Рассылка для руководителей и владельцев бизнеса

Выпуск №14 от 25.12.07

Здравствуйте, дорогие читатели!

Это последняя рассылка в уходящем 2007 году. Позади год общения, множество советов, данных от души. Я счастлива, если мой опыт оказался полезным Вам. Но я не считала бы в этом году свою задачу выполненной, если бы не осветила еще одну очень важную и очень непростую тему. Но для начала  подведем итоги последнего в этом году мини-кейса «Кадры решают все». Напомню суть вопроса: «Директор компании, продающей и устанавливающей высокотехнологичное оборудование, столкнулся с проблемой. Его фирма существует 5 лет, вошла в десятку лидеров в своей отрасли, вырастила с нуля незаменимых профессионалов. Директор всегда уделял много внимания обучению и профессионализму сотрудников, вложил большие деньги в стажировки и обучение за границей, потратил много времени, занимаясь подготовкой персонала. Благодаря наработанным связям директора бороться за выживание не приходится, заказы распланированы на несколько месяцев вперёд. Компания стала получать крупную прибыль, персонал – большую зарплату. Люди почувствовали свою значимость и постепенно стали многое себе позволять. Участились опоздания, прогулы по любым причинам, появилась открытая критика руководства и требования о  повышении заработной платы. Как следствие, стали происходить срывы в сроках исполнения заказов. Вернуть контроль над работой персонала уже не удается. Кардинально повлиять на нерадивых сотрудников не выходит, они - то знают, что никто не решится уволить важного специалиста, которого быстро не заменишь. Особенно, когда в городе таких узких специалистов мало, да и работают они за более крупное вознаграждение. Директор пробовал разные способы разрешения ситуации, но этого хватает на пару месяцев. А потом снова расхлябанность и неисполнение. Уволить  нельзя, так как готовить нового человека нужно несколько месяцев, и никто не гарантирует, что он после этого справится. Штрафы и урезан ия в зарплате еще больше усугубили конфликт. Что делать в этой ситуации директору? И какую ошибку он допустил в управлении?» Хочу процитировать интересные ответы читателей. Кстати, по словам некоторых участников, с этой ситуацией они столкнулись и в жизни. Как, например, наш читатель Андрей Евгеньевич: «Наша компания сталкивалась с аналогичной проблемой при подобном поведении персонала. Я считаю, что в данной ситуации одним из правильных решений будет являться набор нескольких стажеров для обучения у незаменимых профессионалов. В этом случае возникнет ощущение (реальное)  потери места, так как отказаться от обучения стажера невозможно. Далее возможен вариант введения системы бюджетирования профессионала со стажером. Это поз волит показать работнику, что рядом с ним подрастает новый профессионал.» С ним согласен и Котов Михаил: «Для начала руководителю не мешало бы подстраховаться - немедленно заняться созданием кадрового резерва. Затем, для пресечения всякого рода неконструктивной критики в адрес руководства попытаться наладить открытый диалог с персоналом (совещание, планёрка, неформальное общение и т.п.), усилить свои лидерские качества и попытаться донести своё видение общего дела до каждого сотрудника. После этого попробовать внедрить оптимальную систему стимулирования, материальную, строго привязанную к достигнутому результату, выполнению поставленных задач (отпадёт необходимость в применении штрафных санкций).»

Виктория тоже считает, что незаменимых сотрудников не бывает: «Не надо бояться что-либо изменить. Нужно применить меры, вплоть до увольнения, тогда другим будет над чем подумать. Также можно заставить сотрудников задуматься, если параллельно начать обучение молодых. Директор должен быть справедливым, но нельзя отпускать ситуацию и позволять проявлять к себе неуважение и подводить дела фирмы. Клиентов может не устроить сотрудничество с фирмой, на которой директор не может своих сотрудников приструнить.»

Вот мнение нашей постоянной читательницы Людмилы Сеничевой: «В этой ситуации мы наблюдаем затянувшийся скрытый конфликт. Если явного лидера нет, как и заметной организации группового сопротивления руководителю, то это даёт надежду на возможность разрешения конфликта посредством переговоров, не прибегая сразу к агрессивным действиям.Ошибки: В сложившейся структуре фирмы явно не хватает организационного отделения, поэтому функция набора и обучения дополнительных людей уже не выполняется. Не выполняется и функция контроля исполнения приказов и завершения проектов.   Сам руководитель эту функцию на себя взять не смог, тем более, что он дополнительно взял на себя функции отдела распространения. Ещё одна ошибка - потеря власти, даже те составляющие природы власти, которые несомненно присутствуют (власть положения, власть специалиста)- не используются в полной мере. Поэтому сотрудники решили, что могут не считаться с директором, что он зависит от них больше, чем они от него.Делать: Изменить структуру. Ввести должность руководителя отдела персонала, который отвечает за набор, обучение, лояльность. Не уклоняться от конфликта. Провести переговоры с персоналом. найти приемлемое решение для обеих сторон. Но на выполнении этих договорённостей уже настаивать твёрдо и действовать агрессивно. Спланировать финансы т.о., чтобы оставались средства на постоянное обучение резерва.Результатом разрешения конфликта должны стать сотрудничество и ориентация на длительные отношения.»

Молодцы!

Подошел к концу конкурс мини-кейсов «Маленькие задачки для больших умов».

И я с радостью хочу объявить его победителей.

Итак,  победителем в номинации Самый активный читатель  стал Котов Михаил из Краснодара.

Самым внимательным читателем стала Людмила Сеничева из Тулы.

И в номинации Самый лучший ответ на мини-кейс выпуска (мы рассматривали самый первый кейс) стал Игорь Копырин г. Курган.

Поздравляю победителей!!!

К сожалению, из-за географической отдаленности победителей, на призовой предновогодний ужин они приехать не смогут. Зато победители могут получить индивидуальную консультацию лично от меня по любому волнующему вопросу в управлении. Что я сделаю  с большим удовольствием!

А сейчас предлагаю вашему вниманию предновогоднюю статью.

___________________________________________________________________

«Закон Процветания»

Новый год – это всегда новые замыслы и новые надежды. Сейчас самое время планировать на год вперёд, и я хочу посвятить последнюю статью годового цикла такой большой и мною любимой теме как Этика. «Почему этика?» – спросите Вы. Потому что Этика, в первую очередь, необходима для того, чтобы достигать целей.

Л. Рон Хаббард описывает этику как разумность, направленную на наивысший уровень выживания самого человека, будущего поколения, группы, человечества и всех остальных областей жизни. Этика присуща любому здравомыслящему человеку. А здравомыслие - это наилучшее оружие человека. Когда любой из нас вступает в борьбу за выживание, а это рано или поздно происходит с каждым, побеждает тот, кто руководствуется этическими принципами, действует разумно и с расчетом на наивысшее выживание для себя и других. В работах Л. Рона Хаббарда  я нашла множество данных в отношении такого сложного вопроса как этика. И именно он четко обозначил, что является  целью этики:

«Устранить контрнамерения из окружения. А когда это достигнуто, тогда цель становится следующей: Устранить иные намерения из окружения».  И это очень интересная вещь, если внимательно к ней отнестись.

Контрнамерение – это всегда барьер на пути к цели, противодействие этой цели. Вы стремитесь к какой-то цели, но есть кто-то или что-то, что мешает Вам ее достичь.

К примеру, Вы – руководитель. Вы ставите цель перед своей группой, и вдруг появляется человек, который считает, что Вы неправы,  и начинает сознательно препятствовать вашей деятельности. Только Вы это замечаете не сразу, а тогда, когда негативное влияние уже распространилось на окружение, заразило коллектив. Если такой человек нашёл поддержку в других, вычислить его уже будет трудно. Он подавляет Ваши намерения, входит во вкус и не может остановиться. У группы есть общая цель, ради которой она существует. Действия подавляющего члена группы противоречат этой цели, значит, его поведение неэтично по отношению к группе.

И в таком случае вы должны либо устранить этого человека из группы, либо помочь ему опять стать достойным членом этой группы.

Говоря о контрнамерениях, не могу не вспомнить один интересный случай из собственной практики, который удивил всех на  программе «Усилитель мощности руководителя». Она проводилась для всего руководящего состава одной  компании. Фирма очень успешная, и темпы её развития опережают развитие рынка. Проблемой, мешающей расширению компании, оказалась нехватка сырья для производства. Объёмы росли, а находить сырьё становилось всё сложнее. И я увидела совершенно классический пример контрнамерения. Начальник отдела снабжения выдала такую фразу: «А зачем вы так много продаете, мне ведь теперь нужно всё это обеспечить, а где я вам столько сырья найду?». Удивительно, но факт. Руководитель был  намерен расширяться и завоевывать рынок, а тот, на кого он рассчитывал,  не очень - то этого хотел. Человек даже не стеснялся высказывать свои мысли: «Зачем вы делаете больше, в едь мне теперь придется больше проблем решать».

Это и есть пример разрушительного воздействия контрнамерения, которое смогло распространиться на целый отдел. Если Вы чувствуете, что что-то подобное происходит и в Вашей организации, если ощущаете груз проблем, которые не решаются в течение длительного времени, значит, есть кто-то, кто не хочет видеть Вас успешным, не заботится о будущем компании и вредит общему делу. Не теряйте времени, обратитесь за помощью к профессионалам. Работа с руководящим звеном дала мне ясное представление о том, что если есть внутренние проблемы в организации, из которых руководитель не может вытащить свою компанию, нужен беспристрастный взгляд со стороны опытного практика.

А вот иные намерения представляют собой намерения, отвлекающие или уводящие в сторону человека или компанию от своей цели.

Например, организация продаёт кондиционеры и ставит себе цель завоевать 40% рынка климатического оборудования, имея на данный момент 10%. Один из руководителей предлагает: «А давайте займемся еще одним прибыльным направлением и будем продавать в добавок и утюги». По его оценке, спрос на утюги сейчас очень высок и на этом можно сделать хорошую прибыль. Поначалу может показаться, что идея классная. Но как она поможет Вам достичь цели – завоевать рынок климатического оборудования? Цель продавать Утюги уводит компанию в сторону от основной цели.

 Другой пример иного намерения. Два топ-менеджера одной фирмы должны решить проблему, значимую для организации, но вместо этого едут в бар и напиваются, чтобы на какое-то время отвлечься от сложной ситуации. Вполне очевидно, что это действие не решит проблему. Сама собой проблема не разрешится, а вот повлечь за собой другие проблемы может запросто.

Если компания не достигает цели, в действие вступает этика, целью которой и является убрать контрнамерения или иные намерения в группе. Разобраться необходимо именно  с «поставщиком» этого отвлечения, иначе группа собьётся с цели. А если цели нет, то нельзя сказать, что кто-то действует этично или неэтично, так же, как невозможно оценить, насколько эти действия приблизили к цели или отдалили от нее.

Л. Рон Хаббард описал очень  точный закон эффективного функционирования любой группы: ЭТИКА – ТЕХНОЛОГИЯ – АДМИН. Сначала в группе должна присутствовать этика. Потом должна быть точная технология. Это относится к тому, как Вы производите свою продукцию или услуги. Когда есть этика и технология, становится возможным управление, и админ здесь понимается как действия и обязанности, которые необходимы для управления организацией.  В группе, где отсутствует этика и искажена технология, невозможно внедрить админ. Группа и её работа должны быть основаны на этике. Если ЭТИКА работает, внедрение ТЕХНОЛОГИИ – лишь дело времени. Когда технология действует успешно, управлять просто и приятно, то есть – нет никаких сложностей, чтобы внедрить АДМИН.

Показатели организации относительно общих целей и этичности выражаются, в основном, в статистиках и технических достижениях. Предназначение этики в том, чтобы технология была введена в действие. Этика помогает улучшить показатели и использовать инструменты управления. А управлять группой, у которой иные цели или она вся разболтана отсутствием правил и норм, – просто невозможно. Когда этика применяется правильно, технология остаётся неизменной. Показатель хорошо работающей технологии - увеличение штата сотрудников. Выполнение сотрудниками норм и правил этики деловых отношений становится «визитной карточкой» организации и обычно определяет, насколько успешно будут строиться взаимоотношения с клиентом или партнёром в будущем.  В условиях конкуренции выживает только тот, кто строит свою работу в соответствии с наивысшими этическими нормами, принося пользу обществу. На короткой дистанции Вас может обскакать недобросовестный конкур ент, но на длинной дистанции, соблюдая нормы этики, Вы всегда будете на коне. Если Вы хотите, чтобы компания просуществовала долгие годы, росла и приносила доход, обратите внимание на такой предмет как этика. Именно этика – главный закон процветания.

Успехов Вам и процветания в новом году!

Смолякова Галина Владимировна

Президент компании BusinessForward (Санкт-Петербург).

(812)373-41-80, 373-52-33

www.businessforward.ru

BusinessForward рекомендует:

_____________________________________________________________________________________________

©2007 BusinessForward. Все авторские права защищены законом. Выражаем глубокую благодарность L. Ron Hubbard Library (Библиотека Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение использовать отрывок из работы Л. Рона Хаббарда, защищенные авторским правом.

____________________________________________________________________________________