Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Консультации юриста Слободинского" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
Книги по налоговому, управленческому и бухгалтерскому учету
| Информационный Канал Subscribe.Ru |
|
Выпуск 55 - 10 сентября 2003 г. * * * * * * *
Книги по налоговому и бухгалтерскому учету, аудиту и управлению предприятием, юридическим вопросам.
Новые книги
Новые статьи статья директора по консалтингу КГ «Экон-профи» С.Н. Колесникова
Статья предназначена для: для финансовых директоров, управленцев,руководителей проектов Фрагмент статьи: 1. Введение. В последнее время в практике коммерческих организациях широкое распространение получили методики планирования деятельности, обычно называемые «бюджетирование». Является ли такое положение случайным? Нет конечно, так как современный бизнес фактически просто немыслим без планирования, и в некотором смысле даже представляет собой «плановую экономику», в развитых странах элементы которой имеются даже на государственном уровне, не достигая конечно уровня регулирования, имевшего место в СССР. Удивительно, но факт, что широко распространившиеся программные продукты «класса ERP», о которых мы более подробно расскажем далее в этой статье, представляют собой по сути дела интегрированные инструменты «промфинтехпланирования», хорошо известного в «ручном варианте» многим российским предприятиям еще с прежних времен. При этом необходимо ясно понимать, что планирование в современных условия имеет несколько существенных отличий от «промфинтехплана», по крайней мере в его широко распространенном варианте. Это прежде всего полный цикл планирования: от прогнозирования продаж и планирования производства до финансового плана и бюджета капитала, что было нехарактерно для уровня предприятий ранее, когда полное, если так можно сказать, «бизнес-планирование» осуществлялось «распределенно» на нескольких уровнях управления: от Госплана до предприятия. Примечание. Отдельные предприятия даже во времена СССР осуществляли полный цикл планирования. В то же время, в настоящее время многие предприятия, входящие в состав так называемых «холдингов», не обладая фактической коммерческой самостоятельностью, также могут практически реализовать только «урезанное» планирование, практически точно соответствующее ситуации «техпромфинплан предприятия в составе министерства». Следующее важное отличие состоит в принципиальной дифференциации нормообразующих факторов планирования и особенно их источников. Если ранее базовые объемные и ценовые факторы планирования определялись централизованно и были достаточно жестко фиксированы, то теперь их формирование происходит существенно более сложным образом. Ввиду этого, предприятия вынуждены осваивать непривычные для них и зачастую весьма сложные инструменты маркетинга и управления конкурентоспособностью. И наконец, последнее. В настоящее время ( буквально в пределах десятилетия) произошло существенное сокращение статического или, как часто говорят – «прогнозного» интервала планирования. Если в конце 80-х годов типичное время «жизни» потребительского товара на рынке составляло несколько лет, то теперь во многих случаях, оно составляет месяцы. В результате – если прежде квартальные интервалы планирования и анализа были вполне удовлетворительны, то теперь даже недельный интервал рассматривается нередко как очень «грубый». Ясно, что в такой ситуации планирование и анализ невозможны без использования программных продуктов, причем обеспечивающих интегрированную обработку как объемных, так и финансовых планов и показателей. Так же в этой ситуации принципиальное значение имеет внедрение «гибких» систем планирования и управления, позволяющих динамически менять планы в зависимости от поведения рынка. К сожалению, как многочисленные книги по данной теме, так и работа консультантов, оставляет еще более многочисленные вопросы, существенно усложняющие практическое использование бюджетирования в деятельности предприятий. Один из таких вопросов состоит в том, почему «стандартные коммерческие» методологии бюджетирования, рекомендуемые в литературе или предлагаемые консультантами, например для производственных предприятий, не реализованы практически ни в одном из западных программных продуктов. С другой стороны, практически невозможно найти описаний бюджетно-плановых механизмов, применяемых в программных продуктах, за исключением MRP II, который, несмотря на популярность, является весьма частным случаем, предназначенным исключительно для производственных предприятий с дискретным производством, причем даже не всех типов. В данной статье сделана попытка ликвидировать указанный пробел и дать краткое описание реально применяемых в коммерческой деятельности бюджетно-плановых методологий в их взаимосвязи. В целом наиболее пристальное внимание мы будем уделять планированию деятельности производственных коммерческих предприятий, как основной и самой сложной форме предпринимательства. При этом мы будем понимать предприятие в современной расширенной трактовке, близкой или совпадающей с понятием «логистическая цепочка» (supply chain) или «расширенное предприятие». 2. Типология бюджетно-плановых механизмов. 2.1. Обзор плановых подсистем. Планирование является важной частью управления предприятием, но к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени. Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто (и часто неправильно!) называют - бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том чилсе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием. Что же такое тогда «то самое» бюджетирование, и какой бюджет является «самым главным»? Обычно под «тем самым» бюджетом, который разрабатывается на предприятии, зачастую подразумевается не финансовый бюджет, а годовой операционный план, который является ключевым, необходимым элементом планирования (бюджетирования) любой коммерческой деятельности. Именно на его основе составляется финансовый план и, если это необходимо – планы нижнего уровня. Хотя операционный план и является ключевой частью процесса планирования, существуют и другие важные и даже необходимые планы и бюджеты, такие как бюджет капитала (иногда говорят - капиталовложений, но в целом данный термин существенно уже) и бюджет движения наличности (казначейский или кассовый план, не следует путать с Бюджетом движения денежных средств). На подготовку бюджетов уходит масса времени, и разрабатываются они на основе данных, предоставляемых представителями всех звеньев управления предприятием. Несмотря на то, что бюджеты сводятся к составлению набора из некоторых цифр, многие из упомянутых представителей управления совместно с работниками бухгалтерии участвуют не только в процесс подготовки, но и в процесс исполнения и контроля бюджетов. Примечание. Везде далее мы будем применять термин «планирование» как родовой (более общий) для данных методик, полагая таким образом, что бюджетирование является частным случаем планирования. Это верно как с точки зрения русского, так и современного английского языков. Также мы будем понимать методологию как описание общих принципов организации некоторого вида деятельности, а механизм (методику) – как реализацию методологии на конкретном предприятии в существующих на данный момент (определенных) условиях. Когда мы говорим о практике бюджетирования в коммерческой деятельности, возникает несколько вопросов: - Как разрабатывается операционный план? - Каковы основные причины, почему предприятие должен иметь операционный план? - Устанавливаются ли финансовые цели перед подготовкой операционного плана? - Разрабатываются ли долгосрочные операционные планы? - Подлежит ли пересмотру операционный план предприятия? - Используется ли операционный план в целях контроля? - Насколько допустимы отклонения между плановыми и фактическими данными в отношении затрат на материалы, трудозатрат и прочих операционных расходов, и при каких отклонениях следует принимать корректирующие меры, в том числе немедленные? - Проводится ли анализ затрат/выгод перед принятием решения о приобретении предприятием недвижимости или оборудования? - Какие общепринятые методики прогнозирования используются для оценки продаж? Далее мы постараемся ответить на все перечисленные вопросы. Обобщенно можно сказать, что бюджетно-плановые механизмы предприятия предназначены для реализации инструментов управления коммерческой деятельностью, предвидения и управления рисками, управления капиталом. Для эффективной организации планирования на предприятии надо различать как минимум следующие планово-бюджетные механизмы: 1. бюджет капитала 2. казначейское бюджетирование 3. бюджетный контроль 4. финансовое планирование (бюджетирование) 5. ресурсное (операционное) планирование 6. оперативное планирование. 7. проектное планирование Данные механизмы отличаются прежде всего по предмету управления (1-2-4-5-6), по форме реализации управленческих механизмов (3-4), ну и наконец проектное планирование, хотя и является частным случаем ресурсного планирования, но ввиду очень большой практической важности и широты применения поименовано специально. В самых современных методиках планирования, появившихся в последние несколько лет, вместо оперативного планирования (и частично заменяя операционное) рассматриваются еще следующие методики: 8. планирование действий (событий или операций) 9. планирование исполнения (процедур) 10. транзакционное планирование Реально на любом предприятии, независимо от размера и вида деятельности, применяются, как минимум, методики 2,3 и 6, последняя, возможно явно не формализована, хотя реально всегда присутствует. На средних и крупных производственных предприятиях обычно применяются все перечисленные механизмы, хотя часто проектное планирование применяется периодически или изредка. Далее мы рассмотрим с точки зрения описания методологии основные из перечисленных видов планирования. 2.2 Ресурсный план. В основе планово-бюджетной системы лежит... далее
|
