Читайте в сегодняшнем номере:

Новости
	Вашингтон медитирует Сьюзан Грин - юрист, специализирующийся на разрешении споров посредством медитации, а не судебного разбирательства. Жительница Вашингтона посвящает медитации четыре вечера в неделю и убеждена, что духовная практика делает ее более искусной в разрешении конфликтов.В субботу идеи Грин станут достоянием более широкой аудитории. На организованном ею семинаре специалисты в области права встретятся за круглым столом, чтобы обсудить, каким образом медитация может помочь юристам и посредникам, повысив их "бдительность"... полностью или обсудить
	В Гомельском областном управлении департамента "Охрана" МВД всерьез занялись... психологией Психолог Екатерина Костунова считает, что все это очень актуально, учитывая специфику милицейской службы. - Выезжая на вызов, наш сотрудник не может знать точно, что его там ждет, - пьяный дебошир, вооруженный преступник или другая экстремальная ситуация, - объясняет Екатерина Костунова. - Постоянное ожидание стресса с годами накапливается, нагрузка растет... полностью или обсудить
	Комплименты Согласно Дейлу Карнеги, наряду с улыбкой и называнием человека по имени, комплименты являются самым быстрым способом расположить к себе нейтрально настроенного собеседника. По ходу создания первого впечатления желательно произносить те из них, которые лучше всего оставляют отпечаток в памяти женщины и звучат наиболее искренне. Разумеется, если ты спокойным тоном заметишь: "Девушка, у Вас такая красивая кофточка, Вам так идет синий цвет. Я просто не мог не сказать Вам этого. Тем более, синий - мой любимый цвет", ей будет приятно это слышать... полностью или обсудить
	Деловой Интернет помогает наладить личную жизнь Как показало недавнее исследование профессора университета Южной Калифорнии Джеффа Коуэла, проведенное в рамках проекта "Центр цифрового будущего", Интернет вторгается буквально во все сферы человеческой жизни и существенно их изменяет. "Это касается и деловых отношений, и семейных связей, и даже отношений между мужчинами и женщинами. И мы хотим понять, какие именно изменения Всемирная паутина вносит в нашу жизнь", – сказал профессор Коуэл на презентации своего детища в Москве. Осуществить задуманное позволяет методика исследования: ежегодно его авторы возвращаются со своими вопросами к одним и тем же людям... полностью или обсудить
	Как предсказать жестокость в отношениях? Поведение мужчин, склонных удерживать партнершу любой ценой, укладывается в определенную модель. Психологи постарались определить, какое поведение предсказывает жестокость. По данным 3 разных исследований, самый опасный признак - это настороженность и особый интерес к тому, где и с кем партнерша проводит время. Жестоким может оказаться и мужчина, склонный к эмоциональному манипуляциям, например, тот, кто говорит женщине, что "умрет" если она его бросит... полностью или обсудить

Как строить взаимоотношения с персоналом. Руководство для руководства

Выбор сотрудников

Рич Тирлинк, бывший руководитель Harley-Davidson, всегда утверждал, что "люди — наш самый большой источник конкурентного преимущества" [2]. Его взгляды типичны для лидеров лояльности, которые считают отбор и прием сотрудников на работу своим наиважнейшим делом. Они знают, что сотрудники являются их послами во внешнем мире. Поведение и отношение сотрудников даже больше лидерских убеждений и идеалов демонстрируют покупателям, поставщикам и другим, на каких принципах строится компания. Высокая степень начального уровня разборчивости дает лидерам возможность активно инвестировать в успех каждого. Они идут рука об руку со своими лучшими сотрудниками значительно дольше, чем менее разборчивые организации: каждый мотивирован на то, чтобы устранять проблемы, а не выбирать поверхностные решения или искать обходные пути. Отношения становятся улицей с двусторонним движением. Неслучайно в конце 1990-х, когда многие производители боролись между собой в поисках сотрудников, у ворот заводов Harley Davidson стояла очередь желающих получить работу. Harley предлагал выдающиеся возможности карьерного роста, и счастливые избранники знали, что могут строить в этой организации долгосрочную карьеру. Компания Harley делала солидные капиталовложения в поиск работников правильного склада и упорно стремилась к тому, чтобы они оставались в компании надолго. Текучесть кадров в Harley составляла лишь 4%.
Рекруты Корпуса Морской пехоты США заранее знают, что десантники серьезно заботятся об ответственности и приверженности. Их известный девиз Semper Fideles означает "Всегда привержен". Генерал Чак Крулак (Chuck Krulak) в своем интервью, которое он дал в 1999 году в день своего ухода в отставку с поста главнокомандующего Морской пехоты, сказал: "Сегодня, в последний день моей службы, нет лучшей темы для разговора, чем приверженность!" [3] У него не было сомнений в жизненно важной связи между приверженностью и нормативами отличной службы:

"Причина того, что мы — единственное армейское подразделение, способное достигать своих целей в вербовке, не в том, что мы снизили наши нормативы — наоборот, мы их подняли. Вербовочные инструкции Департамента Обороны требуют одного теста на употребление наркотиков, мы делаем три. Они настаивают на приеме девяноста процентов выпускников высшей школы[1], мы требуем девяноста пяти. Вы не увидите нашей рекламы, что мы оплатим обучение в колледже или дадим вам какую-либо ценную специальность. Каждое наше рекламное объявление несет простую мысль: Морская пехота предложит вам возможность бороться с трудностями — физическими, умственными и моральными. Мы нацелены на мужчин и женщин с характером" [4].

На работе в мире бизнеса Крулак исповедует те же принципы, которые он апробировал на военной службе. По увольнении из армии по возрасту — после тридцати девяти лет в Морской пехоте он принял предложение о месте старшего вице-председателя MBNA — лидера лояльности в бизнесе кредитных карт. "Только лучшие" — это основа основ успешного рекрутинга — будь то армия или частный бизнес.
Трютт Кэти, основатель Chick-fil-A, всегда очень тщательно выбирал деловых партнеров, потому что ожидал от них долгосрочной приверженности: "Мы не выбираем и даже всерьез не рассматриваем кандидатуру управляющего рестораном, если он не тот человек, с которым хотелось бы вместе работать до тех пор, пока один из нас не умрет или не уйдет на пенсию". В Chick-fil-A — самая низкая в индустрии быстрого питания текучесть кадров не только среди менеджеров (менее 5% для работников ресторанов против 35% в индустрии), но и среди сменных кассиров — наполовину меньше, чем в конкурирующих сетях (125% по сравнению с более чем 300%). Вряд ли руководство Chick-fil-A довольно 125%-ной текучкой, но конкурентное преимущество бросается в глаза.
Майкл Делл, возможно, и не смотрит так далеко вперед, как Кэти, однако его претензии сходны:

"Сегодня мы нанимаем людей, думая о далеком будущем. Мы не берем их выполнять работу, а приглашаем присоединиться к компании… Если вы нанимаете людей с потенциалом роста намного большим, чем это необходимо для их нынешней позиции, вы выстраиваете дополнительную мощь и глубину своей организации" [5].

Лидеры лояльности похожи в установлении высоких норм для своих сотрудников и "показательно" похожи в той практике, которую освоили для привлечения и удержания нужных сотрудников. Все они создают чрезвычайно привлекательные возможности, охотно участвуют в процессе рекрутинга и готовы к тому, что первый же опыт работы человека на новом месте покажет его ценность для компании, равно как и ценности самой компании.

Особенные сотрудники заслуживают особенных возможностей

В главе 3 обсуждается важность фокусировки на целевой группе покупателей — если хочется создать для них особую ценность. Это так же справедливо и в случае, когда вы хотите привлечь правильных сотрудников. Уникальная привлекательность создается проще и эффективнее, если фокусировка сужается до особой ниши сотрудников. Более узкий сегмент можете изучить гораздо глубже и в точном соответствии с этим создать планы рекрутинга и "идеальной карьеры".

Энди Тейлор перевернул все нормы отрасли благодаря целенаправленным усилиям в подборе сотрудников. Зайдите в любой офис Предприятия Rent-A-Car, и вас приветливо встретят энергичные, дружелюбные и услужливые работники смены. Практически все сотрудники Предприятия — выпускники колледжей, деятельные мужчины и женщины, которым Предприятие предлагает поистине особые возможности для карьеры. Оно ищет опрятных, вежливых и веселых новых сотрудников, которые хотят усердно работать и конкурировать в борьбе за предлагаемые компанией уникальный опыт и денежную компенсацию. Несмотря на то, что почти у всех дипломы колледжей, они должны начинать с самых нижних позиций — так же, как практически каждый из старших руководителей Предприятия, включая самого Тейлора.

В принципе, имея избыточную рабочую силу, отрасль проката автомобилей старается удерживать заработную плату на максимально низком уровне. Неудивительно, что это не устраивает первоклассный талант. Однако Тейлор и его команда, ориентированная на лидерство, выбрали совершенно иной путь. Начальный уровень оплаты труда новых сотрудников Предприятия на 25–50% выше, чем у конкурентов, а у сильных сотрудников он может возрастать на 20% ежегодно.

Высокая компенсация — лишь одна из составляющих, благодаря которым Предприятие имеет возможность быть более разборчивым при подборе кадров. Почти так же важно, что сотрудникам Предприятия интересно быть частью компании, которая постоянно приятно удивляет своих клиентов превосходным уровнем обслуживания, несущим им дополнительную ценность[2]. Многие клиенты поражаются, когда машину им доставляют к дому профессионально одетые выпускники колледжей или когда сотрудник офиса, обнаружив, что у клиента истек срок действия водительского удостоверения, отвозит его в отдел регистрации. И механики местных автомастерских, которые часто направляют в офис Предприятия людей для аренды автомобиля, с удовольствием участвуют в традиционных Средах Предприятия, когда их приглашают угоститься пиццей или булочкой.

Поскольку личные качества весьма важны для построения хороших отношений, Предприятие при подборе сотрудников так же высоко ценит эмоциональный коэффициент (EQ — Emotional Quiz), как и интеллектуальный (IQ — Intellectual Quiz). У фирмы есть собственный веселый вопросник по определению EQ, направленный на выявление кандидатов с исключительным EQ, а также специалист, член команды местного офиса по отбору лучших из тысяч и тысяч кандидатов.

Другим примером выгоды от тщательного отбора сотрудников служит успех Chick-fil-A — лидера лояльности среди ресторанов быстрого обслуживания. Успех этих ресторанов в значительной степени является результатом их способности быть в подборе кадров более разборчивыми, чем конкуренты. Это особенно касается мест управляющих ресторанами, которые привлекают выпускников Вест-Пойнта (West Point) и Аннаполиса (Annapolis) и менеджеров, прошедших такую кузницу талантов, как Эксенчер (Accenture), что неслыханно для индустрии быстрого питания..

Chick-fil-A может привлекать и удерживать такие выдающиеся таланты, потому что предлагает чрезвычайно привлекательную возможность зарабатывать от $200 до 300 тыс. в год без каких либо вложений в собственность, за исключением начального франчайзингового взноса в размере $5 тыс.

Превосходный набор руководителей позволяет при этом привлекать более ценных временных сотрудников. Так же, как и конкуренты, Chick-fil-A принимает учащихся высшей школы на работу в кассе, но стремится набирать лучших и более целеустремленных студентов, тех, кто заканчивая колледж, имеют далеко идущие намерения. Эти студенты ценят замечательный тренинг у перворазрядных управляющих, а Chick-fil-A привлекает их и в дальнейшем, предлагая им, как частично занятым сотрудникам, стипендию от $1 до 2 тыс. в месяц. Десяткам лучших студентов из Berry College, Рим (Rome), штат Джорджия, присуждались большие стипендии — до 18 тысяч долларов в год. Фирма создала мощный источник талантов для вакансий с полной занятостью; более половины новых управляющих ресторанами до этого поработали в ресторанах Chick-fil-A как частично занятые работники.

Не подумайте, что первоклассных сотрудников можно заполучить, только набивая их карманы. Все не так просто, и одни только деньги ничего не гарантируют. Лояльность купить нельзя. Не обязательно иметь самые высокие ставки заработной платы, чтобы выстроить преимущества для приверженности сотрудников. Например, SAS — лидер лояльности в области разработчиков программного обеспечения статистической разведки в Интернете, разработала сильную программу набора сотрудников, хотя там зарплата разработчиков нового программного обеспечения ниже, чем в Oracle и Microsoft. Но имея 5% текучести кадров при отраслевой норме 20%, SAS выделяется успешным рекрутингом.

Успех SAS — результат создания дифференцированной карьеры для выдающихся сотрудников. Не довольствуясь гонками "ноздря в ноздрю" с Microsoft и Oracle в подборе новых сотрудников в MIT, Cal Tech, Princeton, компания фокусирует свой рекрутинг на таких колледжах, как университет Северной Каролины или университет Канзаса. Эти школы вообще менее конкурентоспособны и привлекают студентов с различными целями: быстрота, наибольшая интенсивность, желание получить указатели на карьерном пути. SAS стал самым привлекательным работодателем в своей нише, создав воодушевляющие и стимулирующие рабочие места, которые ассоциируются с более сбалансированным стилем жизни; красивый корпоративный кампус в Кери, Северная Каролина, — идеальный город для создания семьи; предоставив сотрудникам однодневные центры здоровья, бесплатное медобслуживание, уроки игры на фортепиано (которые дает пианист, играющий в обеденное время в кафетерии), гибкие рабочие часы.

Не доверяйте другим подбор сотрудников

Высшие руководители организаций с высокой лояльностью знают, что развитие их фирм будет определяться теми людьми, которых они принимают на работу, поэтому лидеры, вплоть до председателей совета директоров, расходуют как можно больше времени на выполнение этой жизненно важной функции — подбор сотрудников. Последуйте примеру Майкла Делла.

"Я всегда ищу хороших людей и ожидаю от других того же подхода. Мы ищем людей любознательных по натуре, всегда готовых познавать что-нибудь новое…. И когда только это возможно, я сам занимаюсь поиском"[6].

Необходимость такого вовлечения руководителей высшего уровня частично проистекает из того факта, что успешные фирмы должны выигрывать войны за таланты, принимая и удерживая наиболее способных сотрудников. Но лидеров компаний не особенно интересует их компетенция, потому что ее можно легко приобрести с помощью тренингов и образования, особенно если у кандидата есть воодушевление и соответствующее жизненная установка. Более тонкие материи, заслуживающие внимания высшего руководителя, касаются позиций, характера и культурного соответствия перспективных сотрудников — личных качеств, которые формируются на раннем этапе жизни. Джимми Коллинз (Jimmy Collins), президент Chick-fil-A, интервьюировал всех перспективных руководителей ресторанов, чтобы удостовериться в том, что они станут позитивными послами компании и будут представлять ее ценности в своей общественной среде.

"Наши клиенты в Луббоке, штат Техас, не знают, в чем состоит наша миссия, да, вероятно, их это и не интересует. С другой стороны, они хорошо знают, что за человек Нелл (Нелл Рассел, ушедшая на пенсию в 1999 году после 27 лет работы в компании). Для них Нелл — это то, на чем стоит Chick-fil-A, а тот стиль, в котором она обращается со своим персоналом и с клиентами, является наиболее четким отражением наших ценностей [7].

Когда Коллинз в 2001 году готовился к уходу на пенсию, он начал передоверять интервью с претендентами следующему поколению лидеров Chick-fil-A, но тщательно тренировал их для ориентации в поисках кандидатах нужных качеств.

В Home Depot — компании, которая применяет принципы лояльности в преобразовании розничной торговли предметами для дома, объем которых достиг 75 000 в год. Неудивительно, что лидеры вынуждены были переадресовать ответственность за наем, но они напряженно работали, дабы убедиться в том, что перспективные сотрудники тщательно проверены на их жизненные ценности и культурную совместимость. Ныне в каждом ресторане стоит компьютерный киоск, через который кандидаты могут передавать информацию о себе и больше узнать о возможности трудоустройства. Важная часть этого процесса включает отсканированный тест, оценивающий жизненные ценности каждого. Разумеется, кандидаты искренне отвечают на вопросы компьютера, который пытается установить, есть ли в данном человеке склонность обслуживать других.

Авиакомпания Southwest Airlines разработала собственные методики для выявления кандидатов с выдающимися личными качествами и свойствами характера. Компания проводит групповые интервью и просит претендентов просто рассказать о себе. Рекрутеры следят за кандидатами в те моменты, когда они не говорят. Выше всех оцениваются те, кто внимательно слушает и выражает воодушевление и эмпатию по отношению к другим претендентам. Те же, кто игнорирует остальных и концентрируется на записи своего выступления, не рассматриваются, какими бы впечатляющими ни были их самопрезентации и подтверждения квалификации.

Агенты State Farm — основные представители фирмы во внешнем мире, поэтому компания невероятно придирчива к кандидатам на эту позицию. В 1990-х годах фирма задействовала систему, позволяющую и агентам зарабатывать намного больше, чем в среднем по отрасли, и компании оставаться предельно разборчивой. Большинство новых кандидатов в агенты теперь должны поработать в местном или региональном офисе, где они изучают внутренние процессы и культуру компании, а также знакомятся с ее партнерами. В то же время лидеры State Farm могут оценивать их эффективность и культурное соответствие основам основ фирмы, а также последовательно улучшать среднее качество своего агентского состава.

Будьте внимательны к первоначальным ощущениям сотрудников

Первые сорок часов опыта на рабочем месте дают сотрудникам неизгладимые впечатления, формируя их понимание компании и ее бизнеса. Поэтому лидеры лояльности уделяют огромное внимание "дизайну" этих первых сорока часов, включая детали, которые другим лидерам могут показаться несущественными. Большинство руководителей высшего ранга в фирмах высокой лояльности находят время для личного участия — и не только в выборе новичков, но и в их ориентации и тренинге. Когда вы тщательно выбираете сотрудников, вы можете позволить себе больше вкладывать в тренинг и создание идеального начального опыта в карьере.

Например, Home Depot не посылает необученных сотрудников на работу с покупателями, поскольку это может навредить и покупателям, и сотрудникам. Компания дает новым кассирам целую неделю тренинга, прежде чем отправлять их на работу. К тому моменту, как новобранцы встречаются лицом к лицу с покупателем, они вооружены уверенностью и навыками, необходимыми для обеспечения отличного сервиса, которым они смогут гордиться. Менеджеры магазина увеличивают шансы на успех начала карьеры, избегая ставить стажера лицом к лицу с покупателями в безумные утренние часы субботы и понедельника. Между тем конкуренты чешут в затылках, пытаясь понять, как при такой высокой текучести кадров Home Depot может позволить себе вкладывать деньги в недельный тренинг претендента на место кассира. Но именно эта политика поддерживает в Home Depot более низкую текучесть кадров, нежели у конкурентов, и дает экономические преимущества от лояльности рабочей силы.

Мы уже видели, что предприятие Rent-A-Car заботится о первых карьерных впечатлениях своих сотрудников, требуя, чтобы каждый начинал с самых нижних позиций. Эксперты по эффективности могут сколько угодно удивляться, видя, как высокообразованные профессионалы, слишком квалифицированные и дорогостоящие, доставляют автомобили или работают в кассе, но предприятие знает, что эта стратегия в конце концов создаст менеджеров, которые смогут выстроить бизнес с самого начала, в первую очередь учитывая нужды потребителя.

MBNA — лидер лояльности в бизнесе кредитных карт, знаменит своим сверхтщательным отбором перспективных людей, которые проходят шесть раундов интервью, из них не менее двух — с руководителями компании. Глава компании Чарли Коули (Charlie Cawley) печатает на последней стороне обложки каждого годового отчета следующую фразу: "Нами руководит внимание к деталям". И он делает все, чтобы соответствовать этим словам.

Например, Коули требует, чтобы новичок из колледжа начинал в отделе сборов. Выслушивание историй о трагических финансовых передрягах, разводах, потере работы, наверное, не самое приятное для начала карьеры, но это наилучший способ изучить, во что обходятся компании и ее клиентам линейные расширения кредитных карт, которые приводят к обескураживающим ситуациям. Сбои в ведении счетов MBNA происходят значительно реже, чем в среднем по отрасли, потому что каждый исполнитель прошел обучение, как действовать при этих сбоях и как снижать их вероятность. Независимо от того, на какой позиции оказываются эти сотрудники, делая карьеру в MBNA, они ценят уроки, полученные во время тренинга "на переднем крае". Они начинают понимать важность выбора правильных типов клиентов и предложения им правильного уровня кредитов, узнают, как обращаться с теми, у кого возникли финансовые трудности. Конечно же, большие инвестиции в развитие карьеры не имели бы никакого смысла, если бы высокий процент рекрутов MBNA не оставался с компанией на годы. И они остаются. Текучесть кадров в компании составляет 12% — много ниже средней по отрасли. В свете этого неудивительно, что MBNA наняла генерала Чарльза Крулака — бывшего главнокомандующего Морской пехоты — вице-президентом, курирующим кадры и гарантирующим высокое качество найма и базового тренинга сотрудников.

Одной из первых инициатив Крулака было развитие и без того выдающегося процесса рекрутирования: он назначал на первоначальные интервью с перспективными людьми только лучших из лучших сотрудников MBNA. Такое интервью, конечно, весьма важное начало опыта. Крулак хотел убедиться в том, что сотрудники MBNA рассматривали работу по найму как честь, а не как неприятную обязанность, которую можно переложить на ассистента. Беда большинства компаний в том, что лучшие люди — самые занятые, и у них меньше всего возможности освободиться для проведения интервью. Если высшие руководители компании не вовлечены в процесс и не сделали его своим приоритетом, то и "звезды" редко станут отводить время для жизненно важного процесса привлечения и отбора будущих поколений сотрудников. Теперь MBNA посылает на интервью только лучших, которых тренирует лично Крулак.

Будьте разборчивы в отношении тех, кто остается, и тех, кого продвинули

Когда вы тщательно ведете наем, а затем серьезно инвестируете в развитие ваших новобранцев и в их начальный карьерный опыт, вы имеет все основания требовать превосходной эффективности работы. Джек Бреннан из компании Vanguard обнаружил, что лучшие гарантии того, что только самые эффективные сотрудники останутся в компании, — устанавливать "растяжимые цели". Если команды в самом деле расширяются для решения своих задач, они будут весьма разборчивы в отношении тех, кто зарабатывает право остаться в команде. Текучесть кадров в компании Vanguard составляет 14% — много ниже средней по отрасли — и Бреннан намерен снижать ее и дальше. Вместе с тем он понимает опасность дальнейшего снижения этой цифры — это может удерживать более слабых сотрудников, если только он не продолжит устанавливать все более высокие цели и нормы эффективности.

Многие лидеры лояльности не только подняли стандарты производительности/эффективности для своих сотрудников, но и создали карьерные планы по принципу "вверх или вон".

Хотя у Энди Тейлора и нет формальной системы "вверх или вон", он отмечает, что участники программы тренингов редко остаются на Предприятии, не получив повышения. Компания напряженно работает над тем, чтобы помочь людям добиться успеха, но заботится о продвижении только тех, кто может служить ролевой моделью и будет привлекать, обучать и удерживать сотрудников необходимого типа, с "правильным" типом ценностей.

Примерно так же работает и система в Chick-fil-A. Джимми Коллинз сообщает, что "подавляющую часть текучести дают управляющие, эффективность которых ниже средней" [8]. Chick-fil-A редко прекращает отношения с управляющими, однако обращает особое внимание на те рестораны, показатели которых оказываются ниже средних на 15–20%. Эти рестораны, называемые "целевыми подразделениями", выделяются в отдельную группу. Им дополнительно предоставляют время полевых консультантов Chick-fil-A. Частота опросов клиентов удваивается, разрабатываются планы улучшений для каждого управляющего. Это особое внимание не означает давления на отстающие подразделения — это помощь в возвращении "на путь истинный". Как говорит Коллинз: "Мы делаем ошибки, и мы им благодарны" [9].

Вместе с тем лидеры Chick-fil-A понимают, что, если управляющие не повышают свои показатели, то они, скорее всего, вынуждены будут уйти. Система компенсации устроена таким образом, чтобы вознаграждалась реальная эффективность, а не усилия, и некоторые уйдут просто потому, что их не будут устраивать доходы. Более того, вся корпоративная культура ориентирована на достижение выдающихся финансовых результатов. Как говорит Коллинз: "У нас в системе так много выдающихся сотрудников, что не умеющие работать так же, просто чувствуют свое несоответствие" [10]. Каждый управляющий Chick-fil-A знает, как он оценивается в сравнении с остальными 600 работниками. Все, что надо сделать, — нажать кнопку на компьютере в своем ресторане, и он увидит то место, которое занимает с точки зрения продаж, роста продаж, прибыльности, а также соответствующей денежной компенсации. Системы ранжирования нередки в организациях с высокой лояльностью. Так, Корпус Морской пехоты США — лидер лояльности среди всех американских армейских подразделений — имеет очень структурированную систему "вверх или вон", основанную на строгом ранжировании показателей офицеров. Подразделения Предприятия Rent-A-Car знают, что их прибыльность жестко привязана к сравнению с другими подразделениями на всей территории Соединенных Штатов. Джон Чамберс ранжирует всех руководителей компании Cisco на основе оценок потребителей.

Эта стратегия может показаться незаслуженно жестокой, но для того чтобы быть лидером лояльности, вы должны удерживать и вознаграждать только тех людей, которые добиваются результата. Конечно же, вы хотите, чтобы каждый из ваших людей добивался успеха и оставался с вами. С другой стороны, вы должны также понимать, что по отношению к организации нелояльно удерживать сотрудников, которые не могут исполнять договоренность: работать так, чтобы добиваться результата, выгодного всей сети партнеров.

Истинные ценности компании раскрывает не только удерживание сотрудников, но и выбор кандидатов для продвижения на весомые и ответственные позиции.

Лидеры, выдвинутые на самые главные позиции, являются самыми сильными "магнитами" в тех случаях, когда речь заходит о привлечении "правильного" типа сотрудников. Сообразительные новые сотрудники с далеко идущими целями будут решать, к таким ли ролевым моделям они стремятся.

Зная, что решения о продвижении громко и публично говорят, о чем реально заботится фирма, Энди Тейлор положил немало труда на создание системы продвижения. В результате Предприятие не просто продвигает кандидата с самыми высокими прибылями или c лучшей доходностью в расчете на один автомобиль. В дополнение к этим важным показателям успешный кандидат должен иметь высокие рейтинги в развитии кандидатов с высоким потенциалом, находящихся у него в подчинении, а кроме того, высокие покупательские оценки. Другими словами, Тейлор особо отмечает, что только те лидеры, которые могут выстраивать активы лояльных потребителей и сотрудников, заслуживают продвижения на позиции, обладающие большой силой и влиянием на организацию.

С осторожностью выбирайте покупателей

Несмотря на то что селективный наем — больше теория, чем практика, большинство лидеров признают его важность. Хотя концепция "быть разборчивым" в отношении покупателей может оказаться чужеродной. Правда ли то, что рост — это отлично, стать больше — хорошо, особенно если вам дышат в затылок аналитики Уолл-стрит? На самом деле лидеры лояльности чаще ориентируются только на "правильных" покупателей — тех, для кого эти фирмы и были построены, — чтобы давать им поистине особую ценность. Правда, несколько высокопрофилированных компаний успешно удерживают множество клиентов, например Microsoft Windows. Но это исключения, а не правило.

Большинство компаний, желающих добиться максимального роста и прибылей, мудро сосредоточены только на "правильных" покупателях. Приобретение каждого нового клиента влечет за собой прямые инвестиции и окупается только в том случае, если зарабатывается лояльность. Привлечение "правильного" типа покупателей может в результате принести долгосрочные потоки прибылей, продолжительный рост числа покупателей по рекомендациям и повышение удовлетворенности сотрудников, которые, имея дело с благодарными клиентами, работают лучше. Привлечение "не тех" покупателей повлечет за собой сумятицу, ухудшение репутации компании и разочарование сотрудников. Во многих Интернет-бизнесах излишние затраты на приобретение покупателей даже повышают риски.

Выбирайте покупателей внимательно — для более быстрого роста

Как ни странно, фокусируясь на выборе и дискриминации, а не на бесконтрольном приобретении покупателей, фирмы с высокой лояльностью вырастают в лидеров рынка. Например, компания Northwestern Mutual, упорно фокусируясь на предоставлении обычных страховок жизни в целевой нише владельцев малого бизнеса, профессионалов и высокопоставленных руководителей, выросла так, что стала крупнейшим страховщиком жизни. Компьютерная компания Dell, более селективная в отношении покупателей, чем конкуренты, растет быстрее по меньшей мере вдвое во всех своих рыночных сегментах. Предприятие Rent-A-Car поднялось до номера один в отрасли проката автомобилей, избегая "часто летающих" корпоративных путешественников, которые преобладают среди клиентов проката автомобилей в аэропортах. Лидеры лояльности открыли секрет усиления и поддержания роста: выбирать "правильных" клиентов/покупателей.

Возможно, идеалом разборчивости является The Vanguard Group, которая растет быстрее всех конкурентов и постепенно становится крупнейшим совместным фондом мира. Джон Богл (John Bogle), основатель Vanguard, всегда был противником роста ради роста: "Мы никогда не хотели быть крупнейшими, мы хотели быть лучшими" [11]. Цель Богла — всегда обслуживать клиента лучше, чем кто-либо другой, поддерживается после его ухода на пенсию. Так как же он измерял успех фирмы? "Изъятие вложений, — поясняет он. — Я следил за ними, как ястреб" [12]. В отрасли совместных фондов курс обмена валют может сигнализировать о невыполнении обязательств перед клиентами, и Богл анализировал ситуацию внимательнее, чем статистику продаж, — чтобы убедиться: клиентская стратегия Vanguard реализуется правильно. Низкий уровень изъятия означает, что фирма привлекает "правильный" тип лояльного долгосрочного инвестора. "Врожденная" стабильность приверженных клиентов стала основным преимуществом Vanguard. Обеспечение особой ценностью таких целевых клиентов — центральный принцип построения успешного партнерства.

Разборчивость Богла стала легендарной. Он, словно хорошей расческой, прочесывал индивидуальные изъятия вложений, чтобы понять, кто принял клиентов "неправильного" типа. Когда клиент-организация отозвала 25 миллионов долларов из индексного фонда, приобретенного только девять месяцев назад, Богл усмотрел в этом сбой системы. Сотрудники Vanguard знали, что последует его проверочный запрос и предупреждение о недопустимости повторения подобной ошибки.

Богл признает, что он, возможно, один из немногих бизнес-лидеров, которые "тратят больше времени на изучение больших изъятий, чем на изучение больших продаж". Богл предупредил свою команду: "Нам не нужны краткосрочные инвесторы. Они мешают игре за счет долгосрочных инвесторов" [13]. В заключительной части своего письма-обращения к Vanguard Index Trust-1995, Богл повторил: "Мы убеждаем их [краткосрочных инвесторов] поискать возможность реализации своих инвестиционных возможностей в других местах" [14].

Джек Бреннан, преемник Богла на посту главного исполнительного директора Vanguard так же сильно чувствует важность выбора клиентов "правильного" типа. Он продолжает традицию тщательного отслеживания изъятия и использования вложений как фундаментального показателя здоровья компании. Он регулярно произносит речи о важности удержания клиентов и придает ему особое значение — а для превосходного роста Vanguard оно, разумеется, сильно зависит от превосходного выбора клиентов. Бреннан поясняет:

"Между 1983 и 1998 годами средний по отрасли уровень отзывов вырос на 25%, тогда как у Vanguard уменьшился на 25%. В сегменте директ-маркетинга совместных фондов новые продажи Vanguard составляют 25% от всех продаж, что в принципе эквивалентно нашей доле рынка. Однако наши денежные потоки, т. е. наши последующие изъятия из этих новых продаж, составляют около 55% индустрии в целом [15].

Выбирайте правильных клиентов для снижения затрат

Селективность Vanguard по отношению к клиентам укрепляет преимущества в плане удержания клиентов, что, в свою очередь, ускоряет рост. Бреннан и его партнеры считают, что выбор правильных клиентов помогает им снизить затраты. После принятия эстафеты от Богла Бреннан сумел еще больше снизить и без того поразительно низкие затраты Vanguard. Когда в 1996 году стал главным исполнительным директором, затраты на обслуживание флагманского Индексного фонда Vanguard, входящего в 500 лучших по рейтингам S&P, обходились в 0,20% его активов. В 1999 году эта цифра снизилась до 0,18% (10%-ное улучшение).

Один из заметных примеров селективности Vanguard по отношению к клиентам широко публиковался в деловой прессе. Институциональному инвестору, пытавшемуся разместить 40 миллионов долларов в одном из фондов Vanguard, было отказано, так как у Vanguard возникло подозрение, что клиент отзовет инвестицию в течение нескольких ближайших недель, создав дополнительные затраты для всех существующих клиентов. Шокированный клиент пожаловался Бреннану, но тот не только поддержал решение, но и использовал его для того, чтобы напомнить членам своей команды о необходимости быть селективными в отношении принимаемых вкладов.

Мнение, о том, что клиенты тянут за собой определенный скрытый уровень эффективности затрат, учитывается довольно редко. Общепринятая "мудрость" считает движителем эффективности затрат операционное и сервисное подразделения. Лишь немногие компании понимают, что типы клиентов, выбранные на уровне продаж или маркетинга, также серьезно влияют на эффективность затрат. Однако лидеры лояльности, такие, как Майкл Делл, прекрасно знают эту истину. Решение Делла избегать широкого сегментирования покупателей на протяжении большей части 1990-х годов стало результатом тщательного анализа затрат, который показал, что новые неопытные пользователи компьютеров выжмут все соки из департамента обслуживания, и это быстро исчерпает человеческие и денежные ресурсы компании.

На протяжении большей части своей истории Делл фокусировался на продажах корпоративным клиентам. В 1999 году он объявил о планах расширения рынка компьютеров для дома, однако эта инициатива относится только к наиболее опытным пользователям из числа частных лиц.

Делл сузил свой потребительских сегмент, сфокусировавшись на Интернете как на приоритетном канале для покупателей. Те, кто уже пользуется компьютером, могут покупать онлайн, а значит, они опытные пользователи, обслуживание которых обойдется дешевле. Пока конкуренты Dell не оценили в полной мере селективный отбор покупателей, компания великолепно использует его и в результате имеет низкие затраты. Конкурентам не удастся добиться такой эффективности, пока они не поймут, что неоднородная смесь их покупателей ограничивает эффективность затрат.

Причина, по которой предприятие Rent-A-Car старательно избегает крупных корпоративных клиентов, "часто летающих путешественников", в том, что такая аренда вредит парку автомобилей из-за цикличного спроса на краткосрочную аренду; она со своими специализированными требованиями к общенациональному биллингу увеличивает и административные расходы. Даже когда предприятие открывает новое отделение возле аэропорта, у него есть четкая стратегия: избегать крупномасштабного бизнеса в пользу "нечасто летающих путешественников".

В заключение — еще один пример бизнеса с важными преимуществами по затратам в результате тщательного выбора клиентов. Это страховая компания Northwestern Mutual, которая фокусирует своих агентов на высокодоходных профессионалах, владельцах бизнеса, и высших руководителях. Ее финансовые представители обучены не увлекаться объемами продаж, так что владельцы полисов могут себе позволить вносить высокую плату даже во время экономического спада. Такая стратегия, в свою очередь, повышает степень удержания клиентов, что сокращает административные затраты. Дополнительное свидетельство разборчивости Northwestern можно найти в статистике ее проникновения на рынок. Доля компании в сегменте руководителей и профессионалов с годовым доходом свыше $100 000 в два-три раза превышает ее долю рынка вообще по отрасли. Поскольку компания настолько селективна, большую часть бизнеса она ведет именно с такими клиентами, и ее система настроена на наиболее эффективное обслуживание именно их.

Более того, хотя обладатели страховок, как правило, имеют полисы нескольких страховых компаний, Northwestern охватывает больший процент нужд клиентов в этой сфере, нежели любая другая компания отрасли. Увеличение бизнеса с существующими клиентами более эффективно, чем привлечение новых; продажа полиса существующему клиенту намного проще, не говоря уже о компьютерных записях и обработке данных. Около 55% новых страховок жизни продается существующим клиентам. Нет ничего странного в том, что затраты компании самые низкие в категории, и неудивительно, что она может предложить лучшую ценность для удержания существующих клиентов. Только представьте себе, насколько упали бы ваши затраты, если бы вы имели дело с естественно низкозатратными клиентами, если бы большая часть вашего роста происходила из одной и той же группы приверженных клиентов.

почитать - обсудить - оценить - заказать

Питер-топ
Книга не по теме, но очень интересная :)
	Майкл Холл Игры, в которые играют акулы бизнеса В деловом мире нежелание учиться принято считать смертным грехом менеджера. А даже самое трудоемкое обучение можно превратить в интересное и плодотворное занятие, если использовать методики ролевых игр, которые уже давно применяются психологами для разгрузки сознания, разрешения конфликтных ситуаций и улучшения психологического климата в коллективе. Деловые игры для людей, занимающихся бизнесом, сегодня стали реальной необходимостью. Они помогают обновлению взгляда на ситуацию, обучают системному видению, усиливают мотивацию, способствуют поиску неординарного разрешения проблем... обсудить - оценить - заказать

События, Тренинги и Конференции
Пожалуйста, пишите нам о предстоящих наиболее интересных событиях, и они окажутся здесь. Наш e-mail - business@psycho.all.ru
Интенсивный марафон - тренинг "Скажи Деньгам Y € $ !!!"	г. Москва, E-mail: psyon@km.ru	17 декабря 2005 года с 11.00. до 20.00.. Тренер: Игорь Юдин - бизнесмен, бизнес - консультант, преподаватель и супервизор практики Международного уровня ОППЛ.
Бизнес-секция "Психология влияния и безопастность бизнеса"	г. Н. Новгород, ул. Б. Покровсая, д.20б центр "Помоги советом", psyon@km.ru	21 декабря 2005 г. c 10.00 до 18.00 Тренер: Тренеры: Волков Евгений Новмирович (г. Н.Новгород)

Опросы и Конкурсы

Интересные, но крайне неоднозначные сведения может иногда принести френдлента ЖЖ. Администрация книжных магазинов «Топ-книга» распространила в Интернете «черный список» литературы, с которой не стоит связываться коллегам-книготорговцам. По словам пресс-секретаря компании Ольги Марьясовой, незадолго до этого книжные магазины «Топ-книги» в Самаре и Красноярске посетили представители ФСН. С собой они забрали почитать все найденные издания, которые как-то относились к теме наркотиков. Кроме того, специалистов из упомянутого ведомства заинтересовала и «смежная тематика», к примеру, рецепты приготовления взрывчатых веществ. В местных отделениях Федеральной службы до сих пор уверяют, что не запугивали сотрудников книжных магазинов ни штрафами, ни судами. Однако суд Красноярска уже заставил издательство заплатить штраф в 40 тысяч рублей. В столичном отделении ФСН провинциальную ситуацию комментировать отказываются. Представитель пресс-службы ФСН Николай Карташов заявил «Новым Известиям», что ни о какой цензуре речи не идет: «Цензура – это когда литература не допускается до печати. Если книгу взяли на экспертизу, ничего страшного в этом нет. Изъятие из продажи происходит лишь по решению суда», – пояснил ситуацию начальник Управления межведомственных взаимоотношений ФСН Виктор Целинский. Список, составленный провинциальными книготорговцами, выглядит куда внушительнее столичного. Помимо книг, напрямую связанных с наркотиками и терроризмом, в него вошла совершенно, казалось бы, невинная детская книжка. Опасным для общества борцы с наркоманией признали сборник «Сказки про нашего президента». Еще в марте издание было бестселлером Всероссийской книжной ярмарки «Книги России», и никакого злостного брожения в детских умах оно не вызывало. Более того, все 12 включенных в сборник сказок придуманы и проиллюстрированы самими детьми, и президент в них (по замыслу издателей) предстает совершенно абстрактным фольклорным персонажем. -Новые известия Обсуждению этого мы и решили посвятить наш очередной опрос

Как вы относитесь к практике применения статьи "пропаганда психотропных веществ" Одобряю Против Сомневаюсь Применять стоит более избирательно Я за лигалайз Я против любой цензуры Я считаю, что ФНС сначала должна убрать наркотики с улиц, из школ и ВУЗов, а затем заниматься книжными магазинами или библиотеками Другое

До встречи, ждем ваших писем	А пока пишите business@psycho.all.ru
Автор проекта Георгий Брегман Главный редактор Андрей Камин Лит. редактор Валентина Кизило Выпускающий редактор Екатерина Демина Менеджер по рекламе Елена Енина Тираж 24 394 с приложениями - 72 854

Информационная поддержка
	Партнеры проекта:	Поиск на FindBook.ru Название Автор Издательство
[AD]	Psychology Online Russia Портал Психология - Вся Россия
	Психологический Центр "Здесь и Теперь"
[AD]	Центр бизнес-технологий Катарсис

//

---

Subscribe.Ru Поддержка подписчиков Другие рассылки этой тематики Другие рассылки этого автора

Подписан адрес: Код этой рассылки: business.school.psy Архив рассылки

Отписаться Вспомнить пароль