В данной рассылке находится продолжение статьи Алексея Кайдалова "Команда ИТ-проекта: как избежать проблем"

Продолжение...

Команда исполнителя

В общем случае задача формирования команды исполнителя проще по ряду причин. Чаще всего с этой стороны выступает специализированная компания, изначально нацеленная на выполнение проекта и подготовленная к этому, в том числе, в плане подбора кадров. Кроме того, в отличие от членов команды заказчика, часть сотрудников команды исполнителя может быть нанята на свободном рынке труда, даже после формального старта проекта.

1. Координатор (руководитель проекта) от исполнителя. Как ни велико значение куратора и координатора от заказчика, в большинстве случаев ход проекта определяется руководителем проекта от команды исполнителя. Именно он в итоге составляет план работ по разработке, доработке и внедрению, включая индивидуальную загрузку конкретных сотрудников (в их число входят и специалисты заказчика, например эксперты), и контролирует выполнение этого плана.

Кроме задач планирования, в обязанности координатора от исполнителя входит решение всех текущих вопросов взаимодействия с заказчиком, поэтому требуется сотрудник тактичный, умеющий гасить конфликты, и в то же время достаточно компетентный и твердый, чтобы аргументировано отстаивать свои позиции. Качество решения этих задач критическим образом влияет на ход проекта, из чего следует, что данная роль в проекте является самой ответственной и риски неправильного подбора кандидата на эту должность наиболее велики. Можно утверждать, что неудачное назначение руководителя проекта от исполнителя с большой вероятностью приведет к серьезным трудностям или даже полному провалу проекта.

Следует отметить, что существует задача курирования проекта компанией-исполнителем, а именно - решение стратегических вопросов, связанных с оплатой и сроками проекта и т.п. При условии хорошей формализации маркетинговой политики компании-исполнителя эти функции выполняет менеджер по продажам, в иных случаях - руководство компании. Однако решение этих задач должно преимущественно находиться вне рамок проекта, обычно до начала его выполнения. По этой причине данная роль отдельно не рассматривается.

Многие компании-исполнители ИТ-проектов имеют в штате подходящих кандидатов, возможно, даже зарекомендовавших себя успешным выполнением предыдущих проектов. Вместе с тем, это условие выполняется не всегда. К тому же, проект проекту рознь, и сотрудник, успешно выполнивший небольшой по объему проект, может не справиться с проектом большего размера или выполняемым в других организационных условиях. В ряде случаев руководитель проекта может быть нанят компанией-исполнителем на свободном рынке труда, однако такой подход чреват еще большими рисками и должен применяться с максимальной осторожностью.

Вопросам замены руководителя проекта от исполнителя посвящено немало публикаций, поэтому в данном случае он будет упомянут коротко. Этот крайне нежелательный процесс, увы, часто осуществляется в реальной практике по той простой причине, что компании-исполнители пытаются предотвратить провалы проектов, идущих неудачно по причине плохой работы координаторов.

2. Консультанты, аналитики. В общем случае, это специалисты по предметной области и по внедряемой программной системе. Выполняют две основные задачи: отвечают за сбор и предоставление участникам проекта различной информации (в части автоматизируемых бизнес-процессов и технических деталей реализации). Кроме того, в проектах внедрения настраиваемых систем - определяют необходимые настройки, и в большинстве случаев физически их выполняют. В известной степени, их можно рассматривать как экспертов со стороны исполнителя. Отличие консультантов от экспертов заказчика обычно состоит в лучшем знании стандартных, универсальных ИТ-решений для различных областей бизнеса и умении связно подавать информацию в виде технического задания, рабочей документации и других письменных документов.

При этом следует отметить, что аналитики не являются свободными собирателями информации <обо всем>, а действуют строго в рамках плана работ, определяемого руководителем проекта. В противном случае высок риск <распыления> знаний и получения широкой, но недостаточно детальной документации. С другой стороны, от координатора не требуются экспертные знания даже по вопросам, находящимся в текущей проработке. Всю фактическую информацию и варианты для принятия решений ему предоставляют именно аналитики.

Замена консультантов по ходу проекта нежелательна. Относительно безболезненно она проходит только на начальных стадиях, пока конкретный сотрудник не начал хорошо разбираться в бизнес-процессах заказчика. После этого замена, как минимум, невыгодна: нового консультанта опять потребуется обучать тому же самому, на что уйдут время и деньги. С другой стороны, риски замены консультанта в ходе проекта обычно не носят критического характера: в крупных проектах участвуют несколько консультантов, имеется определенное предложение таких специалистов на рынке труда.

3. Разработчики, кодировщики. Принимают участие в проекте со стороны исполнителя во многих случаях, когда требуется разработка или доработка программного кода. Также используются для решения различных интеграционных и миграционных задач, почти всегда сопровождающих крупные проекты, например, написание программных мостов обмена данными между старой и новой системами заказчика. Разработчики могут получать задания как от руководителя проекта, так и от руководителей общей разработки программной системы, в случаях, когда речь идет о проектах внедрения тиражируемых продуктов. В некоторых случаях квалифицированные разработчики могут принимать участие в принятии оптимальных технических решений по ходу реализации проекта.

В подавляющем большинстве случаев замена разработчиков исполнителем по ходу проекта не несет существенных рисков и широко используется на практике. На рынке труда имеется достаточное предложение разработчиков практически в любых программных средствах.

4. Технический ИТ-персонал. Аналогичный таковому со стороны заказчика, в проекте используется технический персонал исполнителя. Сюда относятся тестировщики, сотрудники службы техподдержки, системные администраторы.

Тестировщики исполнителя выполняют важную функцию по проверке работоспособности системы (или ее модулей) до ее передачи заказчику.

Взаимодействие команд

Помимо правильного подбора каждой из двух команд, необходимо наладить их конструктивное взаимодействие между собой, так как по отдельности ни одна из команд не справится с поставленной задачей. Причем данное взаимодействие должно идти по строго определенным правилам, иначе проект неминуемо ждут неразбериха и хаос, сопровождающиеся, в лучшем случае, срывом сроков выполнения работ.

Часть взаимодействий, не показанных на схеме горизонтальными стрелками, может осуществляться через вертикальные связи. Например, аналитики могут получать информацию не только от экспертов, но и непосредственно от координатора заказчика, куратора, технического персонала и других сотрудников. В этих случаях обычно предполагается использование горизонтальной связи <управление проектом>, поскольку данные взаимодействия инициируются и далее находятся на общем контроле обоих координаторов. Основные горизонтальные связи, изображенные на схеме стрелками, следует коротко прокомментировать.

Управление проектом. Отражает взаимодействие координаторов в процессе осуществления проекта. Необходимо, чтобы через этот канал шел основной поток управляющих проектом решений. В том числе, как уже упоминалось, эта связь может использоваться для организации других горизонтальных связей.

Важные организационные вопросы. Наиболее существенные вопросы проекта требуют непосредственного участия куратора, что отображено отдельной связью на схеме. Это - вопросы осуществления оплаты, развертывания дополнительных работ, изменений в текущем проекте (договоре) в плане стоимости, объемов и сроков, и аналогичные организационные вопросы самого высокого уровня. В таком взаимодействии почти всегда также принимает участие координатор от заказчика, а иногда - и некоторые представители компании исполнителя, не показанные на схеме, в лице сотрудников служб маркетинга и даже руководства компании - когда решаются наиболее ответственные вопросы.

Сбор информации для анализа. Получение первичной информации о бизнесе заказчика осуществляется консультантами, аналитиками исполнителя от экспертов и координатора заказчика. Могут привлекаться и другие сотрудники заказчика, но данный канал должен давать основной поток информации для аналитиков и консультантов.

Ошибки, вопросы технической поддержки. Отражает поток информации, получаемой службой технической поддержки исполнителя на поздних стадиях выполнения проекта, когда установленная система начинает реально эксплуатироваться заказчиком и необходимо сообщать исполнителю об ошибках в программе и задавать вопросы по настройкам и правильному выполнению в ней различных функций. Поток, изображенный стрелкой на схеме, сознательно лишен <источника>: информация может поступать от любых участников команды, в том числе от группы техподдержки или от сотрудников бизнес-подразделений заказчика.

Техническое взаимодействие под контролем координаторов. В процессе выполнения проекта постоянно осуществляется техническое взаимодействие, например - системных администраторов заказчика и исполнителя между собой для наладки базовых программных и технических средств, устранении сбоев и т.п. Координаторы инициируют это взаимодействие и далее осуществляют только общий контроль, не вмешиваясь в него непосредственно без крайней необходимости.

Естественно, приведенная схема команды ИТ-проекта и механизма ее функционирования не являются единственно возможными ответами на поставленные вопросы. Вполне допустимы и другие правила подбора эффективно работающей команды, особенно учитывая разный масштаб и характер проектов. Главное, чего хотелось достичь - показать важность этой проблемы и дать набор рекомендаций, позволяющих добиться ее качественного решения.

Служба техподдержки начинает играть существенную роль на поздних стадиях внедрения, на этапе опытной эксплуатации и после завершения внедрения, в процессе сопровождения системы. В этой службе иногда выделяется особая роль руководителя техподдержки (часто для конкретного заказчика или группы заказчиков), имеющего непосредственные взаимоотношения с сотрудниками заказчика, в его функции входит первичный анализ поступающих от них замечаний и вопросов по работе системы. В других случаях эти функции может выполнять координатор от исполнителя.

Системные администраторы исполнителя обеспечивают работоспособность технических средств, каналов связи и системного программного обеспечения, во взаимодействии со своими коллегами со стороны заказчика.

Аналогично техническому ИТ-персоналу заказчика, риски замены технических сотрудников исполнителя почти никогда не носят критического характера.

Системные администраторы осуществляют техническую поддержку проекта, ведают вопросами безопасности и разделения доступа к данным.

Все приведенные роли, несмотря на их важность, не предполагают принятия ключевых решений по ходу проекта. Кроме того, обычно их выполнение возложено на довольно большое число сотрудников. Соответственно, риск отсутствия или замены конкретного сотрудника для проекта чаще всего невелик. Вместе с тем, следует избегать плохой организации этих служб в целом, иначе неприятные последствия могут быть гораздо серьезнее. Для этого, на старте проекта, должен быть официально утвержден регламент работы технического персонала в проекте.

Я очень интересуюсь вашим мнением о рассылке. Присылайте все вопросы, предложения и замечания на slava_shevtsov@mail.ru.

Всего вам хорошего!
Слава Шевцов

http://www.Rentaguru.ru/ - найм специалистов на разовые проекты