Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Еженедельный дайджест Клуба Логистов | Логист.ру

Подписаться Бесплатная «Серебряная» новостная рассылка . Подписчиков 270 RSS
←   Май 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31


За последние 60 дней ни разу не выходила


Сайт рассылки: http://logist.ru
Открыта: 28-08-2005
Адрес автора: economics.news.logistics-owner@subscribe.ru

Автор
logist.ru

Статистика

270 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Logist-ICS: статьи, анонсы, услуги


 
    О  компании        Учебный центр       Консалтинг         IT-решения          Рекрутмент          Клиенты       

 Содержание

Статья тренера-консультанта
  • Ускорение принятие решения о закупках.
Новости учебного центра
  • Ближайшие мероприятия
 Статья тренера-консультанта

Ускорение принятие решения о закупках

В крупных и средних компаниях, как правило, время на согласования закупок тратиться достаточно много. Связано это в первую очередь с обеспечением контрольной функции.

Устанавливается нижний предел суммы, который закупщик (или инициатор закупки) может потратить самостоятельно. Ну а если требуемая сумма превышает это лимит, то начинается довольно длинный путь согласований.

Так в одной компании я ни так давно столкнулась с этой проблемой. Эта достаточно крупная производственная компания, штат сотрудников более 3000 человек, расположенная в Московском регионе. Компания является одним из лидеров в своей ценовой категории товаров с длительным сроком эксплуатации. Нацелена в первую очередь на конечного потребителя. Поставки сырья в основном от Западных и Восточных партнеров. Но есть и поставщики в черте города.

Структура закупок довольно типичная для крупных предприятий. Есть отдел снабжения, который выбирает поставщиков, и отдел закупок, который контролирует и обеспечивает наличие сырья. И даже если компания уже длительное время сотрудничает с поставщиком, но сумма закупки выше определенного минимума, то отдел снабжения в соответствии с процедурами обязательно проводит конкретные манипуляции, на внутреннем лексиконе, называемыми "тендер". Казалось бы эти процедуры позволяют контролировать уровень цен при закупках (для того они и вводились). Но дело в том, что на самом деле, в связи с длительными отношениями с поставщиками, по ценам имеющиеся предложения с учетом требований к сырью, уже являются лучшими.

В связи с этими процедурами отдел закупок в свою очередь вынужден завышать уровень запаса. Как показала практика, интервал времени на проведение "тендера" весьма не стабилен. И что - бы не допустить дефицит, закупщики вынуждены увеличивать страховой запас и завышать точку заказа.

После анализа причин завышенных запасов была пересмотрена политика взаимодействия между отделами закупок и снабжения. Были так же пересмотрены "требования" к поставщику. При сохранении приоритетного параметра качества сырья, остальные параметры свою структуру поменяли. На более высокую ступень поднялись качество поставок и готовность к срочной поставке, затем условия оплаты, а лишь затем цена.

Кроме этого, потребовалось ускорение и стабилизация процедур по принятию решений о закупках и внутри компании. Для этого сам характер взаимодействия был изменен:
  1. Так при наличии договора на определенный срок на закупки сырья, согласование поставки с отделом снабжения было отменено.
  2. Но введен четкий канал обратной связи по оценке качества работы поставщиков. На первом этапе был разработан формат документа и стандартизирована периодичность передачи данных от отдела закупок в отдел снабжения. На втором этапе эти стандарты были внедрены в информационную систему. Таким образом, контрольная функция сохранилась.
  3. Закупки вспомогательных и обеспечивающих материалов, а так же услуг, пока производятся по старому стандарту. Но это пока. В данном случае приоритетным направлением остается ускорение классических, выше описанных, процедур и более четкое планирование потребности на данные ресурсы. Но требования к поставщикам также пересматриваются. Что касается ускорения процедур, здесь сокращается количество ответственных должностных лиц и автоматизируется сама технология. В планах стоит использование дополнительного программного обеспечения и использование цифровой подписи ответственными лицами.
По процедурам закупки сырья результаты были достигнуты следующие (пример на сырье со сроком поставки в среднем около 17 дней):
  • Сроки прохождения заявки на закупку внутри целевой компании с 14 рабочих дней сократились до двух.
  • Стабильность сроков исполнения заказов при сохранении самих поставщиков повысилась на 13,5%.
  • Уровень запаса в днях сократился с 45 дней до 34 дней.
  • Сроки достижения этих результатов - 5 месяцев.
С пожеланиями успехов,
тренер-консультант Logist-ICS
Ольга Грязнова

 Ближайшие мероприятия

Ближайшие бизнес-курсы
Прикладная логистика. Практикум для руководителя транспортной службы
2-7 июня 2008 года

Содержание курса:
  • Логистическая система компании
  • Планирование и контроль работы транспорта
  • Междугородние и городские перевозки.
  • Международные перевозки. Нюансы и правовые аспекты
  • Опасные грузы
  • Риски, страхование и консолидированные грузы


    • Вы можете принять участие как во всем бизнес - курсе, так и в его отдельных модулях!

    С уважением,
    Logist-ICS

    		 
    В избранное