Этой статьёй, мне хотелось бы продолжить тему делегирования полномочий.
Традиционно, ответственные решения принимает, причём единолично, руководитель проекта, в крайнем случае, руководитель структурного подразделения внутри проекта. Хотя подобный подход и обеспечивает максимальную степень контроля за процессом принятия решений, но он, тем не менее, ограничивает объем информации, на основании которой принимаются проектные решения, а кроме того, ослабляет ответственность, которую испытывают со своей стороны сотрудники за качество и общую значимость их работы по проекту, и, что часто немаловажно, - снижает оперативность принятия и реализации решений.
Причины, заставляющие руководителя в одиночку «тянуть лямку управления», я уже частично затронула в предыдущей статье. Если же он осознаёт, что часть полномочий можно делегировать, то ему следует действовать весьма осторожно. Краткосрочная или долгосрочная передача каких-либо управленческих обязанностей, даже самых несложных, требует тщательного планирования.
Во-первых, необходимо объективно оценить способности подчинённых. Это можно сделать в ходе индивидуальных бесед с сотрудником, наблюдения за выполнением им повседневных профессиональных обязанностей, поведения на совещаниях, отношения к нему в коллективе, неформальные отношения и т.д. и т.п. При этом важно учитывать опыт работы специалиста и предыдущие карьерные передвижения.
Во-вторых, нужно объяснить подчинённому значение поручаемого ему задания, обозначить результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии их оценки, убедиться, что он всё понял. Кроме того, сотрудник должен понимать, почему выбор руководителя пал именно на него. В противном случае возможны различные реакции: от «оправдаю ли возложенное на меня высокое доверие» до «меня хотят уволить предлагая невыполнимое задание».
Вступите в группу, и вы сможете просматривать изображения в полном размере
Это интересно
0
|
|||
Последние откомментированные темы:
-
Хитрая морда
(1)
Aglai
,
13.09.2018
-
Следопыт
(1)
Aglai
,
07.09.2018
20250929161955