Уважаемые предприниматели, собственники, руководители, менеджеры, 

люди, мечтающие создать и развить свое дело! 

Помочь создать собственное дело, стимулировать приток ярких идей, увеличить доход, завязать деловые связи - цель наших публикаций на сайте, в рассылках. 

Ваши Письма

Здравствуйте, уважаемый Александр Иванович!

Читая ваши рассылки, мы задумались над необходимостью организовать обучение основам организации стимулирования руководителей нашего города Орска. Как вы считаете, что является главным, определяющим в системе организации стимулирования? На что в первую очередь нужно обратить внимание, чтобы она эффективно функционировала и давала высокую эффективность?
С уважением, мэр города Орска Оренбургской области
Черноусов Юрий Александрович

"Те, кто стремятся понять факторы, ведущие к успеху, 

знают, что правило 80/20 работает. 80% вашего роста, 

рентабельности и морального удовлетворения проистекает из работы с 20% клиентов. 

Чтобы получить четкое представление о перспективах развития, 

любая фирма должна прежде всего определить наиболее прибыльные 20% клиентов".

Уважаемый Юрий Александрович!

Очень приятно, что вопрос об организации стимулирования притока идей заинтересовал вас. Постараюсь в основных чертах ответить на ваш вопрос. Желаю вам успеха в организации обучения руководителей и специалистов. Рекомендую обращаться к материалам последующих рассылок, которые помогут вам в организации процесса обучения.

Сердцевина стимулирования идей - показатели

Производство движется туда, куда заинтересованы двигать его руководители, менеджеры и рабочие. 

Отчего же зависит направление этого движения?

Что именно движет интересами сотрудников в их работе? 

- Система стимулов или мотиваторов, созданная в конкретной организации.

Что же определяет направление такой заинтересованности? Ключевым звеном стимулирования, мотивации деятельности любого работника, от директора, до рабочего, являются конкретные показатели, за достижение которых он получает свою заплату, премии и другие виды материального вознаграждения и морального поощрения. Это чрезвычайно важно понимать, поскольку на многих предприятиях устанавливаются показатели, которые не стимулируют работников к выполнению их непосредственных функций, а опосредованно связывают их работу с общим конечным результатом работы всей фирмы.

Вспоминается пример двадцатилетней давности. Как-то я читал лекцию в отделе технического контроля (ОТК) завода стеклоизделий. Персонал отдела - 30 женщин в белых халатах. Внимательные, организованные и исполнительные. В процессе лекции я спросил их: «За выполнение каких показателей вам выплачивают премию?»

- «За выполнение плана по выпуску продукции», - дружно ответили они.

- Тогда я им задал такой вопрос. Представим ситуацию. 31 декабря. Еще не выплачена месячная, квартальная премия и тринадцатая зарплата. Идет последняя партия стеклопосуды, от которой зависит выполнение декабрьского, а также квартального и годового плана по производству. И эта партия оказывается бракованной. Ваши действия? 

- «Пропустим»,- отвечают они. 

«Как же так, спрашиваю их, ведь продукция то бракованная? А вы как никак работницы отдела технического контроля, призванные не пропускать бракованную продукцию?»

- «А вы что, хотите, чтобы ни мы, ни другие работники - завода не получили премию. Тем более, сразу и за месяц, и за квартал и за весь год. Да мы все сделаем, чтобы эта партия стеклопосуды прошла как качественная. А уж на будущий год, когда премию получим, будем разбираться с рекламациями, или в следующем году брак переделаем. Но в этом году брак не «покажем». Что мы, сами себе враги?»

Я их спросил: «А зачем же тогда нужен вообще ваш отдел? Все равно, если все хорошо, то и без вас хорошо, а если брак, то придут рекламации, придется возмещать убытки либо улаживать вопрос с покупателями. Зачем нужна ваша служба?»

«Ну как это зачем, возмутились они. А кто будет качество контролировать?»
Круг замкнулся.

С тех пор, как я говорил, прошло двадцать лет. Видимо все должно было измениться? Ничего подобного. Грабли бессмертны. Только наступающие на них меняются.

Свежий пример. В одной из московских производственно-торговых компаний, производящей и сбывающей строительные материалы, все работники получали премию за выполнение плана по производству продукции. И работники отдела сбыта также, хотя в результате их бесконтрольности за своевременностью оплаты организация имела солидную дебиторскую задолженность.

Тем не менее, всем сестрам - по серьгам, причем по одинаковым, конечно без бриллиантов, поскольку эта самая задолженность не позволяет бриллианты купить.

Значит, опыт прошедших лет мало чему учит?

Но руководство компании решило изменить ситуацию. Для руководителя отдела сбыта установили единственный показатель стимулирования - обеспечение своевременного возврата денег за товар, отпущенный на реализацию от покупателей. И положение изменилось. 

Какой из этого можно сделать вывод?

Показатели стимулирования применительно к каждому работнику должны нацеливать его на выполнение самых главных целей стоящих именно перед ним, поскольку от их достижения зависит, как именно эта шестеренка будет работать в общем механизме, обеспечивая его качественную и бесперебойную работу.

Следующий фактор, который нужно учитывать при организации системы стимулирования - оптимальность количества показателей стимулирования. Кроме того, нужно помнить, что каждый дополнительный показатель, устанавливаемый сверх единственного, снижает целеустремленность работника вначале в два раза, а, затем, с каждым новым, также пропорционально замедляет стимулирование его деятельности на основном ключевом направлении. 

Естественно, что порой это основное направление применительно к каждому работнику непросто выявить. Но, тем не менее, это вторая главная задача руководителей после набора высококлассного персонала. Устанавливая показатели, менеджер тем самым направляет волю, интерес и желание стимулируемого объекта, которым может быть как отдельный работник, коллектив бригады, структурного подразделения, так и предприятия в целом, на достижение обусловленного управляющим результата. 

Образно говоря, показатели стимулирования в управлении - то же, что и штурвал в руках штурмана судна, руль автомобиля в руках водителя, рукоятки управления в руках и пилота, или пульт в руках любителя телепередач.
Поэтому те управленцы, которые овладели методикой применения стимулирования, стараются использовать его потенциал на наиболее приоритетных направлениях. Например, японские менеджеры успешно применяют его для стимулирования мозговой активности, стимулируя развитие инициативы, предприимчивости, рождения новых идей, предложений, изобретений, открытий. Поэтому главная задача управления - установить такие показатели, которые бы стимулировали рабочих и служащих достигать максимально эффективных, наиболее нужных на каждом конкретном участке производственного процесса результатов.

Итог. Вопрос эффективности управления - это вопрос выбора эффективных показателей, за выполнение которых стимулируются рабочие и служащие.

Если совершенствовать это направление, можно получить прекрасные результаты. Однако, к сожалению большинство руководителей предпочитает вкладывать большую часть финансовых ресурсов не на создание и совершенствование служб организации мотивации персонала, новых форм и методов организации оплаты труда, а направлять их на иные цели. 

Какие именно?

Проанализируйте бюджет любой российской фирмы, можно своей или на которой вы работаете. Что вы видите? Наверняка, вместо вложения средств в организацию системы стимулирования интеллектуального потенциала большинство руководителей и управляющих директоров отечественных торговых и промышленных компаний традиционно вкладывают основные средства в материальные активы — в оборудование, здания для офисов, машины, механизмы и т.п. 

И это уже стало образом российского менеджмента. 

Банк не даст кредит под «нетвердый залог». 

Руководитель не наймет консультантов, если они не расшивают текущие проблемы, а хотят помочь спланировать и спрогнозировать деятельность компании. Сейчас и здесь. Много и сразу.

Если на Западе удельный вес консультаций, оказываемых фирмам консультантами, на 85% состоит из вопросов стратегии и развития, то в России наоборот, 85% посвящено решению сиюминутных вопросов - «латанию дыр» и «тушению пожаров». 

Передовые фирмы за рубежом, стремясь к сокращению издержек, переходят к таким формам организации труда, как работа на удаленном доступе, где большинство работников трудятся большую часть времени дома или в ином удобном месте, общаясь по электронной почте. Например, в офисе Билла Гейтса почти не звонят телефоны. Все работники в основном общаются между собой по электронной почте. Крупнейшая шведская транспортно-экспедиционная компания, организующая работу 2000 единиц автотранспорта, вообще не имеет своего офиса. Сегодня в США уже более 10 миллионов работников работают на «удаленке», а предприятия экономят на аренде помещений и иных затратах. Вот где незримые и беспредельные резервы. 

Менеджеры, которые сумеют осознать важность этого резерва, смогут при минимальных вложениях получать огромные выгоды.

Поэтому главное направление в системе организации стимулирования - это тщательное выявление важнейшей работы каждого работника, от которой зависит максимальный вклад в конкретные и конечные результаты деятельности всей организации.

То есть увязка текущей деятельности отдельного работника с конечной целью деятельности всей организации.
Кроме того, нужно постоянно отслеживать ситуацию, проводить мониторинг уровня заинтересованности работников и сочетание их интересов и с интересами предприятия, организации в целом.
Только постоянно координируя и внося изменения в этот процесс, можно своевременно переадерсовывать творчество работников в нужное для организации русло. 

Александр Орлов

Слоны и мыши

Среди фирм есть свои гиганты-слоны и карлики-мышки. У больших фирм одни преимущества, у малых – другие. Кроме того, оптимальный размер фирм не одинаков в разных сферах бизнеса и на разных рынках. Все вопросы рассмотреть в рассылке не представляется возможным. Мы лишь затронем некоторые, близкие к пародоксальным ситуации.

Сергей Лапшин

Об авторе статьи: vbc-spb.narod.ru/autor

E-mail автора: vbc-aqula@yandex.ru

Идея нового товара - источник прибыли!