Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

   Подписаться на корпоративное

   дистанционное обучающее

   консультирование

   Подписаться на оперативное

   дистанционное управленческое

   консультирование

Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                Содержание

   Продолжаем рассмотрение  деловых функций,исполнение которых возложено на службу управления персоналом,  применительно к деятельности компании  «ПРИМЕР».

  Ввиду важности напоминаем  : для того,чтобы можно было планировать,задавать  результаты исполнения каждой деловой функции в отдельности,оценивать  (по определенной шкале градаций)  степень достижения этих результатов , вырабатывать адэкватные  (состоянию результатов )  управляющие воздействия , необходимо предварительно описать, сформулировать результаты исполнения для каждой деловой функции в отдельности  и задать таблицу оценок состояния достигаемых уровней результатами  исполнения для каждой деловой функции в отдельности.

   Другими словами,необходимо формализовать процесс планирования , оценки степени достижения планируемых результатов и выработки адэкватных  управляющих воздействий при исполнении  деловых функций, возложенных на каждую отдельную функциональную службу,подразделение компании.

   В соответствии с таким подходом   рассматриваются , описываются ,  формулируются  результаты исполнения для каждой деловой функции в отдельности , оценки состояния достигаемых уровней результатов исполнения для каждой деловой функции в отдельности, возложенных на службу управления персоналом, и адресаты получения этих результатов.

    В предыдущих выпусках были рассмотрены и описаны  деловые функции :

1). Деловая функция  «Обеспечить и организовать поиск, подбор кадров , оформление  приема их на работу, направление в функциональную службу,оформление увольнения работников».

2). Обеспечить подготовку описаний положений для всех служб компании,должностных инструкций для работников всех служб,придать им фирменный статус и организовать их выполнение,соблюдение.

 4). Обеспечить и организовать повышение квалификации работников компании в различных формах ,в т.ч. на их рабочих местах.

 5). Обеспечить и организовать применение правил стимулирования  повышения квалификации работников компании.

   Сейчас мы продолжим рассмотрение других деловых функций ,исполнение которых возложено на службу управления персоналом компании  (полный перечень деловых функций и их порядковые номера приведены в  вып.УИШВл.48-СУМ ).

Деловая функция  :

8).Обеспечить подготовку описания и организовать соблюдение процедур,правил приема на работу в компанию,осуществления трудовой деятельности , квалификационного и должностного роста,охраны труда,страхования работников,увольнения с работы в компании.

   Адресаты получения  (передачи)  результатов исполнения  рассматриваемой  деловой функции  :

- все функциональные службы компании ;

- топ-менеджер  (руководитель)  компании.

   Результаты  исполнения  данной деловой функции с указанием срока их получения , достижения .

Результат 8.1. Разработанные в заданные сроки , обеспеченные требующимся добавочным потенциалом различного вида правила  приема на работу в компанию,осуществления трудовой деятельности , квалификационного и должностного роста,охраны труда, страхования работников, увольнения с работы в компании , произведено ознакомление всех работников с данными правилами.

   Принимаем следующую градацию степени достижения результата 8.1.  :      [ 1 ; 0,5 ; 0 ]  .

8.1.1. Разработанные правила приема на работу , ....   с отклонением от заданного срока , не более 10 %  ;  обеспеченные  добавочным потенциалом различного вида с отклонением от требующегося потенциала , не более 10 % ; произведено ознакомление не менее 90 %  работников с данными правилами.

 Оценка состояния результата  -   «1».

8.1.2.Разработанные правила приема на работу , ....   с отклонением от заданного срока , не более 30 %  ;  обеспеченные  добавочным потенциалом различного вида с отклонением от требующегося потенциала , не более 30 % ; произведено ознакомление не менее 50 %  работников с данными правилами.

Оценка состояния результата  -   «0,5».

8.1.3.Разработанные правила приема на работу , ....   с отклонением от заданного срока , более 60 %  ;  обеспеченные  добавочным потенциалом различного вида с отклонением от требующегося потенциала , более 60 % ; произведено ознакомление менее 30 %  работников с данными правилами.

Оценка состояния результата  -   «0».

Результат 8.2. Регулярно осуществляется проверка соблюдения правил  приема на работу в компанию, осуществления трудовой деятельности , квалификационного и должностного роста,охраны труда, страхования работников, увольнения с работы в компании , при необходимости принимаются соответствующие меры.

   Принимаем следующую градацию степени достижения результата 8.2.  :      [ 1 ; 0,5 ; 0 ]  .

8.2.1. Проверка соблюдения правил  приема на работу в компанию, ...., осуществляется с отклонением от заданной  периодичности ,не более 10 % , в большинстве случаев не соблюдения этих правил  принимаются соответствующие меры.

 Оценка состояния результата  -   «1».

8.2.2. Проверка соблюдения правил  приема на работу в компанию, ...., осуществляется не регулярно , во многих случаях не соблюдения этих правил  не принимаются соответствующие меры.

 Оценка состояния результата  -   «0,5».

8.2.3. Проверка соблюдения правил  приема на работу в компанию, ...., осуществляется редко ,эпизодически , в случае не соблюдения этих правил необходимые меры не принимаются .

 Оценка состояния результата  -   «0».

    Примечание.

  Приведенные выше оценки состояния достигаемых уровней результата  исполнения рассматриваемой деловой функции условны.

   В каждой отдельной компании с учетом принятой политики, требований собственников,топ-менеджеров  компании ,  условий местного региона,рынка , сложностей с поиском нужных работников могут быть назначены иные уровни градаций , иные коэффициенты оценки состояния достигаемых результатов  исполнения рассматриваемой деловой функции .

   ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

        ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

                   Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Восприятие информации человеком в визуальном виде (на экране монитора,на распечатке на бумажном носителе)  составляет порядка 50 – 60 %  от исходной информации, передаваемой её источником,в то время,как при передаче информации голосом правильно воспринимается только 30 % от исходной информации.

6. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

7. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

8. Раскрепощение в поведении участников ,когда они могут не стесняться своей слабой подготовки и свободно задавать любые вопросы по теме.

9. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко