МОТИВАЦИЯ: КНУТ ИЛИ ПРЯНИК?

Известную пословицу о том, что "денежка дорожку прокладывает" можно в полной мере отнести и к вопросу мотивации сотрудников. Естественно, что материальная компенсация может послужить серьезным мотивирующим фактором в работе. Однако вполне очевидно, что "не хлебом единым" жив человек, и без морального признания результатов его труда ему будет не хватать энтузиазма для достижения новых карьерных высот. В то же время поощрение не выражается только в том, чтобы "платить" и "хвалить". Многие специалисты полагают, что не менее эффективным методом мотивации служит, к примеру, аттестация, поскольку ее цель не "репрессии", а повышение шансов у квалифицированных работников выделиться на фоне остальных.

Существует множество школ и теорий мотивации трудовой деятельности. Самый длительный во времени и укоренившийся в сознании – административный подход, заключающийся в усовершенствовании организации труда путем ужесточения производственной дисциплины, использования различных систем административных наказаний и поощрений. На сегодняшний день наиболее актуальными и перспективными, по мнению большинства специалистов, являются экономический, социальный и психологический подходы:
* экономический заключается в разработке и применении систем материального стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение результатов труда;
* социальный базируется на том, что человек как существо социальное вовлечен в процессе работы в определенные объединения людей и нуждается в признании результатов своего труда;
* психологический исходит из индивидуальности каждого человека, потребностей, ценностей, ожиданий и стремлений личности к реализации своих потенциальных возможностей.

В процессе своей деятельности большинство компаний, как правило, используют в той или иной степени методы всех мотивационных подходов. Лишняя денежка карману не в тягость, или Экономический аспект мотивации
В настоящее время есть различные системы оплаты труда сотрудников. По форме зарплата может быть повременной или сдельной. Повременная подразделяется на простую и премиальную. Начальник отдела найма, оценки и развития департамента кадровой политики КЦ ОАО «МТС» Юлия Попова рассказывает, что у них в компании система компенсаций состоит из постоянной и переменной частей, а также социального пакета: «Постоянная часть вознаграждения (оклад) определяется на основании должностного разряда (грейда), а переменная часть зарплаты включает в себя квартальные и годовые бонусы, которые зависят еще и от личного вклада сотрудника».
Сдельная оплата имеет значительно больше подвидов: прямая, коллективная, косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная, аккордная, что позволяет подобрать для каждого сотрудника наиболее оптимальную схему материальной мотивации. Управляющий партнер международного рекрутингового агентства Antal International Тремейн Элсон рассказывает: «Если компания платит своим специалистам меньше их среднерыночной стоимости, то это сводит на нет все остальные усилия по удержанию сотрудников, а деньги, затраченные, к примеру, на корпоративные мероприятия или тренинги по тимбилдингу, уходят впустую. Однако определить стоимость того или иного работника бывает достаточно сложно, тем более что она постоянно меняется». В таком случае на помощь может прийти аттестация.

Доверяй, но проверяй

Директор центра делового развития «Бизнесград» Ирена Бетанова считает, что аттестация помогает определить квалификацию специалиста, уровень его знаний, наличие практических и деловых навыков, а также степень эффективности выполнения им функциональных обязанностей. Менеджер по маркетингу и коммуникациям российского подразделения Ruukki Олег Волков отмечает, что в последнее время подход руководителей к аттестации изменился: «Теперь это, прежде всего, инструмент мотивации персонала. Но для завоевания лояльности сотрудников важно, чтобы она не оставалась формальной процедурой, а служила аргументом дальнейшего развития кадров. Ведь результаты оценки показывают возможные направления роста специалиста или необходимость его перемещения». Так, все аптеки сети «36,6» ежегодно проходят аттестацию на присвоение категории: оцениваются такие показатели, как выполнение планов продаж, уровень сервиса клиентов, выручка на одного сотрудника, и от присвоенной категории зависит размер тарифных ставок персонала аптеки.
Руководитель отдела персонала группы компаний «ПРОПЛЕКС» Наталья Сергиенко рассказывает о процедуре аттестации, которая проводится на предприятии раз в год и при наличии соответствующего потенциала у сотрудника позволяет ему расти по производственной цепочке, что отражается и на его заработной плате. Существует целостная система, связывающая обучение и оценку персонала, и внутри нее заложены возможности для роста в межаттестационный период. «В результате мы не боимся, что потеряем рабочих высокой квалификации», – заключает эксперт.
Правда, у идеи аттестации есть не только сторонники, но и противники, утверждающие, что она служит лишним стрессом для персонала и отрицательно влияет на атмосферу в коллективе, привнося дополнительное напряжение. По мнению Олега Волкова, главная составляющая успешной процедуры – это информированность персонала: «Цели проведения аттестации должны быть понятны и интересны как руководителям, так и подчиненным. Если не будут соблюдаться необходимые принципы – всеобщность, открытость, непредвзятость, – то все конструктивные и новаторские идеи, направленные на повышение производительности труда и заинтересованности персонала в его результате, скроются под тенью недоверия».
По словам директора по персоналу компании «Ариэль Групп» Марины Гусевой, для того чтобы избежать негативной реакции на проведение аттестации, можно на этапе ее подготовки «воспользоваться привлечением сотрудников с лояльным отношением к этой процедуре и пользующихся уважением и авторитетом у своих коллег». С точки зрения консультантов кадрового центра ЮНИТИ, для формирования позитивной оценки у сотрудников их необходимо убедить в том, что цель подобных «экзаменов» не репрессии с последующим увольнением, а совместный поиск наиболее разумных механизмов взаимодействия всех членов коллектива.

Не подмажешь – не поедешь

Помимо фиксированной оплаты труда, значимую роль в стимулировании роста производительности труда играют различного рода прибавки за достижение определенных результатов в работе. В компаниях очень активно применяется система итогового вознаграждения по результатам успешного окончания отчетного периода. Для части сотрудников коммерческих организаций существует такой вид денежного вознаграждения, как участие в прибылях. Руководителям, как правило, предоставляются бонусы – крупные единовременные выплаты один или два раза в год, напрямую зависящие от оборота компании.
Тремейн Элсон является сторонником таких бонусных систем оплаты труда: «Доход сотрудников многих компаний, в том числе и консультантов Antal International, зависит от результатов их работы. Люди продолжают строить свою карьеру в конкретной компании именно потому, что имеют возможность ставить перед собой новые цели, добиваться их и получать за это адекватное вознаграждение. Для того чтобы мотивировать сотрудников, можно регулярно подводить итоги работы и поощрять лучших. Несмотря на то, что у многих такая методика вызывает ассоциации с социалистическими производственными соревнованиями, она по-прежнему остается эффективной. Еженедельно мы анализируем работу каждого консультанта, оцениваем результаты, и победители получают вознаграждение».
Однако, как показывает практика, удерживать сотрудников в компании только лишь с помощью материального стимулирования удается далеко не всегда. Во-первых, постоянно поднимать заработную плату и увеличивать размер дополнительных выплат не в состоянии ни один работодатель. А во-вторых, рост материального благосостояния высококвалифицированного специалиста на определенном этапе уже перестает играть одну из главных ролей в системе его мотивации. Поэтому большое значение для состоявшихся профессионалов имеет не только увеличение денежной компенсации, но также высокая оценка и признание значимости результатов их трудовой деятельности. Когда шансов для вертикального роста по карьерной лестнице в ближайшем будущем в компании не предвидится, решить на какое-то время проблему удержания перспективного специалиста способно горизонтальное продвижение. Позволяя развиваться в профессиональном плане, работодатель таким образом сохраняет в компании ценного сотрудника и способствует формированию внутреннего кадрового резерва. А работник в свою очередь приобретает знания и навыки, которые могут стать весомым преимуществом для его последующего роста по вертикали. Тем самым, затронув тему «морального» стимулирования, мы вплотную подошли к следующим аспектам мотивации.

Почет дороже денег, или Социально-психологический аспект мотивации

Социальный и психологический аспекты мотивации работников очень тесно связаны между собой, поэтому имеет смысл рассматривать их как единую систему нематериальных средств мотивации. Американский социолог Мери Паркер Фоллетт (MaryParker Follett) одной из первых выдвинула теорию о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а главным образом социально-психологические факторы: «На смену концепции "экономического человека" пришла концепция "человека социального". Если "экономический человек", продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то "социальный человек" стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения». Сторонники этой теории считают нематериальную мотивацию персонала самой надежной, утверждая, что она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансовая мотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации – социальная политика и корпоративная культура. Социальная политика включает в себя действия и программы, обеспечивающие социальную защищенность и статус сотрудников компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту (на вредных производствах), дома отдыха. В качестве примера можно привести корпоративные пенсии – это новая тенденция современного российского рынка, которая стала играть заметную роль примерно полтора года назад. «Впервые в России пенсионные гарантии начинают рассматриваться работодателями, причем не только корпорациями, но малым и средним бизнесом, как инструмент кадровой и социальной политики, средство мотивации персонала и удержания квалифицированных кадров», – подчеркивает начальник отдела по связям с общественностью «Большого Пенсионного Фонда» Иван Белянкин.
Корпоративная культура – это набор элементов, призванных обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. К основным элементам этой культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика), базовые цели (стратегия компании), этический кодекс компании (отношения с клиентами, сотрудниками), корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). Средством для реализации корпоративной культуры является внутренняя коммуникация между сотрудниками, которая может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, интранета. Главный элемент эффективной коммуникации – регулярная обратная связь. Она может обеспечиваться посредством опросов сотрудников, проведения фокус-групп, регулярных встреч с руководителями, горячих линий по электронной почте.
Тремейн Элсон свидетельствует, что, к примеру, в Antal International важным фактором, удерживающим персонал, служит интернациональный дух компании, который поддерживается за счет большого количества экспатов из разных стран. Человек, попавший в такую среду, получает возможность почерпнуть новые идеи у зарубежных коллег, перенять опыт ведения бизнеса, попрактиковаться в иностранном языке. Кроме того, российские консультанты имеют возможность ездить за границу для обмена опытом. А Юлия Попова отмечает, что в компании ОАО «МТС» ежеквартально проходит награждение подразделений в номинациях «Лучшее» и «Худшее» подразделение. «Лучшие» стремятся удержать свои позиции, «Худшие» – занять место «Лучших». «Мы всегда готовы поддержать наших коллег, которые видят ситуацию иначе, и стать их партнерами в поисках нестандартных, но эффективных методов работы, – подчеркивает она. – Примером может служить конкурс инновационных предложений и новаторских разработок "Идея для компании". Лучшие проекты реализуются, а сотрудники получают призы и возможности для профессионального развития».

По мнению Тремейна Элсона, существует еще один способ нематериальной мотивации, крайне важный, но, к сожалению, недооцененный – поощрение работников за хорошее выполнение работы. Формы поощрений могут быть самыми разными:
* похвала
Каждый человек хочет, чтобы его оценили за хорошее выполнение работы. Один из способов поощрения сотрудников без денежных затрат – публичная благодарность за их «самоотверженный труд на благо компании», которая может выражаться в виде грамоты, сообщения о достижениях на общих собраниях или по электронной почте с копиями для всех остальных работников отдела или организации, и т. п.
* свободное время
В сегодняшнем бешеном ритме жизни время стало цениться на вес золота, и если предоставить сотруднику дополнительный выходной, он обязательно оценит этот жест, а кроме того, вернется отдохнувшим и бодрым.
* гибкость
Состояние постоянного цейтнота приводит к тому, что многие сотрудники ценят возможность гибкого графика работы, не так сильно привязанного к определенным часам начала и окончания трудового дня. Поэтому если работодатель умеет правильно расставлять акценты и спрашивать по результатам работы, а не за отработанные часы, то отдача от сотрудников, выбравших для себя удобный график, будет намного выше.

В заключение стоит заметить: выбирая стратегию мотивации персонала, работодатель должен осознавать, что это не является раз и навсегда опробованным и принятым механизмом. Грамотный менеджмент, улавливая новые тенденции на рынке, позволяет вовремя пересматривать способы поощрения, вводить новые и отказываться от неэффективных методик.

Источник - сайт HEAD HUNTER