| ← Декабрь 2013 → | ||||||
|
1
|
||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
|
2
|
3
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
|
9
|
10
|
11
|
13
|
14
|
15
|
|
|
16
|
17
|
19
|
20
|
21
|
22
|
|
|
23
|
24
|
25
|
27
|
28
|
29
|
|
|
30
|
31
|
|||||
За последние 60 дней 3 выпусков (1-2 раза в месяц)
Сайт рассылки:
http://www.taxcoach.ru
Открыта:
13-07-2009
Статистика
-1 за неделю
Остаться в живых! Все об оптимизации среднего бизнеса. Оптимизация торговой деятельности (кейсы taxCOACH)
|
|
|
Сегодня в выпуске: 1. Традиционная аналитическая рассылка от экспертов Центра taxCOACH®. Сегодня мы публикуем для вас "зубодробительный" материал про оптимизацию торговой деятельности. Это вам наш подарок на Новый год)) 2. На актуальном и просто очень клевом екатеринбургском Интернет-канале Malina.am вышли сразу два интервью (вот раз, вот два) с руководителем Центра taxCOACH Ярославом Савиным. Причем, Ярослав выступил в необычном амплуа: прокомментировал по просьбе ведущих интернет-канала экономическую часть посланий Президента РФ Владимира Путина и губернатора Свердловской области Евгения Куйвашева. Что ждет нас в день грядущий... 3. А еще в этом выпуске: на интересных налоговых нарушениях попался довольно крупный "Уральский турбинный завод" (между прочим, это "Ренова"). Ксения Збутевич о том, на какие грабли не стоит наступать, в нашем материале. 4. Свежая авторская колонка Ярослава Савина в журнале "Бизнес и Жизнь". Для начала придется пролистать весь журнал, но сегодня мы выложим колонку и на сайте Центра taxCOACH. 5. Ну и материал с предложениями Ярослава Савина для свердловских властей (кто-то ж должен этим заниматься) об улучшении "инвестклимата" в регионе (особенно для среднего бизнеса) в сегодняшнем выпуске "Итогов года" газеты "КоммерсантЪ". Наслаждайтесь! PS: мы знаем, что вы уже всей "душой и телом" на новогодних каникулах, поэтому обязательно продублируем для вас эти материалы в нашей следующей рассылке в январе:) С наступающими праздниками! Этот выпуск рассылки пополнит наш ТаксБУК Оптимизация торговой деятельности: кейсы из практики taxCOACH Компании, осуществляющие торговую деятельность, отличают, как правило, достаточно агрессивные способы оптимизации налоговой нагрузки. В совокупности с большим количеством поставщиков, которых не всегда удается проконтролировать на благонадежность и возможностью налоговых органов отследить весь путь движения товаров от их закупа до реализации конечным клиентам, проведение в отношении торговых компаний налоговых проверок заканчивается для налогоплательщика плачевно. Поэтому одной из главных задач при выстраивании системы налоговой, имущественной и управленческой безопасности бизнеса становится разделение двух ключевых процессов любой торговой деятельности - закуп товара и его реализация клиентам для диверсификации рисков операционной деятельности. При закупе данные риски наиболее высоки в части взаимоотношений с проблемными поставщиками, при реализации - в части налаживания контактов с клиентами, а также рисков невыполнения условий договоров и предъявления штрафных санкций. Типичным инструментом в разрешении задачи оптимизации торговой деятельности является агентский договор (подробнее о нем в ТаксБУК: «Агентский договор: просто о сложном»). Он может опосредовать как услуги агента при осуществлении функции снабжения (для создания ценностного предложения - необходимого товара по хорошей цене и в достаточном ассортименте), так и на стадии поиска клиентов и реализации товара. Агенты по модели поручения - территориально удаленные от операционного ядра отделы продаж В данном случае компания осуществляла централизованный закуп товара, а также функции логистического центра. Реализация продукции при этом производилась отделами компании, территориально расположенными в нескольких регионах. Экспертами была предложена агентская модель выстраивания отношений межу компанией «Закуп» и отделами продаж, осуществляющими непосредственный поиск клиентов на местах и реализацию товаров. Это позволило агентам применять УСН с объектом «Доходы» и уплачивать с собственного вознаграждения налог с доходов по ставке 6%. Кроме этого такая модель работы полностью соответствовала функционалу отдела продаж: поиск клиентов, продвижение товара на своей территории, заключение договоров поставки. Риски, связанные с необходимостью неформального подхода к поддержанию отношений с клиентами, остались исключительно на агентах как субъектах, полностью отвечающих за общение с клиентами. Основной бизнес-процесс «Закуп-Сбыт» был разбит между несколькими самостоятельными субъектами. Каждый из них в данной модели юридически стал отвечать именно за свой функционал.
В эту конструкцию к тому же лаконично вписались корпоративные требования к осуществлению процесса продаж. Для всех региональных отделов продаж были разработаны единые правила - начиная от времени работы офисов и заканчивая требованиями к внешнему виду сотрудников. При работе региональных отделов с центральной компанией «Закуп» по договорам купли-продажи закрепить официально обязательность данных требований к продажам было затруднительно. В предложенной экспертами модели транслировать подобные требования от основной компании и собственников самостоятельным субъектам-агентам позволило использование смешанного агентского договора. Фактически он представлял из себя агентский договор по модели поручения под условием. Предмет договора обусловлен дополнительными требованиями к продажам и сотрудникам, от выполнения которых напрямую зависит размер вознаграждения агента. Для поддержания целостности компании, несмотря на ее дробление по нескольким субъектам, был внедрен экономический регулятивный аппарат. Таким образом, был разрешен вопрос не только налоговой, но и управленческой безопасности бизнеса. К тому же в отличие от договора купли-продажи по агентскому договору не происходит переход права собственности на товар к Агенту, что в любой момент позволяет истребовать имущество обратно. Использование агентской модели без изменения функциональных и управленческих связей Другой вариант использования агентского договора позволил, используя особенности имеющихся бизнес-процессов, добиться необходимого результата, путем подкладывания под него подходящей юридической конструкции. Исходя из данной особенности бизнеса, эксперты построили модель организации сбыта следующим образом: человек, который представлял компанию перед клиентами, был зарегистирован в качестве ИП (на УСН по ставке 6%). Компания и ИП заключили агентский договор по модели поручения (ИП-агент действовал от имени и за счет компании, представляя ее интересы также по доверенности). На компании остались функции снабжения и складирования продукции, на агента была полностью переведена часть бизнес-процесса по взаимоотношениям с клиентами. В результате схема заключения договоров и работы с клиентами не поменялась. При этом суммы вознаграждения агента, которая после налогообложения по ставке 6% поступала в свободное распоряжение ИП, хватало на обеспечение гарантии заключения договора и налаживание контактов.
Когда функция сбыта неприемлема через агента В некоторых случаях работа с агентом неприемлема в принципе, поскольку не позволяет достичь желаемую собственником бизнеса экономику. ИП применял ОСН (НДС и НДФЛ 13%). Приобретенную продукцию он реализовал с наценкой 25% конечным потребителям, которые покупали с НДС и с наценкой всего 2% своей компании на УСН, которая в дальнейшем с наценкой 23% продавца товар конечным потребителям без НДС. Кроме этого отдельная компания приобретала у ИП товар для его последующей продажи в другие страны. Поскольку экономика при ВЭД строилась по большей части на привлечение клиентов низкой ценой, наценка у компании была невысокой. Такую схему работы невозможно обосновать с точки зрения наличия деловой цели - налицо искусственное разделение потоков продаж с НДС и безНДС с целью налоговой экономии и оптимизации НДС.
Для разрешения существующей ситуации было предложено поставить компанию, занимающуюся ВЭД, на «вход» для работы с поставщиками вместо ИП. Эта компания, как и раньше, продолжила реализовывать товар на внешний рынок с минимальной наценкой. Кроме того, она распределяла товар с минимальной наценкой между ИП (для продажи оптовым покупателям с НДС) и компанией, которая применяла УСН и ЕНВД в части розницы (для продажи покупателям без НДС и в розницу). Далее каждый из субъектов (ИП и компания на УСН) реализовала товар своим конечным покупателям уже со своей наценкой с НДС и без НДС, соответственно. Таким образом, искусственное и явно видимое разделение потоков продаж для налоговой экономии было заменено понятной с точки зрения деловой цели структурой, позволяющей разделить продажи с НДС и без НДС с минимальными рисками для бизнеса.
Делая вывод, можно сказать о том, что хотя с первого взгляда процесс торговой деятельности и кажется примерно одинаковым в любой деятельности (закупил-нашел клиента-продал) наша практика показывает, что одинаковых торговых компаний нет. Для каждой необходима своя конструкция и механизм диверсификации рисков, учитывающий все нюансы конкретного бизнеса. ООО "Центр структурирования бизнеса и налоговой безопасности" Екатеринбург, ул. Первомайская, 15, оф. 614 (343) 342-02-02, 283-05-37 Обсудить материал с автором... |
| В избранное | ||
