Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 51 – СУМ

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

   Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

   Подписаться на корпоративное

   дистанционное обучающее

   консультирование

   Подписаться на оперативное

   дистанционное управленческое

   консультирование

Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                Содержание

   Продолжаем рассмотрение  деловых функций,исполнение которых возложено на службу управления персоналом,  применительно к деятельности компании  «ПРИМЕР».

  Ввиду важности напоминаем  : для того,чтобы можно было планировать,задавать  результаты исполнения каждой деловой функции в отдельности,оценивать  (по определенной шкале градаций)  степень достижения этих результатов , вырабатывать адэкватные  (состоянию результатов )  управляющие воздействия , необходимо предварительно описать, сформулировать результаты исполнения для каждой деловой функции в отдельности  и задать таблицу оценок состояния достигаемых уровней результатами  исполнения для каждой деловой функции в отдельности.

   Другими словами,необходимо формализовать процесс планирования , оценки степени достижения планируемых результатов и выработки адэкватных  управляющих воздействий при исполнении  деловых функций, возложенных на каждую отдельную функциональную службу,подразделение компании.

   В соответствии с таким подходом   рассматриваются , описываются ,  формулируются  результаты исполнения для каждой деловой функции в отдельности , оценки состояния достигаемых уровней результатов исполнения для каждой деловой функции в тдельности,возложенных на службу управления персоналом, и адресаты получения этих результатов.

    В предыдущих выпусках были рассмотрены и описаны  деловые функции :

1). Обеспечить и организовать поиск, подбор кадров , оформление  приема их на работу, направление в функциональную службу,оформление увольнения работников.

2). Обеспечить подготовку описаний положений для всех служб компании,должностных инструкций для работников всех служб,придать им фирменный статус и организовать их выполнение,соблюдение.

    В настоящем выпуске будет продолжено рассмотрение других деловых функций ,исполнение которых возложено на службу управления персоналом компании  (полный перечень деловых функций и их порядковые номера приведены в  вып.УИШВл.48-СУМ ).

Деловая функция  :

4). Обеспечить и организовать повышение квалификации работников компании в различных формах ,в т.ч. на их рабочих местах.

   Адресаты получения  (передачи)  результатов исполнения  рассматриваемой  деловой функции  :

- все функциональные службы компании ;

- топ-менеджер  (руководитель)  компании.

   Результат  исполнения  данной деловой функции с указанием срока их получения , достижения  :

4.1. Своевременно  (в том числе по мере необходимости)  проведенное повышение  квалификации заданной группы работников с использованием различных форм подготовки , повышения квалификации .

    Далее рассмотрим таблицу возможных  оценок  состояния достигаемых уровней результатом  исполнения рассматриваемой деловой функции. 

    Принимаем следующую градацию степени достижения результата 4.1.  :      [ 1 ; 0,5 ; 0 ]  .

4.1.1. Повышение квалификации проведено с отклонением от заданного срока , не более 10 %    ; отклонением от заданного состава группы работников , не более 10 % ; отклонением от принятых форм подготовки , повышения квалификации , не более 10 % .

Оценка состояния результата  -   «1».

4.1.2. Повышение квалификации проведено с отклонением от заданного срока , не более 40 %    ; отклонением от заданного состава группы работников , не более 40 % ; отклонением от принятых форм подготовки , повышения квалификации , не более 40 % .

  Оценка состояния результата  -   «0,5».

4.1.3. Повышение квалификации проведено с отклонением от заданного срока , более 60 %    ; отклонением от заданного состава группы работников , более 60 % ; отклонением от принятых форм подготовки , повышения квалификации ,  более 60 % .

  Оценка состояния результата  -   «0».

   Следующая деловая функция :

5). Обеспечить и организовать применение правил стимулирования  повышения квалификации работников компании.

   Адресаты получения  (передачи)  результатов исполнения  рассматриваемой  деловой функции  :

- все функциональные службы компании ;

- топ-менеджер  (руководитель)  компании.

Результат 5.1. Разработанные , обеспеченные требующимся добавочным потенциалом различного вида и регулярно применяемые правила стимулирования повышения квалификации работников компании.

    Принимаем следующую градацию степени достижения результата 5.1.  :      [ 1 ; 0,5 ; 0 ]  .

5.1.1. Разработанные правила стимулирования повышения квалификации работников компании с отклонением от заданного срока , не более 10 %  ;  обеспеченные  добавочным потенциалом различного вида с отклонением от требующегося потенциала , не более 10 % ; регулярно применяются.

Оценка состояния результата  -   «1».

5.1.2. Разработанные правила стимулирования повышения квалификации работников компании с отклонением от заданного срока , не более 40 %  ;  обеспеченные  добавочным потенциалом различного вида с отклонением от требующегося потенциала , не более 30 % ; не регулярно  применяются.

Оценка состояния результата  -   «0,5».

5.1.3. Разработанные правила стимулирования повышения квалификации работников компании с отклонением от заданного срока , более 60 %  ;  обеспеченные  добавочным потенциалом различного вида с отклонением от требующегося потенциала , более 60 % ; случаи применения единичные.

  .

Оценка состояния результата  -   «0».

   Примечание.

  Приведенные выше оценки состояния достигаемых уровней результата  исполнения рассматриваемых деловых функций условны.

   В каждой отдельной компании с учетом условий местного региона,рынка труда , сложностей с поиском нужных работников могут быть назначены иные уровни градаций , иные коэффициенты оценки состояния достигаемых результатов  исполнения рассматриваемых деловых функций .

   ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

         ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

                   Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Восприятие информации человеком в визуальном виде (на экране монитора,на распечатке на бумажном носителе)  составляет порядка 50 – 60 %  от исходной информации, передаваемой её источником,в то время,как при передаче информации голосом правильно воспринимается только 30 % от исходной информации.

6. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

7. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

8. Раскрепощение в поведении участников ,когда они могут не стесняться своей слабой подготовки и свободно задавать любые вопросы по теме.

9. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко