Добрый день!

Как добиться того, чтобы изменения в бизнесе заработали

• Вы всегда соблюдаете правила дорожного движения?
• Платите все налоги?
• Ваши сотрудники всегда работают по бизнес-процессам, регламентам и прочим должностным инструкциям?

Если вы можете ответить твердое ДА на эти и подобные им вопросы, то можете дальше не читать. Наверное, вы с другой планеты ;) Пожалуйста, напишите мне, как вам это удается.

Если же нет, то в этой статье вы найдете ответ на вопрос, почему не работают бизнес-процессы и другие управленческие технологии в вашем бизнесе, а также нехитрый алгоритм того, как сделать, чтобы заработали.

Итак, почему же не работают?

Причин много, но главная - одна. Между теми, кто их придумывает и теми, кто должен по ним жить, нет согласия. То есть базовой договоренности о том, что эти бизнес-процессы, системы мотивации персонала и пр. разумны и справедливы.

• У собственников многих компаний есть хотя бы согласие между собой по поводу целей своего бизнеса и стратегии его развития?
• Многие ли собственники бизнеса вырабатывают планы совместно со своими ключевыми наемными руководителями?
• Во многих компаниях среднее управленческое звено включено в выработку технологии выполнения тех бизнес-процессов, которыми они руководят?
• И уж совсем крамольный вопрос: много ли вы знаете компаний, в которых рядовые сотрудники имеют шансы повлиять на все вышесказанное?

Как Вы думаете, какая первая мысль приходит вашим сотрудникам, когда они узнают об очередном Вашем приказе, распоряжении и пр.?

Есть такой анекдот:
Если общий обзор налоговых законов еще вызывает смутные мысли типа: "Ни фига себе…", то детальное их изучение уже вызывает конкретную мысль: "Фиг вам!"

Вы думаете, что ситуация в вашем бизнесе существенно отличается?

Наша практика показывает, что главная мысль, которая возникает у персонала компании при объявлении ЛЮБЫХ преобразований: "Посмотрим, на сколько его (шефа) хватит?" Особенно сильны такие настроения в тех компаниях, где у сотрудников есть богатый успешный опыт саботажа изменений. И не важно каких: от внедрения активных продаж до новой информационной системы.

Почти за всеми видами сопротивления стоит:

• Непонимание, зачем нужно то или иное новшество, либо
• Его неприятие, либо
• Нехватка воли, чтобы его внедрить в свою регулярную жизнь, либо
• Все это вместе взятое.

Почему так происходит? Потому что работает один из основных законов мироздания - любая система стремится к гомеостазу. То есть некоторому стабильному состоянию, на поддержание которого требуется минимум энергии. А переход в новое состояние, как правило, связан с очень высокими затратами энергии.

Любая система (живая или неживая) обладает способностью к саморегуляции, стремится воспроизводить себя, восстанавливать утраченное равновесие, преодолевать воздействие (или сопротивление) внешней среды. При изменениях всегда идет борьба между старым и новым состоянием системы. Победит то, в котором больше энергии. Закрепится то, которое более стабильно.

Обратите внимание: у системы может и не хватить энергии на переход через "Рубикон" - тогда она или откатится назад (сильно "потрепанная"), или развалится. Так больной, переходя на здоровый образ жизни, может или излечиться, или не дожить до этого счастливого времени.

Опыт (мой личный, и очень многих) показывает, что большинству людей, пытающих заняться спортом и пр., это удается не с первой попытки. То же относится и с бизнесам. Главное - изначально трезво оценивать ситуацию: не надеяться, что все пройдет быстро и гладко. Настойчиво продолжать, несмотря на трудности. Но и не загонять себя до состояния отвращения к изменениям, поддерживать реальный для вас и вашей компании темп.

Здесь важно понимать, что темп этот разный для участников команды (и изменяется на разных этапах перемен). Как правило, у собственника бизнеса он гораздо выше, чем у остальных, но бывает и наоборот: ведь на нем лежит основная ответственность, и он больше, чем сотрудники, зависит от своего бизнеса. Получается, что, с одной стороны, именно ему больше всего нужны изменения. А с другой - именно для него они представляют максимальную угрозу. Зачастую это приводит к тому, что, сам того не осознавая, он становится главным "тормозом перемен".

Практическое задание. Вспомните изменения, которые Вы провели (или пытались провести) в последнее время в своем бизнесе и не только. Кто сопротивлялся (явно или скрыто)? Что именно он делал? К чему это привело? Хватило ли энергии на изменения?

Здесь же хочу обратить Ваше внимание на еще некоторые важные факторы, без которых Вы вряд ли добьетесь успеха в изменениях.

1. Заказчик изменений: с высокими полномочиями, очень мотивированный добиться результата, и с "железобетонной" волей. То есть принявший решение: "Я добьюсь результата: с этими сотрудниками или с другими" (обычно лучше сохранить большую часть персонала). В среднем и малом бизнесе - это ВСЕГДА его владелец (если их несколько, то совладельцы, добившиеся полного согласия по ключевым вопросам). При этом не обязательно быть "драконом": стальную руку лучше облачать в бархатную перчатку.
   Однако большая ошибка многих собственников - тащить изменения только на своей энергии. Мы очень часто наблюдаем такие сценарии, и почти всегда они заканчиваются поражением собственника - его же собственный бизнес побеждает его. Часто это является серьезным ударом для бизнесмена, и сказывается на его самооценке и здоровье. Только если удается подключить энергию участников команды (хотя бы ключевых), у изменений появляются шансы воплотиться в жизнь. Именно поэтому я так настойчиво говорю, что в бизнес-лагерь всегда нужно приезжать командой.
   
2. Согласие команды по ключевым вопросам. Хотя бы - ваших ближайших соратников. А они уже втянут остальных: среднее звено руководителей, а те - исполнителей. Конечно, полного согласия со всеми достичь невозможно. Но по важнейшим вопросам - необходимо. И пока его нет, двигаться дальше бесполезно. Иногда нужно запереться и не выходить из помещения несколько дней, спорить, орать и пр. - пока не договоритесь (хотя, конечно, лучше слушать и слышать друг друга). И это будет гораздо продуктивнее, чем делать вид, что все ок, а на самом деле тянуть телегу в разные стороны, как известные животные из басни Крылова.
   Именно для достижения договоренностей по ключевым вопросам бизнеса проводят стратегические сессии.
3. Выполнение технологии управления изменениями. Ее мы обсудим далее в этой статье.
4. Технология - это важно. Но управление - это не только наука, но и искусство. Важно грамотно управлять изменениями. В науке "синергетика" есть такое понятие - "точка бифуркации". То есть такое состояние системы, когда невозможно предсказать, в какую сторону пойдет ее дальнейшее развитие. Примерно как в генераторе случайных чисел. Пример из физики: идеальный шар идеально симметрично лежит на кромке идеально острого лезвия. В какую сторону он упадет?
   Вот и в бизнесе изменения - это последовательность таких точек бифуркации. Никто не знает, какой станет ваша компания, войдя в область сильных изменений, которая обычно сопровождается острым кризисом ключевых участников команды и компании в целом. Кризисом личностным: кто я, зачем я, что и зачем я делаю в этой команде? Межличностным: вскрываются старые обиды, которые годами лежали под ковром. Кризисом деловым: старые модели работы признаны неэффективными, а новых проверенных на своем опыте еще нет.
   Тут очень важна помощь грамотного штурмана, которые не раз и не два успешно проходил подобные "шторма" сам и проводил через них команды. Знает рифы и мели, чует их своим нутром.
   Как Вы догадались, я о консультантах. Знаете, мне порой неловко так настойчиво говорить о ценности услуг: своих и нашей команды. Вообще я не люблю продавать. Однако все, что я пишу и говорю - правда (есть у меня такой "странный" принцип в жизни). И основано на богатом опыте успехов и поражений: как своих, так и у клиентов. И еще я очень хочу, чтобы в России, да и вообще в мире бизнес и жизнь в целом стали гармоничны и эффективны - это моя миссия. Приходится продавать, вовлекать вас… ;)

Практическое задание. Насколько описанные условия соблюдаются в вашем бизнесе и в жизни? К чему это приводит?

Технология управления изменениями

Ее суть проста. Но, увы, столь мало руководителей ее грамотно используют!

Вот основные этапы.

1. Раскачка системы на изменения. Иногда его еще называют "разморозка". Люди должны прийти к пониманию, что жить как раньше больше не получится. И чем более ясным станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха. Это непростой этап - часто люди перед началом изменений находятся в зоне комфорта ("теплом болоте"), не осознают текущих или надвигающихся проблем (Осознает хозяин - Заказчик перемен, но увы, не всегда. И уж, как правило, - не в полной мере). Нам приходится помочь им выйти из этого состояния. Как правило, они этого не хотят. Поначалу думают, что все это игрушки. А когда понимают, что это всерьез, начинают всячески сопротивляться. Хуже, если начинает сопротивляться Заказчик ;( Спасает богатый (и непростой) опыт помощи компаниям и отдельным людям в преодолении таких ситуаций.
2. Разработка (проектирование) некоторого решения: целей компании, ее стратегии, новой версии бизнес-процесса, оргструктуры и пр. Разработку важно проводить рабочей группой, в которую входят все заинтересованные люди. В компании - это руководители основных подразделений и ключевые специалисты, которых касается данная тема. Наш опыт показывает, что невключение в рабочую группу хотя бы одного такого человека приводит потом к его сопротивлению (явному или скрытому). Или необходимости перерабатывать решение, что приводит к пустым затратам времени и иных ресурсов, разочарованию команды.
3. Обкатка этого решения. То есть тестирование на практике и доработка по итогам. Это необходимо, т.к. даже самый умный и опытный человек может ошибаться. И сколько бы Вы не думали в теории, только жизнь покажет успешность решения.
   Обкатка нужна, чтобы избежать больших затрат времени, денег и нервов на широкое внедрение "сырых" решений. Чтобы не ударить в грязь лицом перед клиентами.
   Рекомендую проводить обкатку в несколько шагов:
   • Деловая игра. У каждого участника - своя роль (в бизнес-процессе и пр.). Разыгрываете по шагам. По ходу вскрываются недоработки - исправляете. Этап повторяется - порой не раз и не два.
   • Тестирование в реальной жизни на "пилотной зоне", конкретном объекте управления: одном подразделении, проекте, магазине (если у Вас сеть) и пр. Доработка и повторная обкатка на практике.
   • Оценка результатов. Желательно делать ее на основе измеримых фактов, а не субъективных оценок. Естественно, для этого нужно выделить ключевые показатели и собрать по ним достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.
   • Принятие решения о внедрении. Желательно утвердить его официальным документом.
4. Подготовка к массовому внедрению:
   • Организационно-техническая подготовка.
   • Обучение персонала, оценка его реальной способности работать по-новому. Простая выдача инструкций "под роспись" не работает.
   • Изменение системы мотивации. Без этого изменения не внедрятся никогда.
5. Массовое внедрение - тиражирование решения, которое зарекомендовало себя как успешное на этапе обкатки. На этом этапе крайне важно:
   • Контролировать соблюдение людьми новой технологии. Первые недели они будут делать по-старому, даже если умом понимают преимущества нововведения.
   • Помогать им работать по-новому, обучать, поддерживать морально.
6. Стабилизация системы в новом состоянии: иногда говорят "заморозка". Мне не очень нравится это слово, т.к. оно намекает на будущую вечную стагнацию. А мы помогаем компаниям стать живыми, саморазвивающимися. Но в любом саморазвитии должна быть и стабильность. В первую очередь - стабильность процессов и стабильность результатов. Для этого важно, чтобы не только процессы были отлажены и внедрены, но и чтобы культура компании приняла их: на сознательном и бессознательном уровнях.
7. Дальнейшее совершенствование системы.

Этот алгоритм относится к любому изменению. Просто масштаб того или иного шага будет разным.

По нашей практике часто компании пропускают многие (иногда - почти все) шаги.

Очень часто застревают на этапе проектирования. То есть вообще не обкатывают, не внедряют ;( Почему? Потому что лень, потому что подсознательно чувствуют, что именно на этапах обкатки и внедрения - основная работа, сложности, сопротивление системы, которое нужно будет преодолеть.

Естественно, что несоблюдение технологии изменений приводит к провалам и разочарованиям. Хотя мы предупреждаем, обучаем, тренируем делать все по уму.

Практическое задание. Выполняете ли Вы описанные алгоритм изменений? Какие шаги пропускаете? К чему это приводит?

С чем же должны быть согласны участники Вашей команды?

1. С тем, что изменения вообще нужны.
2. С тем, что они должны быть именно в эту сторону и проводиться именно таким образом.

Конечно, это не избавит от сопротивления полностью, но значительно его снизит.

Можно продавить решение силой, если у вас достаточно полномочий. Правда, человек не раб. И если он с чем-то не согласен, то он будет или делать вид, что работает так, как вы этого хотите, или же просто уйдет от вас.

Значит ли это, что хозяин компании должен позволять сотрудникам своей компании делать, что угодно, нарушать субординацию, наглеть?

Нет, вовсе не значит.

Как же быть?

Возвращаемся чуть назад: нужно, добиться того, чтобы люди САМИ ЗАХОТЕЛИ делать то, чего хотите от них вы. В этом случае их энергия будет направлена на работу, а не на явную или скрытую борьбу с вами. Нужно, чтобы участники команды действительно признали вас как лидера. Или ушли из вашей команды, если они принципиально не согласны с вами. Это неплохо - взамен придут правильные для вас люди, т.е. совместимые с вами по ценностям.

Возможно, что в процессе ваших дискуссий с партнерами и сотрудниками, вы измените свое первоначальное представление о методах движения вперед, а порой и о курсе. Главное, чтобы движение продолжалось и приносило результаты, приносящие удовольствие вам и команде.

В любом случае - приходите к согласию и проходите полный цикл изменений. Как бы сложно это ни было: ведь на пути к нему вас ждет много тяжелых моментов, конфликтов и кризисов. Но это - жизнь. А ее не обманешь.

Можно делать вид, что все хорошо. Но чем глубже вы запускаете ситуацию, тем острее потом будет кризис.

Сказанное выше относится и к личной жизни, взаимоотношениям в семье, с партнерами, друзьями.

В завершение напомню, что знать что-то - не достаточно. В голове каждого человека (кроме просветленных) живет множество "тараканов", которые не дают внедрить полученные знания в жизнь. Как показывает наша практика, что-то должно "перещелкнуть" в сознании человека, чтобы он вышел на новый уровень. И для этого нужно (нужно!) полное погружение в новую реальность.

Именно для этого я так настойчиво зову вас в бизнес-лагерь. По опыту всех участников, за 11 дней такой "поворот в мозгах" происходит - смотрите видео-отзывы >>>

5-15 августа я проведу 27ой бизнес-лагерь "Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие".

Это самое глубокое мероприятие года по выстраиванию и отладке системы в бизнесе. Там вы подробно проработаете всю технологию наведения порядка на живых примерах из своего бизнеса, выстроите в голове четкую систему, вовлечете в изменения своих партнеров и топов. По опыту сотен бизнесменов, после обучения на лагере гораздо проще навести порядок в своей компании. Заодно отдохнете, наберетесь сил и энергии, хорошо проведете время с семьей, познакомитесь с интересными людьми.

Участвуйте топ-командами - это очень важно, чтобы внедрить полученные знания и навыки в своей организации.

Добрая цена при оплате в мае. Командам и не только скидки.

Забронируйте места для себя и своей команды!

Отзывы участников бизнес-лагерей

Денис Базин
г. Екатеринбург, Россия. Управляющий партнер и директор компании «Адванта» (разработка и внедрение ПО, консалтинг по постановке системы управления проектами).
С точки зрения результатов, которые я получил, могу отметить основные ценности: первая ценность – это ясность в части постановки своих личных целей, целей компании. На этом лагере удалось сформулировать видение развития компании на ближайшие пять лет. Это достаточно амбициозный план, и здесь получилось достаточно хорошо его представить и сформулировать. Второй результат, который мы получили, - это, собственно, технология, описания проработки бизнес-процессов. И здесь главный плюс в том, что мы поехали большой командой. Мы нашли общее понимание наших процессов, увидели разрывы и поняли, что нужно менять. И здесь, конечно, очень важно, что это была совместная работа, в ходе которой мы сформировали общую картину.

Аким Козлов
Генеральный директор компании «Бетон Проект», Москва
Приехали в бизнес-лагерь Велна-2022 в Подмосковье для того, чтобы отстроить свои бизнес-процессы, найти свои слабые точки и получить единство команды, чтобы вся команда смотрела в одну сторону. Как раз это мы и получили.
Во время лагеря была ведущие обеспечили атмосферу дружелюбия, которая вела нас через эти все моменты. По итогам участия мы получили четкую структуру, как нам дальше действовать, что нам делать, чтобы добиться результата, понимаем, как этот результат оценить, как его рассмотреть, понимаем, кто нам нужен в команде, что этот человек должен делать в команде, и как отследить качество его работы.
Огромное спасибо Михаилу за то, что они проводит такие мероприятия, помогает бизнесменам добиваться своего!

Светлана Кугай
г. Ташкент, Узбекистан. Эксперт в сфере управления финансами.
Очень важный момент – это люди, которые сюда приехали. Это владельцы бизнеса, это топы, это люди с огромным багажом знаний и опыта, и когда работают над чьим-то проектом, то здесь происходит синергия, то есть, помимо опыта и энергии и знания собственника сюда подключается еще опыт и знания команды. И находятся те решения, которые человек искал годами, а именно здесь, в процессе работы, находится быстро. Выстраивается цепочка, система. То есть, собственник начинает видеть свой бизнес, что должно быть, что работает, что не работает, делается стратегия – откуда начать и где закончить. Есть какой-то план мероприятий: что человек начал делать здесь, что будет заканчивать по приезду домой. Наверное, вот это самое важное.

***

Вы читали выпуск № 557.7 от 03.05.2023. Рассылка "Советы бизнес-консультанта" регулярно выходит с января'2007.

Полный структурированный архив рассылки >>>

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (это может занять некоторое время).

P.S. Вы можете переслать это письмо своим коллегам: бизнесменам и руководителям. Это поможет им не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень. А самим - больше заниматься стратегией, развитием, проводить время с семьей, путешествовать и отдыхать. Давайте создавать здоровую бизнес-среду в России и в мире!

С уважением,
Михаил Рыбаков
Бизнес-консультант, ведущий стратегических сессий, психолог, автор 4 книг
Основатель команды "Михаил Рыбаков и Партнеры"

30 минут про ваш бизнес
Бесплатная консультация для собственников и топ-менеджеров

WWW: www.mrybakov.ru
Telegram: mikerybakov
E-Mail: info@mrybakov.ru
Тел.: +7 (495) 926-26-09

Наши книги (бумажные, электронные, аудио)

Книги Михаила Рыбакова и Ольги Пайвиной

Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум

Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Стратегия бизнеса: как ее создать и воплотить в жизнь. Практикум

Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе
 

Книги Наталии Морозовой

О финансах легко и непринужденно

О хороших людях и кассовых разрывах

Упрощенка от А до Я

Полезный ежедневник для предпринимателя и руководителя