Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Секреты бизнеса. Предприниматели рассказывают..." на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Студенты учатся, а о Школе IT-менеджмента уже знают в Индии.
 |
Школа IT-менеджмента АНХ |
 |
Добрый день, уважаемые подписчики.
Интересные люди индусы... Вот один директор солидной компании разработчиков из Индии приезжал к нам в Россию для установления сотрудничества с нашей Школой. Надо же, и в Индии откуда-то узнали уже.
А пока до конца февраля продолжается набор на программы:
- "IT-менеджер": project manager, бизнес-аналитик. 3-ий поток
- "Мастер информационного менеджмента": CIO, MIS. 1-ый поток
Группы учащихся уже на грани укомплектования, но места еще есть.
Напоминаю, что группы не более 20-25 человек. Сроки обучения: 8 и 12 месяцев соответственно.
Оплата по программам - по частям.
Если у Вас есть какие-то вопросы, просто звоните и уточняйте: 564-87-58, 937-02-94 - Светлана Волкова (10:00 - 19:00)
Сайт Вы наш уже знаете - www.itmane.ru
И сегодня в рассылке:
1. Сто правил для Project Manager - Руководителя проектов (продолжение)
2. "Как победить, как выжить..." - по мотивам Круглого стола "Преимущества и недостатки IT-групп: самооценка и взгляд со стороны"(окончание)
1. Сто правил для Project Manager (Руководителей проектов).
Оглавление:
- Project Manager - Руководитель проекта
- Начальная работа
- Коммуникации
- Люди
- Обзоры и доклады
- Подрядчики и люди, заключающие контракты (в этом выпуске рассылки)
- Инженеры и ученые
- Аппаратное обеспечение
- Компьютеры и программное обеспечение
- Высшее руководство, программирование офисных работ и выше
- Программное планирование, составление бюджета и оценка
- Клиент
- Инструкции по управлению
- Принятие решений
- Профессиональная этика и честность
- Руководство проектом и командная работа
- Встреча и избежание неудач
Подрядчики и люди, заключающие контракты
Правило 47: Project Manager не контролирует работу подрядчика, он ее направляет. В ситуациях, когда производится оплата труда, управленческий персонал должен приложить все усилия, чтобы удостовериться, что подрядчик добился лучшего результата(не вышел из графика, хорошо выполнил работу). Подрядчики редко терпят неудачу, НАСА же чаще, именно поэтому им необходимо активно поддерживать друг друга. По этой же причине низкий результат приносит управляющему Project Manager не меньше ущерба, чем менеджеру подрядчика. Это означает, что первый не получает требуемую работу.
Правило 48: Вознаграждение - хороший стимул для воспитания дисциплины как у подрядчика, так и у руководства. Данный опыт (результат) показывает уровень, на котором находится проект, а также управленческие навыки обеих сторон. Система оценки проектного менеджмента (СОПМ) должна использоваться для проверки результатов. Ряд плохих результатов требует вмешательства высшего управления для определения причины. А ряд хороших результатов, соответствующих СОПМ, отражает процесс хорошего управления проектом, но если результаты не соответствуют СОПМ, высшее руководство должно принять меры, чтобы выяснить причину.
Правило 49:Вопрос нравственности (морали) персонала со стороны подрядчика очень важен для руководящего (управляющего) менеджера. Также как Вы не хотите покупать автомобиль, собранный недовольными служащими, Вы не хотите покупать компьютерное оборудование, разработанное людьми, у которых отсутствует какая-либо мотивация. Вы должны принимать активное участие в создании мотивации для каждого человека, работающего над проектом.
Правило 50: Быть дружелюбным с подрядчиком - это замечательно, быть другом подрядчика - это может помешать Вашей объективности.
Правило 51: Помните, Ваш подрядчик обычно работает " один на один " с Вашим коллективом. Каждый член Вашего персонала стоит Вам, по крайней мере, одного человека по контракту в год.
Правило 52: Подрядчики зачастую оценивают коллег по руководству в соответствии со штатом, набранным для проекта. Если они посчитают Ваших работников неопытными, то, со своей стороны, поставят на проект еще более неквалифицированных людей.
Правило 53: Подрядчики хорошо относятся к клиенту, который обращает внимание на то, что они делают, но не слишком хорошо к клиенту, который постоянно проверяет (контролирует) их деятельность. Основное правило - клиент всегда прав, но стоимость услуг возрастает, если клиент всегда все делает по-своему, вместо того, чтобы следовать указаниям подрядчика (выполнять действия, запланированные подрядчиком). Основное правило: никогда не вмешивайтесь в действия подрядчика до тех пор, пока они не приобрели фатальный характер или не стали слишком дорогими (то есть, здесь действует старая поговорка: лучшее - враг хорошего).
Правило 54: Единственное решение, которое можно принять по отношению к слабому Project Manager, - избавиться от него как можно быстрее. Основная работа (задача) Project Manager - поддерживать в клиенте ощущение счастья. Убедите работающих с Вами, что не лесть, а выполненная в срок работа, ее стоимость и качество радуют Вас.
Эдуард Пройдаков, Ирина Дмитриева
Copyright 2001, All rights reserved ITM ANE
2. Как победить, как выжить... (окончание)
В Академии народного хозяйства (АНХ) прошел круглый стол,
организованный PC Week/RE, Школой IТ-менеджмента АНХ и компанией
Рамблер
В разговоре участвовали:
Игорь Агамирзян (Microsoft), Алексей Беляев ("Рамблер"), Ирина Рогожкина (Школа ИТ-менеджмента АНХ), Игорь Рябенький (Unitspace), Сергей Королев (Luxsoft), Виктор Вайнштейн ("АйТи"), Владимир Дрожжинов ("Стратегические бизнес-системы"), Марина Трошенкова (Ulter Systems), Андрей Кошкин (Департамент правительственной информации).
Вел встречу Игорь Ашманов ("Ашманов и партнеры").
...
В. Дрожжинов: Я считаю, что здесь ничего оригинального по части России нет. Это и в Америке бывает, и в Индии, и где угодно. Единственный способ - это четкое выстраивание технологии, над ней - управление проектами и плюс квалифицированные кадры. Если эти три компонента постоянно мониторить и настраивать, то можно добиваться, что в 90% проектов будут выполнены все необходимые требования заказчика. Но все равно есть некие риски, что 10% проектов будут сорваны, а бюджет перебран.
Вопрос заключается совсем в другом: нужно ли управление проектами как некоторая формальная процедура вообще?
Когда в компании начинают внедрять формализованные процедуры управления проектами? Только тогда, когда клиенты этого требуют. Руководитель одной офшорной российской компании рассказал, что как только они перешли на систему time & materials, сразу были вынуждены поставить формальную систему управления проектами. Почему? Потому что каждая пятница - это судный день: по всем проектам (а их 105!) нужно было посылать в Америку репорт. И тогда они вынуждены были поставить формальную систему управления проектами, которая снизила трудозатраты на эту учетную функцию и подачу отчетов заказчику.
В. Вайнштейн: Я могу привести очень смешной пример. Нам из Америки пришел запрос от человека с русской фамилией, дескать, я хочу с вами поработать по заказной модели, у меня есть тестовый проект, оцените мне его. Мы все аккуратно сделали: вот документация, вот project managers, вот управление качеством (ну Америка же!) и еще куча компонентов. А он нам присылает разъяренное письмо, что наши цены просто невозможные. Но мы-то сделали все как надо! А он в ответ: вот мне дадут код и этого вполне достаточно, ни документации не надо, ничего.
И. Агамирзян: В советское время существовал ли project management как таковой?
И. Рябенький: Конечно.
И. Агамирзян: По целому ряду проектов он однозначно был. Почему же заказчики не готовы за него платить?
С. Королев: Ясно, что большинство проектов не выдерживают сроков и не укладываются в бюджет, но у одних компаний заказчики остаются удовлетворенными выполнением проекта, а у других - нет. Известено, что 90% времени программист говорит, что осталось сделать 10% работы. И если так говорить заказчику долго, то он будет недоволен. А если вовремя отслеживать все возникающие проблемы и объяснять заказчику, почему происходит увеличение стоимости и сроков, то результат будет другой. Это все зависит от менеджера проекта. Во-первых, он должен действительно понимать, на какой стадии находится проект, а во-вторых, должен уметь донести это до заказчика.
И в результате проект может быть успешным. Такой пример. Мы планировали один из первых проектов с "Боингом" на три месяца, а он чуть-чуть не дотянул до двух лет.
А. Кошкин: Я бы хотел услышать от вас, как вы работаете с госзаказчиком - учреждениями, ведомствами. Я сам таким заказчиком отчасти являюсь. Каковы особенности менеджмента со стороны госучреждений? Есть ли проблемы?
В. Дрожжинов: Сливание денег в конце финансового года - вот основная проблема.
А. Кошкин: Я говорю сейчас о менеджменте.
В. Дрожжинов: А это и есть ваш менеджмент - управление финансами, т. е. как вы финансируете те проекты, на которые подряжаете коммерческие структуры. Когда я работал в советское время в госструктуре, то тогда деньги четко раскладывались поквартально. Сейчас, в демократической России, все это почему-то сломалось.
В. Вайнштейн: На самом деле нельзя говорить, что госзаказчики - монолит. Например, Центральный банк деньги платит честно, два раз в год, и управление проектами там идет очень хорошо. А есть другие министерства и ведомства, где квалификация менеджеров со стороны заказчика очень низкая и с оплатой затягивают.
В. Дрожжинов: Ну что вы хотите, если в бизнесе менеджер проекта получает 3-4 тыс у. е., а в госструктуре - 3-4 тыс. руб.? Ну разве это сопоставимо?
А. Кошкин: Несопоставимо. Но тем не менее какие-то люди работают в госучреждениях и в силу каких-то причин находятся на этой маленькой зарплате. Я почему спросил вас о работе с госучреждениями. Дело в том, что когда идет речь о принятии решения, чтобы потратить пусть даже крохотные бюджетные деньги на какой-то ИТ-проект, например на сайт, то возникают мучительные размышления: а правильно ли мы оцениваем те услуги и решения, которые предоставляет нам исполнитель, не лучше ли найти подведомственное учреждение, где на коленках пара полугениальных программистов все нам сделает, а мы заплатим им что-то в виде премии в конце года.
В. Дрожжинов: Специалисту надо платить... Откуда тогда в госструктуре найдутся люди, которые могут оценить правильность проекта, правильность бюджета и пр.
В. Вайнштейн: Я бы хотел сказать несколько слов об экспорте софта на мировой рынок. Мне кажется, что у этого сектора в России есть будущее, и это подтверждается результатами исследований, которые говорят, что этот рынок растет в год в полтора-два раза. Если мы еще образование потянем, чтобы поставлять квалифицированную рабочую силу, то я считаю, что эти темпы роста сохранятся. Хорошо было бы и наоборот, чтобы наши квалифицированные специалисты, поработав на западного заказчика и привыкнув к определенной бизнес-структуре, приучали к ней и наших российских заказчиков. Потихоньку-полегоньку, но мы прививаем нормальную бизнес-культуру и в российских проектах.
Еженедельник PC Week
Информация о Школе: Школа проводит переподготовку TOP-менеджеров: CIO, MIS по 570-часовой программе (1 год); IT-менеджеров: project manager, бизнес-аналитик по 530-часовой программе (8 месяцев) без отрыва от производства, по окончании обучения выдается диплом государственного образца Академии народного хозяйства при Правительстве РФ
Контактная информация: www.itmane.ru, тел. +7 (095) 937-0294, 564-8758, email: info@itmane.ru
| http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru |
Отписаться
Убрать рекламу |
| В избранное | ||
