться брать на себя определенный риск и развивать нетрадиционные идеи, виды деятельности и решения. Возможно, чтобы повысить эффективность этого процесса, придется внести определенные изменения в организационную культуру. Если персонал наделяют определенными полномочиями, то нужно поддерживать систему управления рисками, — это поможет избежать обвинений в неоправданных действиях. Так же необходимо применять систему оценки эффективности производимых изменений. Информирование сотрудников об успешных практических результатах и полученных уроках поможет сформировать позитивную обратную связь и приведет к дальнейшим культурным изменениям.
6. Планируйте и формируйте успех. Установите границы этапов процесса изменений и отмечайте работу сотрудников, принимавших активное участие на каждом этапе, награждайте их за успехи.
7. Консолидируйте положительные результаты и добивайтесь дальнейших изменений. В процессе развития процесса изменений постарайтесь не заявлять об успехах слишком быстро. Опираясь на достижения, вы сможете преодолеть препятствия. Для электронного обучения это, вероятно, станет перенесение успешного практического опыта из одной области в другую, где он может пригодиться. Замечайте неожиданные положительные результаты и используйте их для того, что­бы вдохновить новые проекты.
8. Формализуйте новые подходы. Пытайтесь сделать нововведения нормой, встраивая их в текущую деятельность вуза, старайтесь продемонстрировать, насколько вписываются изменения в стратегию вуза и способствуют ее воплощению. Одним из ключевых факторов, не освещенных Коттером, является развитие персонала. Большинство людей, участвующих в процессе внедрения решений по электронному обучению, будут нуждаться в поддержке, а многие — в том, чтобы совершенствовать собственные навыки. Чтобы добиться успеха в реализации этого проекта, необходимо поддерживать персонал и способствовать его развитию.

Существует множество разных подходов к тому, как создать систему электронного обучения и как обеспечивать ее поддержку — выбор решения зависит от ситуации в вузе и тех критериев, которые он выдвигает. В успешной реализации проекта по электронному обучению задействованы техническая и кадровая инфраструктуры, эффективные команды — как проектные, так и формируемые естественным путем профессиональные сообщества.
Сфера электронного обучения все еще находится на ранней стадии развития, но уже начинает влиять на изменение миссий многих высших учебных заведений. В самой широкой интерпрета-ции, это изменение будет означать движение в сторону персонализации предоставляемых услуг (SCONUL, 2004): обучаемый сможет создать собственное образовательное пространство или «образовательный портал», включающий различные виды учебной деятельности, программы дополнительного профессионального образования, учебные ресурсы и контактную информацию, чтобы получать поддержку в течение всей жизни. Это образовательное пространство будет поддерживать обучаемого на протяжении всех его «возрастов обучения» и способствовать переходу к «интенсивно поддерживаемому обучающемуся обществу».

Литература
Allan, B. (2002) E-learning and Teaching in Library and Information Services, London, Facet Publishing.
Brophy, P. (2002) Strategic Issues for Academic Libraries, Relay the Journal of the University College and Research Group, 52, 4—5.
Carly, W. J., Jolly, E. C. and Berry, J. (2004) unpublished report on the SCONUL—UCISA conference E_learning: the evolving role of academic services, held 20 January 2004 at the European Research Institute, University of Birmingham.
Cattermole, J. (2003) Managing in a Converged Service: some considerations from Middlesex University, Belgrade, Serbian Academic Library Association, Belgrade, www.unilib.bg.ac.yu/en/e_sources/infotheca/l—2003/cattermole1.php.
Chartered Institute of Library and Information Professionals (2003) Managing Change Tool Kit, www.cilip.org.uk/practice/managingchange.html.
Committee of Scottish University Principals (1992) Teaching and Learning in an Expanding Higher Education System, the MacFarlane Report, Edinburgh, Committee of Scottish University Principals.
DiVLE (2003) Linking Digital Libraries with VLEs (DiVLE) Programme, Theme С final report, www.jisc.ac. uk/mle_divle_final_reports.html.
Free On_line Dictionary of Computing (2004) http://wombat.doc.ic.ac.uk/foldoc.
Fund for the Development of Teaching and Learning (FDTL), www.ncteam.ac.uk/projects/fdtl.
Hunter, R. (1997) The Role of Learning Support in the Development of a Key Skills Programme and an Intranet to Support it, Electronic Library, 15 (5), 357—62.
IMPEL2 Project (1998) Monitoring Organisational and Cultural Change, http://online.northumbria.ac.uk/faculties/art/information_studies/impel.
IMPEL2 Project (2000) Structure and Strategy, http://online.northumbria.ac.uk/faculties/art/information_studies/impel/struct.htm.
Joint Information Systems Committee (2002) Briefings Paper 01, www.jisc.ac.uk/index.cfm ?name = mle_briefings_l.
Joint Information Systems Committee (2003) Study of MLE Activity, www.jisc.ac.uk/project_mle_activity.html.
Kotter, J. Р. (1995) Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March — April, 59—67.
Lynch, B. P. and Smith, K. R. (2001) The Changing Nature of Work in Academic Libraries, College & Research Libraries, 62(5), 407—20.
MacFarlane, A. (1998), Information, Knowledge and Learning, Higher Education Quarterly, 52 (1), 77—92.
Mortleman, J. (2004) www.vnunet.com/news/1155818; www.vnunet.com/news/1156533;
www. vnunet.com/news/1152670;
www.vnunet.com/news/1154020.
National Committee of Inquiry into Higher Education (1997) Higher Education in the Learning Society (the Dearing Report), London, HMSO, www.leeds.ac.uk/educol/ncihe.
Oliver, R. (2002) Winning the Toss and Electing to Bat: maximizing the opportunities of online learning. In Rust, C. (ed.), Proceedings of the 9th Improving Student Learning Conference, Oxford, Oxford Centre for Staff and Learning Development, 35—44.
Online Computer Library Center E_learning (2003) Libraries and the Enhancement of E_learning, OCLC, www.oclc.org/index/elearning/default.htm.
Shoebridge, M. I. (2004) Presentation at the SCONUL—UCISA conference E_ learning: the evolving role of academic services, held 20 January 2004 at the European Research Institute, University of Birmingham.
Society of College, National and University Libraries (2004) Vision,www.sconul.ac.uk.
Teaching and Learning Technology Programme (TLTP), www.ncteam.ac.uk/projects/tltp.
Twig, C. A. (2003) Improving Learning and Reducing Costs: new models for online learning,
www.educause.edu/ir/library/pdf/ERM0352.pdf.
Universities and Colleges Information Systems Association (2003) VLE Survey, www.ucisa.ac.uk/groups/tlig/vle/index_html.
Wenger, E., McDermott, R. and Snyder, W. M. (2002) A Guide to Managing Knowledge: cultivating communities of practice, Boston, MA, Harvard Business School Press.
Wenger, E. (1998) Communities of Practice: learning as a social system, Systems Thinker, www.co_i_l.com/coil/knowledge_garden/cop/lss.shtml.

Заказать книгу «Электронное обучение» можно по телефонам (495) 777-17-99, 258-08-38 или по электронной почте office@omega-l.ru.
Специальная скидка для библиотек - до 25%.
С порядком получения и оформления заказа можно ознакомиться на сайте издательства «Омега-Л» www.omega-l.ru.

Источник: журнал "e-Learning World" №2-3'2007