Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Практикум управленца

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Метатехнологии выживания в бизнесе" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

  Декабрь 2004   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Роман Попов

Статистика

116 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Практикум управленца выпуск 2


Информационный Канал Subscribe.Ru

Практикум управленца №2


Вадим Ефремов

Человеческий фактор в бизнесе: возможности и угрозы

Понятие "человеческий фактор", как правило, носит в России негативный оттенок. Человеческий фактор называют причиной аварий, им объясняют низкое качество продукции, ухудшение производственных показателей, неудачу преобразований. Отчасти это объясняется тем, что российские предприниматели, проделав большую работу с доставшимися им советскими предприятиями, в большинстве случаев обошли вниманием "человеческий актив". Однако сегодня, когда формируется новая идеология корпоративных преобразований, наступило время менять положение вещей. Сегодня ведущие российские компании стоят на пороге очередного этапа преобразований - создания новой модели увеличения эффективности. Стремительность перемен последнего десятилетия привела к парадоксальной ситуации: появились предприятия нового типа, но большую часть их трудовых коллективов составляют люди со "старым", сформировавшимся в советскую эпоху мировоззрением. Такое положение вещей угрожает стабильности уже осуществленных преобразований и ставит под вопрос саму возможность дальнейшего развития. Таким образом, сегодня стоит задача закрепить достигнутое и заложить фундамент для поступательного роста эффективности в будущем, что требует целенаправленной работы над модернизацией "человеческого актива".

Полностью статью можно прочитать по адресу http://www.mckinsey.com/locations/moscow/russianquarterly/authcontent/content7/pdf/01_Ermolai.pdf

В данной статье мы пытаемся выделить блок важнейших проблем, связанных с влиянием "человеческого фактора", с которыми сталкиваются российские бизнесмены при проведении преобразований.

Волна проектов по изменению систем управления захлестнула российский бизнес в 90-х годах прошлого века и принесла в инструментарий руководителей и консультантов по управлению множество различных методик и подходов, но принесла ли она положительный результат? Наш ответ: "Да, безусловно!". Но во всех ли случаях? Здесь мы вынуждены ответить отрицательно. Многие из компаний, попытавшихся перестроить свою систему управления, фактически потерпели неудачу. И тому и другому можно назвать множество причин, однако свое особое внимание, мы обращаем на роль пресловутого человеческого фактора. Человеческий фактор - безответственность, неподконтрольность, подковерные интриги, борьба за власть и неготовность высшего руководства к реальному реформированию компании, сгубили ужасающе большое количество проектов по реформированию систем управления.

На последней проблеме, мы хотели бы остановиться подробнее.

Проблема готовности высшего руководства российских компаний к проведению изменений объясняется, в первую очередь, как это ни странно, в полном "погружении" руководителя в деятельность компании. Речь идет о тех людях, которые либо приватизировали государственные предприятия в 90-х годах прошлого века, либо организовали собственное успешное дело.

В условиях нестабильности, высоких рисков и тотальной неформальности бизнеса, главным качеством успешного руководителя было умение быстро и авторитарно принимать решения, а затем столь же авторитарно принудить подчиненных к их исполнению.

Высокая норма прибыли нивелировала неоптимальность решения - фактически, любое решение, не приводящее к провалу, приводило к успеху.

Со временем, норма прибыли снизилась, возросла конкуренция и резко возросли требования к качеству и обоснованности принимаемых решений. В результате, авторитарность в принятии решений, привычная руководителям "старой закалки" сегодня нередко вредит их компаниям. Привычка полагаться на собственные решения и привычка решать проблемы в "авральном" порядке значительно снижают качество принимаемых решений, а потребность непосредственно руководить всеми аспектами процесса, присущая многим руководителям этого типа, снижает мотивацию и эффективность работы руководителей среднего звена.

Кроме того, люди, стоявшие у истоков бизнеса, зачастую просто морально не готовы принимать кардинальные решения, касающиеся их любимого детища.

Мы ни в коем случае не призываем отправлять на пенсию родоначальников российского бизнеса. Однако, на наш взгляд, выйти из этого, без преувеличения, кризиса, смогут только те предприятия, руководители которых сумеют изменить себя и систему управления на своем предприятии, что позволит повысить качество принимаемых управленческих решений и изменить их направленность с получения разовой выгоды от удачной сделки в условиях неопределенности на планомерное повышение конкурентоспособности в условиях относительной стабильности.

Постоянно ужесточающаяся конкуренция требует от российских компаний защищать свои рыночные позиции, что почти во всех случаях означает необходимость роста - количественного и качественного. Количественный рост в большинстве случаев требует оптимизации систем управления, поскольку принципы "менеджмента здравого смысла" не дают возможности оперативно управлять развитием бизнеса. Возникает необходимость во введении так называемого "регулярного менеджмента", характеризующегося значительно большей формализованностью и, соответственно, меньшей свободой. Проблема человеческого фактора на этапе количественного роста характеризуется сопротивлением изменениям со стороны сотрудников вплоть до саботажа и открытого неприятия нововведений. Основная задача по управлению корпоративной культурой для компаний, растущих количественно - внедрение и пропаганда рабочего поведения, соответствующего новой системе управления. Основные инструменты преодоления сопротивления - разъяснительная работа руководства, четкое распределение прав, обязанностей и ответственности, работа по построению команды, эффективный контроль.

С необходимостью качественного роста обычно сталкиваются компании, претендующие на лидирующее положение на рынке. Положение обязывает их стремиться к усилению своих конкурентных преимуществ, в том числе за счет установления более тесных отношений с потребителями, поставщиками и обществом в целом. Качественный рост выдвигает принципиально новые требования к корпоративной культуре и, соответственно, сталкивается с противодействием другого рода - пассивностью, отказом проявлять инициативу, отказом разрабатывать, предлагать и внедрять улучшения.

На этом этапе значительно снижается эффективность формальных предписывающих правил (таких как инструкции) и контроля, на которые опирается количественный рост. Главным инструментом внедрения норм, направленных на повышения качества, становится мотивация или стимулирование. Другими словами, если раньше система формировала мировоззрение работников, то на этом этапе уже работники могут корректировать систему. Для того, чтобы этот процесс был эффективным, необходимо не только создать соответствующую систему материального поощрения, но также разработать меры нематериального стимулирования. Большое внимание необходимо уделять квалификации работников. Сама корпоративная культура должна стать более сложной - каждое подразделение должно осознавать свою миссию и действовать в соответствии с ней.

Особенности развития рыночной экономики в России привели к тому, что многие российские компании добивались количественного роста за счет отсутствия конкуренции. Сегодня эти компании, под давлением конкурентов, стабильно теряют свое положение на рынке. Ситуация вынуждает их добиваться одновременно и качественного и количественного роста. А сделать это невозможно без мобилизации, прежде всего, человеческих ресурсов. Поэтому, по нашему мнению, любое преобразование должно начинаться с модернизации человеческого актива с закладывания фундамента новой корпоративной культуры, соответствующей завтрашней бизнес-реальности.

Вадим Ефремов, консультант по управлению ГК "Баланс"

Группа компаний "Баланс"

г. Новосибирск, ул. Ленина, 52, офис 503,506;
тел./факс: +7 (3832) 120-651, 120-652, 120-653.

Почтовый адрес
г. Новосибирск, 630007, а/я 300.
http://subscribe.ru/
http://subscribe.ru/feedback/		 Подписан адрес:
Код этой рассылки: economics.tech.direction		 Отписаться
В избранное