В прошлом выпуске мы затронули тему процессного управления. Я просил Вас высказать свое мнение по этому вопросу.
Привожу одно из писем.
Добрый день, Николай!
На эту тему можно писать и говорить часами, но хочу дать просто "экстракт".
Процессное управление (ПУ) - это определенный уровень. Начинать фирму "с нуля" на основе процессного подхода в нашей стране - это слишком сложно. Нет традиций системного управления, знаний и понимания маловато, к сожалению. Для ЧП с простым продуктом и простой структурой, где все решения принимает 1 лицо, ПУ - слишком сложная штука. Как из пушки по воробьям. Но для анализа собственной деятельности, для оценки эффективности и для наглядности - все равно можно
использовать даже там. Просто как один из подходов и один из инструментов управления.
С другой стороны, в одном региональном банке управление бизнес-процессами (БП) внедрялось 8 или 9 лет, но когда сам топ-менеджмент не готов к систематизации и пониманию, что это именно новый уровень и совсем другой метод управления, то такой "человеческий фактор" любой БП приведет в негодность.
Я бы рекомендовал любому предпринимателю с более чем 10-тью работниками, а тем более в крупной компании, три метода управления деятельностью использовать комплексно: управление БП, внутренний клиент и ТОС. Очень хорошо друг друга дополняют. Главное - понимать, в чем состоит суть той или иной технологии и ясно видеть цели, для достижения которых строится та или иная система.
С уважением, Виталий, консультант по управлению
Согласен, что это один из подходов к управлению и к нему организация должна быть готова.
Ценным в описании БП я считаю возможность выделить показатели бизнес-процесса и в дальнейшим работать над улучшением этих показателей.
Само по себе описание мало что дает руководителям, неискушенным в чтении технологии описания ARISили любой другой.
А ведь оптимизировать БП могут только они, а не бизнес-технологи, которые владеют техникой описания БП (часто приглашенные только для описания БП). Здесь этого мало, надо понимать, что происходит внутри процессов компании, а для этого нужен большой практический опыт.
Если обозначить показатели БП (стоимость, время, результативность, эффективность, качество, фрагментарность) и определить текущие их значения, то эффект многократно возрастает. Есть чем управлять.
И вообще, показатели эффективности, результативности и качества применимы для описания работы любого подразделения или сотрудника. Попробуйте на практике определить – какими показателями Вы оцениваете работу любого из подразделений.
Т.е. определите KPI подразделения. Интересная задача, многие из руководителейс трудом могут это сделать. Текучка не позволяет обращать внимание на то, «а чем же все же занимается это подразделение».
Наиболее полно, доходчиво и практично процесс оценки по результатам описан Литягиным А.А. в его GOAL –технологии. Смотрите его сайт .
Приглашаю читателей поделиться информацией о практических результатах от внедрения процессного управления.