Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управленческая интернет-школа. Владивосток

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Рецепты личного и карьерного роста" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2008   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Ермак-АЕ

Статистика

1.019 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Управленческая интернет-школа. Владивосток


 

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

 

 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 47 – СУМ

 

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

 

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

 

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

 

 

   Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

 

 

 

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

 

 

    Подписаться на корпоративное

    дистанционное обучающее

    консультирование

 

    Подписаться на оперативное

   дистанционное управленческое

   консультирование

 

              

Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                 

         

                Содержание

     

    Рассмотрим далее с помощью каких элементов , каким образом можно упорядочить , формализовать , обязать с несением ответственности и стимулировать процессы взаимодействия функциональных служб , подразделений компании.

 

    Взаимодействие функциональных служб (подразделений) при выполнении ими деловых и функций управления представляет собой нижеприводимые  действия с соответствующими предметами действий .

 

1. Действия и предметы действий,относящиеся к деловым функциям .
1.1. Передача-прием результатов функционирования службы.

1.2. Передача-прием информации о состоянии с получением результата(ов)  в  функциональной службе.

 

2. Действия и предметы действий,относящиеся к функциям управления .

2.1. Передача-прием управляющих воздействий или содействий от  других функциональных служб.

2.2. Передача-прием ресурсной поддержки при нарушениях в функциональной службе.

2.3.  Передача-прием информации о состоянии с получением результата(ов) от управляющих действий.

 

     Исходя из этого представления , процессы взаимодействия функциональных служб при выполнении ими деловых функций  и функций управления можно упорядочить,  формализовать , обязать с несением ответственности и стимулировать посредством

системы идентификаторов , которая приводится ниже.

 

1. СТРУКТУРА  ( функционально-структурная организация )  взаимодействия функциональных служб .

 

2. ПОРЯДОК  ( регламентная процедура)  исполнения действий функциональными службами при  их взаимодействии .

 

3. ПЛАН – ГРАФИК  и его фактическое исполнение по обмену  (передаче-приему)  результатами функционирования служб на рассматриваемом периоде времени  (месяц, квартал, полугодие, год).

 

4. СОДЕРЖАНИЕ   действий  ( функциональные обязанности ) руководителей функциональных служб в части ,относящейся к взаимодействию функциональных служб ( соблюдение структуры,порядка взаимодействия , план-графика обмена результатами  и др.).

 

5. СИСТЕМА  ПОКАЗАТЕЛЕЙ   состояния обмена результатами исполнения функций между функциональными службами .

 

6.  ПРАВИЛА СТИМУЛИРОВАНИЯ   достижения высокого уровня согласованности при обмене результатами функционирования между службами .

 

7. КРИТЕРИИ СТЕПЕНИ СОГЛАСОВАННОСТИ  получения результатов деятельности функциональных служб, предназначенных для обмена между ними .

 

8. ПРАВИЛА ВЫРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ при рассогласованиях в получении результатов исполнения функций службами , предназначенных для обмена между ними.

 

9. ПОРЯДОК  выделения и использования добавочного потенциала различного вида для оказания ресурсной поддержки функциональной службе , допустившей нарушение при достижении результата, предназначенного для обмена .

 

  

   Из  вышеуказанных элементов системы идентификаторов , которые позволяют упорядочить взаимодействие функциональных служб , остановимся на нижеприведенных элементах и дадим им более подробное объяснение, раскрывающее их содержание,смысл.

 

1. СТРУКТУРА взаимодействия функциональных служб   -  устанавливает маршруты, направления и каналы передачи - приема потоков следующих предметов действий :

-  результаты функционирования служб,

- информация о состоянии ожидаемого результата ,

- управляющие воздействия и содействия ,

- ресурсный потенциал поддержки  между функциональными службами .

 

2. ПОРЯДОК  ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ  СЛУЖБ     -

устанавливает  последовательность,исполнителей и предельные сроки выполнения заданной группы действий для каждой функциональной службы  в отдельности или группы действий , предназначенной для выполнения всеми службами, в составе  :

1). передача-прием информации о получении результата и его соответствии план-рафику,заданию .

2). выработка управляющих воздействий или содействий .

3). выделение добавочного потенциала для целей управления или содействия.

4). использование добавочного потенциала различного вида для целей управления или содействия.

5). передача-прием информации о степени достижения цели управляющих воздейстий в виде результата,требующегося по заданию .

 

     Данная группа  (пакет)  действий, является обязательной для всех служб,число таких групп действий ограниченно .

 

   Порядок взаимодействия служб  по сути состоит из следующих  компонент  :

1). Регламентная процедура по обмену информацией о результатах между функциональными службами. 

 

2). Процедура управления и содействия для случаев нарушений при обмене результатами между службами.

 

3).  Процедура   выделения и использования добавочного потенциала различного вида для целей управления и-или содействия.

 

    Такое содержание порядка взаимодействия функциональных служб позволяет обеспечивать требуемое быстродействие при управлении в случаях нарушений при взаимодействии служб .

 

3. ПЛАН-ГРАФИК И ЕГО ФАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛНЕНИЕ

по обмену  (передаче-приему)   результатами

функционирования служб на рассматриваемом периоде времени  (месяц , квартал , ....,год).

 

   Такой план-график следует рассматривать как ЗАДАНИЕ для руководителей функциональных служб при их взаимодействии, за исполнением которого ведется наблюдение со стороны  топ-менеджеров и всех руководителей служб компании.

 

   При нарушениях план-графика следует применять вышеприведенный порядок выполнения действий, направленных на устранение нарушений и компенсацию возникших отрицательных эффектов.

 

   Создание (разработка , внедрение и придание фирменного статуса)  и применение системы идентификаторов в компании , подобной вышеизложенной ,

равносильно созданию и применению подсистемы управления процессами взаимодействия функциональных служб компании , деятельность которой во многом предупреждает нарушения , рассогласования при взаимодействии служб и возможные при этом потери,убытки компании.

  

   В последующих выпусках будут детально рассмотрены и описаны основные элементы вышеприведенной системы идентификаторов применительно к деятельности компании  «ПРИМЕР».

 

    

      

   ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

         ОБМЕН  ОПЫТОМ .

 

 

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

                   Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

 

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

 

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

 

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

 

5. Восприятие информации человеком в визуальном виде (на экране монитора,на распечатке на бумажном носителе)  составляет порядка 50 – 60 %  от исходной информации, передаваемой её источником,в то время,как при передаче информации голосом правильно воспринимается только 30 % от исходной информации.

 

6. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

 

7. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

 

8. Раскрепощение в поведении участников ,когда они могут не стесняться своей слабой подготовки и свободно задавать любые вопросы по теме.

 

9. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

 

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

 

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

 

  

 

 

Ведущий и автор - Александр Ермаченко

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
В избранное