АНОНСЫ: Утверждена дата семинара «ДВАДЦАТЬ ДВЕ СТРАШНЫЕ ТАЙНЫ PR» - 20.07.04 г. PR не существует. И это самая страшная тайна, которую открывает Андрей Серов на семинаре по поводу выхода своей книги в издательстве ПИТЕР. Для чего нужен отдел по связям с общественностью и зачем ему бюджет? Почему не существует PR-кампании и что такое PR-процесс? Чем занимается PR-менеджер и как оценить его работу? Где искать информационные поводы и и как они создаются, если поиски безуспешны?.. Эти и другие страшные тайны вскрываются с легкостью необыкновенной на примерах из богатой личной практики ведущего и вопросах участников семинара. Программа: 10.30 – 10.45 Открытие семинара. Цели, задачи, регламент. Профессиональный специалист по связям с общественностью – кто он? Диплом или опыт – что выигрывает? Кому кроме пиарщика нужен PR? PR- написание «статеек» или стратегическое планирование и управление бизнес-процессами? Руководитель и пиарщик – враги или союзники? Место специалиста по связям с общественностью в компании. Занимаемся пиаром – экономим на рекламе? Как убедить руководителя в необходимости PR-деятельности? 12.15 – 12.30 Кофе-брэйк Поиски информационного повода, создание сенсаций, использование скандалов. Работа с информацией – основа результативной малозатратной PR-кампании. Подготовка информационных сообщений и материалов для публикации в СМИ. Лучший пресс-релиз – это готовая статья. Подготовка и использование пресс-релизов для продвижения компании. Организуем массовку: организация пресс-конференций, презентаций. Дружить или платить? Типичные ошибки при работе со СМИ 14.15 – 14.30 Кофе-брэйк Нестандартные ходы в работе PR-служб (создание литературных произведений, создание собственных СМИ, создание искусственных информационных поводов). Внутренний PR – создаем имидж внутри, выносим наружу. Наш лучший друг – HR-менеджер. От имиджа к репутации. Бей своих, чтоб чужие боялись: как руководитель разрушает имидж и репутацию компании? Окупаются ли затраты на создание имиджа и поддержание репутации? Сколько что стоит? Работа PR-службы в ситуации ЧП. Перспективы развития PR в нынешних условиях. 16.00-16.30 Закрытие семинара. Подведение итогов. Вручение Компетент-свидетельств. Фуршет. В ходе семинара проводится разбор конкретных примеров деятельности PR-служб различных компаний, а также разбор ситуаций, предложенных участниками. Докладчик: Серов Андрей, консультант по связям с общественностью Автор семинаров и лекций по теме «Связи с общественностью», проведенных совместно с Институтом развития прессы, Университетом Культуры, компанией «ЕВМ Тренинг», «Петербургским клубом маркетологов», газетами «Деловой Петербург», «Подбор персонала», «Строительный еженедельник». Стоимость участия 3600 руб. Льготная - 3240 руб. НДС не облагается. В стоимость участия включены кофе-брэйки, методические пособия, книга ведущего "Страшные тайны PR", ИД "ПИТЕР", 2004 г. По результатам семинара вручаются Компетент-Свидетельства. Для участия в семинаре необходимо выслать ЗАЯВКУ, не позднее чем за два рабочих дня до семинара. Бланк заявки можно заполнить на сайте www.kompetent.ru или запросить по т.ф. 597-16-08, email: dmalikov@kompetent.ru. В течение суток выставляется счет к оплате. После оплаты, но не позднее чем за два рабочих дня до семинара, высылается ПРИГЛАШЕНИЕ, с указанием места проведения, сроков регистрации. Технический оператор семинара – ООО «РИА «ЛОРИА» КОМПЕТЕНТ-ДАЙДЖЕСТ: Статья "ВЕРЬТЕ МНЕ, ХОЗЯЕВА!" Марины Тарасенко и Наталии Герасимовой (к конференции журнала "Бизнес Без Проблем - Персонал" "СОБСТВЕННИКИ ТЕРЯЮТ МЕНЕДЖЕРОВ" 20-21.07.04 г.) Многие компании на заре российского капитализма создавались на основе дружеских или родственных связей. Профессионализм играл гораздо более скромную роль в этом процессе. Время шло, организации расширялись, и владельцы фирм постепенно отходили от дел, передавая бразды правления профессиональным управленцам и создавая институт топ-менеджеров. В ходе данного процесса тема лояльности наемных руководителей компании стала одной из основных: профессионала найти можно, но как найти того, кому можно доверить свое детище без сомнений и колебаний. На одной из конференций выступал руководитель одной из компаний и замечательно, увлеченно рассказывал об уникальной продукции фирмы. В тот момент его можно было с уверенностью оценивать как топ-менеджера с высокой лояльностью и приверженностью к компании. Все было хорошо до того момента, когда кто-то из присутствовавших спросил, как долго этот человек увлекается данной темой. Менеджер ответил: три года, именно с момента прихода в компанию. Кроме того, прозвучали несколько фраз, которыми он фактически отделил себя от компании. Возник диссонанс: образ преданного руководителя отошел на второй план, а на первый вышел топ-менеджер высокого уровня, очень хорошо делающий свое дело. Стало понятно, что он с таким же азартом будет рассказывать о любом другом товаре, которым станет заниматься в будущем. Другими словами, началась презентация не товара и компании, а себя любимого. Эмоциональное прирастание Владелец фирмы должен сделать все, чтобы наемный управленец эмоционально прирастал к организации. Если он понимает, что данный механизм привязки не срабатывает, значит, в первую очередь, нет механизма для роста менеджера. Управленец вырастает из рамок фирмы и начинает смотреть по сторонам в поисках чего-то более перспективного. Это часто встречающаяся ситуация. Руководитель компании нанимается ее владельцами и в течение срока своего контракта он вроде бы абсолютно предан фирме: отстаивает ее интересы и заботится о ее процветании. Однако подобная видимость не всегда соответствует действительности. Например, очень «преданный» руководитель параллельно со своей борьбой за развитие подчиненной структуры создал собственную компанию, куда постепенно стал переправлять заказчиков. С другой стороны бывает, когда эмоциональная привязка к компании присутствует, есть и преданность, но человек не видит ничего зазорного в том, чтобы чуть-чуть приворовывать. Этапы славного пути Всю деятельность топ-менеджера на новом месте можно условно разбить на несколько этапов. На первом присутствует рост неподдельного интереса к происходящему, происходит установление взаимодействия с коллегами, определение наиболее эффективных путей. После этого наступает адаптация и стабилизация. Далее может начать происходить снижение интереса к процессу. Владелец компании должен учитывать данную схему, и в момент, когда интерес начинает затухать, чем-то его стимулировать. Причем, надо иметь в виду, что материальная составляющая и удовлетворение профессиональных амбиций становятся практически единственными методами стимулирования. Например, существует крупная компания. Руководителем одного их направлений был назначен человек, перед которым владельцы поставили задачу: создать эффективную структуру. После того, как она была создана, владельцы решили укрупнить данное подразделение. И ее руководителю была дана полная свобода действий, но поставлены четкие критерии эффективности подразделения. При этом топ-менеджер сразу определился, что он не хочет быть владельцем, он хочет создавать государство в государстве. В итоге, и сегодня у его есть постоянный интерес к дальнейшему процессу. Вывод из данной истории прост: владелец в первую очередь должен выяснить у своего топ-менеджера наличие профессиональных амбиций. При их отсутствие ни о какой лояльности речь идти не может: рано или поздно подобный менеджер начнет заниматься своими делами, возможно, даже во вред компании. Кроме того, надо ориентироваться на динамику развития компании. Другими словами, наемный менеджер должен быть адекватен стилю фирмы. Если организация движется медленно, у нее нет перспективных проектов, то динамичный менеджер не сможет долго сохранять лояльность – ему просто станет неинтересно работать. Поэтому рекомендуется оценить психологические мотивы человека, который занимает ту или иную должность. А так же надо выяснить его прошлое. Это – трудный и иногда дорогостоящий процесс, но он того стоит. Этапы славного ухода Оценить изменение состояния лояльности менеджера можно по внешним факторам – по его поведению. Для начала он становится несколько растерян и не понимает, что делается вокруг. Он может обращаться к коллегам с вопросами типа: что у нас происходит с этим вопросам, что с этим? Это короткая стадия, которая практически не видна и быстро проходит. Далее менеджер начинает бубнить, его поведение становится неровным, более импульсивным. Он может постоянно говорить о проблемах. Потом менеджер производит оценку окружающей действительности и снижает количество контактов с первым лицом – владельцем компании: ничего не обсуждается, речь менеджера становится более односложной. Затем возникает ограничение круга ответственности: это не мое дело. Все это сигналы того, что-либо человек вскоре покинет компанию, либо он максимально приспособится, и будет работать на себя. На этом этапе собственник может пойти на разговор со своим подчиненным. Однако скоре всего, этот контакт ничего не даст. Например, директор одной из компаний не хотел продлевать контракт на следующий год, однако он все-таки пошел на это после разговора с собственником. Причем, обставлено его согласие было следующим образом: я отработаю еще год, я реализую проект, так как эта профессиональная задача мне интересна. Естественно, что в данном случае он уже будет работать не на собственника, а на собственную профессиональную гордость, реализовывая амбиции. Проект будет выполнен, но владельцам нужно подыскивать себе нового топ-менеджера. Уходим в глубины К экспертам и консультантам владельцы приходят с различными заявками. Например, хочу провести ротацию: с кем можно работать дальше, какие изменения можно провести? Система оценки топ-менеджмета построена на диагностике и системе ролевых игр. Программа максимально сжата по времени, что тоже помогает более четко оценить человека: группа работает в напряженном режиме в течение трех дней, то люди перестают контролировать себя, и могут начать выдавать истинные результаты. Кстати, групповая работа иногда позволяет повысить степень лояльности за счет изменения структуры взаимоотношений топ-менеджмента. Берем должностные инструкции, затем проводим экспертную оценку. Далее отфильтровываем все, что касается ремесла. Остаются психологические моменты. И мы используем либо интервью, либо тестирование, либо деловые игры. Срок оценки 10-12 человек: от двух недель до месяца. К сожалению, владельцы компаний прибегают к подобным мероприятиям по оценке лояльности уже в момент кризиса. Заранее никто об этом не задумывается. А стоило бы.