Уважаемые предприниматели, собственники, руководители, менеджеры, 

люди, мечтающие создать и развить свое дело! 

Помочь создать собственное дело, стимулировать приток ярких идей, увеличить доход, завязать деловые связи - цель наших публикаций на сайте, в рассылках. 

Уважаемые Подписчики!

Вы всегда, несмотря на занятость, откликаетесь на мои письма и оказываете мне поддержку.
Хочу ответить встречным предложением. Возможно, Вы примете его.

Сейчас многие компании активно рекламируют свою деятельность в самых разных формах. Наиболее богатые покупают время на телевидении. Минута рекламы, которую заказала фирма «Вимм-Билль-Дан» на одном из ведущих телеканалов, обошлась ей в один миллион долларов.

У меня сложились добрые отношения со многими российскими бизнес-изданиями, которые в текущем году напечатали более 50 моих статей. Мне предложено подготовить еще более 100 статей на актуальную бизнес-тематику в будущем году. Такие предложения поступили от изданий: «ЭКО: Экономика и организация промышленного производства», «Директор», «Директор-Инфо», «Директор информационной службы», «Российское предпринимательство», «Русский предприниматель», «Право и экономика», «Законодательство и экономика», «Хозяйство и право», «Информация и бизнес», «Малое предприятие», «ФБК: финансовые и бухгалтерские консультации», «Бизнес Академия», «Менеджмент в России и за рубежом», «Маркетинг в России и за рубежом», «Технологии управления», «Кадровик», «Некоммерческие организации», «Персонал и этикет», «Деловая информация», «Управление компанией», «Современное управление», «Бизнес Леди», «Ноу-хау бизнеса», «Менеджмент сегодня», «Слияния и поглощения», «Секрет фирмы», «Свой бизнес», «Бизнес-журнал», «Русский фокус», «Финанс», «Большой бизнес», «Справочник руководителя торгового предприятия», «Справочник руководителя малого предприятия», «Секреты миллионеров», а также еженедельников: «Бизнес для всех», «Деловая Москва» и других.

Это хороший беззатратный способ эффектно заявить о своей компании в ведущих бизнес-изданиях России. 
Мне будет приятно, если Вы в обмен на оказываемую мне помощь согласитесь, чтобы я написал в статьях для этих журналов о тех аспектах деятельности Вашей компании, в которых Вы заинтересованы. 

Направленные Вами материалы будут помещены одном или в нескольких из указанных журналов. Если у Вас есть интерес в размещении информации о Вашей компании в каком-либо из перечисленных, либо иных журналах, прошу сообщить.

В настоящее время мной готовится цикл статей о стимулировании мозговой активности, повышении мотивации персонала, организации стимулирования. 

Для облегчения задачи прилагаю вопросы, которые возможно помогут Вам или вызовут ассоциации об этом направлении работы в Вашей компании.

Буду благодарен Вам за любые дополнительные аспекты этой проблемы, которые Вы посчитаете целесообразным осветить.

Как повысить мозговую активность персонала фирмы?

Любой бизнес имеет три источника прибыли - интеллектуальный, структурный, и потребительский капитал.
Интеллектуальный капитал - это совокупный мозговой арсенал компании в виде идей, знаний, умений, навыков, реализованных в рационализаторских предложениях, изобретения, патентах, товарных знаках, ноу-хау. 
Структурный капитал - это возможности внутрифирменного, структурного совершенствования.
Потребительский капитал - это совокупность деловых связей компании и формы их реализации в отношениях с потребителями.

Однако в любом случае основным источником извлечения прибыли из любого вида капиталов являются идеи. 
А они могут быть рождены только в результате высокоэффективной творческой работы. Как же достичь такого эффекта?

Для стимулирования мозговой активности традиционно применяется два вида стимулов - материальные и моральные. В прежние годы на государственных предприятиях целенаправленно и централизованно велась работа по организации стимулирования рационализаторских предложений и изобретений. Как обстоят дела с организацией стимулирования творческой, предпринимательской активности на предприятиях сегодняшней России?
Поделиться опытом организации стимулирования производственной активности мы попросили руководителей и специалистов организаций различных сфер бизнеса.

Мы предложили наших собеседников ответить на следующие вопросы:

- Как Вы стимулируете производственную активность своих работников?

- За какие предложения, идеи или показатели вы награждаются работники Вашей компании?

- Какие меры материального и морального стимулирования Вы применяете? 

- Насколько эффективными являются те меры, что Вы применяете?

- Какие сложности Вы испытываете в процессе организации стимулирования? 

- Что бы Вы хотели изменить, улучшить в Ваших системах стимулирования?

- Считаете ли Вы более действенным рычагом меры заинтересованности или же меры дисциплинарного взыскания являются более действенными?

- Разработаны ли у Вас в компании какие - либо положения о премировании, награждении и иные документы, регламентирующие процесс стимулирования мозговой активности?

Ваши Письма

Здравствуйте, Александр!

Начали пытаться реализовывать ваши рекомендации, но столкнулись с такой проблемой: как правильно оценить в деньгах и также справедливо наградить авторов идей. Ведь все они разные. Есть такие, которые вообще не приносят эффекта, но полезны для организации. Как быть с этим?
Владимир, Волгоград.

 Спасибо, Владимир, за письмо и за интересный вопрос. Действительно, как среди практиков. так и среди ученых, специально изучающих эти вопросы, нет единства во взглядах.  Попробую осветить некоторые из подходов, исходя из которых Вам возможно будет несколько легче подходить к оценке идей.
Желаю успеха

Эти виды вкладов эфемерны и не могут подлежать денежной оценке
Сергеев, Толстой
Гражданское право.
Учебник

      Соотношение категорий индустриального и информационного века
     В индустриальном веке менеджеры привыкли работать преимущественно с материальными активами, покупать имущество - дома, машины, механизмы, технику, заводы, фабрики. Это товар, который имеет осязаемый характер. С ним работать легко  понятно. Недавно один из директоров одной северной транспортной компании рассказал, как их организация купила старый кран за бесценок - 8 тысяч рублей. Его отремонтировали, покрасили, и продали за 280 тысяч рублей. Вот это бизнес. Все понятно, просто и доходчиво.
     Когда же речь заходит о необходимости и способах эффективного использования информации, о знаниях, умениях, о рыночной стоимости этого богатства, об акционерной стоимости компании, то большинство предпринимателей не готовы об этом говорить и не способны должным образом оценить, поскольку эти активы  неосязаемы. И абсолютное большинство не готово платить деньги за нечто, что не имеет материального воплощения.
     Если два учредителя создают фирму, и каждый вносит, скажем, по 5 тыс. руб. в уставный капитал ООО, то, без всяких сомнений, они и прибыль делят пополам. Если же один внесет деньги, а другой - знания, навыки, или умения, или деловые связи, то это, как правило,  вызовет полемику между сторонами. Как это все оценить в денежном выражении? Где критерии использования этих активов?  Как их учитывать? Как правильно использовать? Как соотносить с деньгами, которые внес другой учредитель?
     По статистике 80 % всех сбоев на фирмах происходит из-за  неэффективного менеджмента,  и лишь 20 процентов - из-за нарушения  своих обязанностей исполнителями. Роль руководителей и менеджеров  стоит восьмидесяти процентов. Именно поэтому менеджеры должны быть всесторонне вооружены, в том числе понимать ценность идей, знаний, умений, деловой репутации, брэнда фирмы, других неосязаемых активов и их роль в повышении эффективности управления.
     Вспомним управляющего Чарльза Шваба, о котором писал Дейл Карнеги, - человека, который стал первым в Америке получать самую большую зарплату. Сталелитейный магнат Эндрю Карнеги ему платил 75000 долларов - годовой оклад и 1000000 долларов премии по итогам года. На вопрос, за что ему платят самую большую зарплату в Америке, Шваб отвечал, что считает своим единственным положительным качеством умение вдохновить людей на хорошую работу, подавать идеи и предложения, добиваться выдающихся результатов. Если он пробуждает интерес к работе, энтузиазм, то это и есть самое важное качество руководителя. Все это и составляет в совокупности первую часть фундамента, на котором расцветает интеллектуальный капитал и приносит фирме
прибыль и благополучие. Поэтому от того, насколько эффективно менеджеры будут использовать механизм стимулирования идей и внедрения их в практику хозяйствования, настолько будет велик или мал этот источник прибыли.
     Пока же практика свидетельствует о том, что, например, на предприятиях РАО "Газпром", где автор в течение ряда лет читал лекции в учебном центре, 1000 человек в год в среднем подают 100 рационализаторских предложений. В Японии наиболее активные работники предприятий подают в год до 1000 (тысячи) идей. В итоге российский интеллектуальный капитал используется в 10000 раз менее эффективно, чем на передовых японских предприятиях.
     Раскол коммерческого мира на две системы - традиционалистов и менеджеров с новым мышлением, очевиден.
     Куда направляют свои основные усилия менеджеры в рамках сложившегося, традиционного подхода к организации производства? Они обычно обращаются к поиску наиболее дешевых источников, материалов, сырья, полуфабрикатов, комплектующих, запасных частей.
     А каков подход к этой проблеме руководителей и управленцев в фирмах с новым производственным мышлением? Да, специалисты этих компаний также стремятся снизить издержки на сырье или материалы, но совершенно иным образом. И делают они это не в ущерб качеству поставляемой продукции или срокам поставки, используя нетрадиционные подходы.
     Ключевым элементом нового управленческого мышления является строгое следование правилу: делать хотя бы немного любых улучшений и усовершенствований в производстве каждый день. Менеджеры, осознавшие
колоссальную пользу такого подхода, активнейшим образом его используют.
     Другое важное направление совершенствования менеджмента состоит в том, что традиционно имевшему перевес преимуществу в виде дешевой рабочей силы, дешевой энергии, низкой арендной платы и низких социальных расходов на смену приходит иной вид - конкурентные преимущества более высокого порядка -
торговая марка, ноу-хау, изобретения, уровень капитализации предприятий, степень творческой активности работников, искусство умения коммерциализировать технологии, строить маркетингово-сбытовые сети, способствовать популяризации "брэнда" предприятия, искусство налаживать и использовать деловые связи. В этих условиях менеджеры каждого структурного подразделения любой фирмы  должны продумать перегруппировку сил и выработку новой стратегии с учетом указанных факторов.
     В компаниях с новым управленческим мышлением менеджеры достигают потока предложений путем организации целенаправленного стимулирования развития творчества. Причем для стимулирования создается и соответствующая обстановка. Например, на японских предприятиях применяется методика не только единоличного стимулирования, но и групповые тренинги, в процессе которых производится поиск решения проблем. А работники, внесшие наиболее удачные предложения, соответственно стимулируются. При этом размер вознаграждения в зависимости от степени эффективности внесенного предложения составляет от нескольких десятков центов до 300-400 долларов за каждое, в зависимости от его эффективности и полезности для производства. Однако,
благодаря постоянной, упорной, целенаправленной работе по развитию этого направления и повышению заинтересованности, отдельные работники вносят в месяц до 90 предложений, то есть в среднем по 3-5 предложений в день. И соразмерно вознаграждаются.
     Осуществляется мощная тренировка мозговой активности. На предприятиях идет постоянный поиск приемов, способов, которые бы вызывали соответствующие реакции, порождающие интенсификацию мыслительной деятельности. Один из японских изобретателей делает свои наиболее эффективные предложения, находясь в бассейне под водой. Как правило, наиболее интересные идеи, по его высказыванию, приходят к нему на исходе четвертой минуты нахождения под водой. На его счету около 4 тысяч изобретений. То есть он в одиночку
запатентовал столько изобретений, сколько более 70 тысяч работников такой фирмы, как Хьюлет Паккард за 3 года.
     Аналогичные системы стимулирования внедрены на ряде предприятий США и других государств.
     Перед проходной завода "Даймлер-Бенц" в Германии, стоит прозрачный полый столб, внутри которого находятся шарики, символизирующие количество поданных рационализаторских предложений. При этом внутренними горизонтальными перегородками отделены ежегодные "урожаи".
     Активно применяют систему стимулирования идей в ряде зарубежных торговых сетей, франчайзинговых систем.
     Появляются примеры активизации стимулирования изобретательской и рационализаторской деятельности на отдельных российских промышленных предприятиях, например, таких как "Северсталь", "Татнефть".
     В большинстве же российских фирм этот процесс пока на самой начальной стадии. Но этот резерв, не требующий больших затрат, но дающий колоссальный, ошеломляющий эффект, необходимо задействовать. И главную роль в его внедрении должен сыграть менеджерский корпус российских организаций.

Александр Орлов