Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Школа управления командой

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2007   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

625 подписчиков
-2 за неделю
←   Все выпуски   →

Школа управления командой Выпуск 25


Самый большой недуг менеджмента

 

Самый большой недуг отечественного менеджмента – скупость!!! Ибо скупость – это проявление самодурства. Только не подумайте, что речь пойдет о материальных вознаграждениях сотрудников (хотя и об этом тоже). Скупость по своей природе убивает КОМАНДУ, но обо всем по порядку.

 

Моя приятельница – высококлассный юрист, поэтому документы, которые она составляет, требуют от нее сосредоточенности, творчества и внимательности. Так вот, недавно ей поставили довольно сложную задачу в максимально короткие сроки. Она, как очень ответственный человек и настоящий профессионал, понимала, что времени дано «совсем ничего» для такой задачи. Она исключила даже обеденное время из своего режима дня в течение 4 дней, и в результате – создала необходимые документы, учтя все правовые тонкости. Я как всегда, гордилась моей подругой и поспешила узнать, как оценил ее работу руководитель. На что получила примерно такой ответ: «Можно сказать, что он меня даже похвалил. Мне не терпелось узнать, справилась ли я с заданием, потому через пару дней я спросила о своей работе. На что узнала, что договор был плохо отформатирован. А ведь – это мелочь, значит, я справилась:)». Улыбка в этом месте была с грустью и сарказмом. Такого ранга специалисты, которые руководили отделами в других организациях, все понимают в управлении и мотивации, смотрят на такие ситуации сквозь пальцы. Так как понимают, каких знаний не хватает руководителю, однако не их миссия учит. Вот и повторяются такие ситуации, формируя политику управления и внутреннею мотивацию сотрудников.

 

В моей практике доминирует другая ситуация. Провожу я акцию, мероприятие. Все проходит хорошо. Я вижу, что все довольны, да и результаты не заставляют себя долго ждать. Руководитель (заказчик или работодатель, не имеет значения) не во время мероприятия ни после него никак не комментирует мою работу. Раньше в таком подвешенном состоянии мне оставалось только догадываться, чего же я заслужу наказания или похвалы. Теперь я уже знаю, что стоит выждать несколько дней или недель и до меня дойдут слухи о том, что по поводу моей работы думает руководство (а думало оно пока только позитивно:). А иногда и по-другому необходимо поступить: на встрече с руководством спросить об их мнении напрямую. Практически вытянуть из них признание! Странная штука: задача выполнена, выполнена хорошо, а все делают вид, будто ничего и не было – ни критики тебе, ни благодарности!

 

Один топ-менеджер мне сказал: «Я говорю своим сотрудникам только то, что они делают плохо. Остальное – я просто принимаю, ведь так и должно быть». Вот и еще одна производная из скупости: мне все должны за хорошую работу, зарплату, возможность самореализации и т.д. Может эта логика имеет свой резон, однако обратите внимание на выделенное словосочетание!

 

Работа, особенно в КОМАНДЕ – это взаимообмен, сотрудничество, творчество для единой цели. О какой задолженности может идти речь? Как хорошую, отличную работу можно воспринимать как должное?

 

Топ-менеджеры, которых я критикую, бросают в свою защиту один аргумент: «Если бы на меня работали безвозмездно, я бы благодарил за любую работу, иначе –  заработная плата и есть моя благодарность; пока я плачу – меня все устраивает». Вот пока Вы так будете думать, вот также и будут работать на Вас. Если Вы относитесь к сотрудникам с чувством их обязанности Вам, то и у них (по законам психологии или природы) родиться мысль о том, что Вы им должны. Из этого созревают крупные плоды перманентного недовольства, требования увеличения оплаты (не адекватные требования), полная демотивация и обособленность коллектива, где каждый  «сам по себе».

 

Конечно, не за всю работу и не каждый раз нужно хвалить. Мудрый руководитель знает, что нужные слова никогда не «разбалуют» сотрудника, не расслабят его, а только – придадут уверенности и энтузиазма.

 

Для каждого в коллективе есть свой придел. Кому-то легко проводить переговоры, кому-то творить в тише и покое… Если вам удается разделить функциональные обязанности согласно индивидуальным наклонностям человека – задача облегчается. Вам остается время от времени хвалить за удачно отработанный квартал, особенно успешные моменты, полезные инновационные идеи и т.д. Если же специфика работы такова, что многим сотрудникам приходиться делать одинаковый ряд задач, но какие-то из них получаются лучше у одних, а что-то лучше выходит у других. То вам, как руководителю такой команды, придется потрудиться:

  1. проанализировать к каким задачам, у какого сотрудника есть личные задатки и предпочтения (без знания или желания узнать личные особенности каждого, за эксперимент лучше не браться);
  2. понаблюдать сколько усилий у каждого из сотрудников уходит на одни и те же задачи:
  3. попросить каждого из сотрудников обменяться опытом с коллегами по тем участка работы, которые наиболее удачно получаются  у него самого;
  4. поощряйте работу сотрудников на тех участках процесса, который наиболее тяжело им дается.

По результатам эксперимента перед Вами откроется интересная картина. Вы узнаете:

  • о талантах, потенциале и навыках каждого сотрудника;
  • о желание каждого преодолевать трудности, «азарт в настойчивости»;
  •  об умении работать над собой;
  • об умении работать в команде.

А все это – ОЧЕНЬ ПОЛЕЗНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, неправда ли?

А теперь вернемся к похвале, вернее к ее дозам.

Сотрудникам, которые наиболее легко справились с поставленными задачами, лучшей похвалой будет – постановка задачи более высокого уровня (если этот человек готов к ответственности). Проявление доверия такого рода и есть востребованная для мотивации «норма похвалы».

Те члены команды, которые не все делают одинакового легко, но проявляют в достижении цели максимум старания и терпения – следует поддержать в их деятельности. Подчеркнуть, что Вы непременно заметили хорошо отработанные задачи и не так хорошо отработанные. Но Вы цените его за настойчивость и верите, что у него все получиться. Поддержка моральная или закрепление за ним другого, более успешного сотрудника, еще не все. На таком этапе человек очень нуждается в поддержке, но и переборщить нельзя, так как старания могут и не принести результата. Поэтому в дальнейшем стоит не в общем хвалить сотрудника, а только за те конкретные вещи, которые получились лучше, чем ранее.

 

Не забудьте учесть и тот факт, что каждый человек приложит разные усилия для одного и того же. Поэтому избегайте уравниловки в словах, дайте знать сотрудникам, что Вы все это видите и по-разному цените их старания. Но не забывайте пользоваться «формулой адекватности» (это я ее придумала:), соизмеряя затраченные усилия и полученный результат. На основе этого формируйте свою дозу «похвалы».

 

Хотелось бы еще дать один совет. В команде людей лучше вычитывать глобально, абстрактно, а хвалить -  четко за результаты, конкретные действия. Абстрактная или общая похвала нужна в двух случаях:

  1. сотруднику-приверженцу, который зачастую является перфекционистом, или просто настолько творческой и ответственной личностью, что за работой всегда приятно и спокойно наблюдать;
  2. вспомните к\ф. «Служебный роман», когда к рядовой работнице Ольге в сложный для ее души период, подошла руководитель и сказала: «Мне нравиться, как Вы работаете, да, я давно за Вами наблюдаю». Любому человеку свойственно переживать тяжелые периоды жизни: новая должность и новый коллектив; семейные трагедии; личные переживания. И если Вам дорог сотрудник и человек, дайте ему небольшую поддержку. В такие периоды сотрудник оценит каждое Ваше слово, и может именно Ваше слово станет той «спасительной соломинкой» для преодоления трудностей. 

Конечно, мы не говорили о материальной скупости. Например, умиляют меня ситуации, когда сотрудник принес фирме 20 млн. сделку, а в качестве премии получил – 1000. Или еще один интересный прецедент: в офисе рассказывают о комфортности и прекрасных условий работы, а там даже нет кулера с питьевой водой (при том, что об этом неоднократно просили). Много можно говорить и критиковать – это не цель нашей рассылки. Мы будем говорить только о мудром менеджменте, где главный закон – это ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ. Он действует в обоих направлениях: руководитель – сотрудник и наоборот.

 

На завершение вернемся к мысли высказанной в начале статьи: ни кто никому ничего НЕ ОБЯЗАН. И как повышение зарплаты возвращается лояльностью и энтузиазмом (хотя бы временным) Ваших сотрудников, так и четко адресованное слово похвалы – это шаг для обмена. И очень часто монетой обмена служит желание сотрудника оправдать Ваше доверие. Так что правду в народе говорят, что скупой платит дважды, а щедрый человек получает то, на что рассчитывал. А Вы с этим согласны?

 

 

Кстати, на моем блоге появилось много полезного для руководителей команды. Например, к каким последствиям нужно быть готовым после тренинга, почему отказываться от руководящих должностей, каким должен быть человек команды. Надеюсь, Вам будет над чем подумать и что принять к сведенью в ежедневной деятельности.

 

Пишите, буду признательна Вам за общение.

Ольга Степанчук

Team.head@gmail.com

http://team-head.com/blog/

 

 
В избранное