ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА
QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000

Компании разоряются не от того, что не знают, что им делать, а от того, что не знают, что им не делать. (Друкер)

Тито Конти   Качество. Упущенная возможность?

Qualitata: Un' occosione perduta?
Серия: Деловое совершенство

Издательство: Стандарты и качество, 2007 г.
Мягкая обложка, 216 стр.
ISBN   978-5-94938-056-7
Тираж: 7000 экз.
Формат: 70x100/16

В книге рассказывается о Качестве с большой буквы, используемом организациями для достижения делового совершенства в целях улучшения результатов деятельности и конкурентоспособности, как о возможности, которую нельзя упускать ни предприятиям, ни управленцам, ни обществу.

Автор рассматривает примеры, имеющие стратегическое значение для предприятия, а также такие факторы успеха, как ориентация на потребителя, взаимовыгодное партнерство, самооценка и инновации.

В книге анализируются наиболее известные модели качества: от модели ИСО, на которой базируется сертификация, до модели всеобщего управления на основе качества (TQM) и приводятся примеры их использования. Благодаря структуре глав, которые начинаются с их краткого содержания и носят завершенный характер, читатель может легко ориентироваться в материале и выбрать именно то, что его интересует.

Тито Конти - известный итальянский специалист в области качества. Занимается вопросами организационного управления и всеобщим менеджментом на основе качества, вице-президент Международной академии качества, почетный член Американского общества качества, член центров оценки различных университетов. Автор многочисленных публикаций, вышедших в Италии и за рубежом по вопросам управления. Автор книги "Самооценка в организациях", опубликованной в 1997 г. и переведенной на девять языков.

Мода на качество, которое было абсолютным приоритетом для многих предприятий последние два десятилетия, кажется, проходит. Сегодня о нем говорят меньше, и все же Качество с большой буквы, используемое организацией для достижения делового совершенства в целях улучшения результатов деятельности и конкурентоспособности, остается возможностью, которую нельзя упускать ни предприятиям, ни управленцам, ни обществу. Тем, у кого увлечение качеством прошло, в книге доказывается, что качество может в будущем использоваться двояко: с точки зрения рынка, концепция качества в настоящее время прочно ассоциируется с ценностью, которую видят в потребителе, и издержками производства. С точки зрения общества, как на локальном, так и на глобальном уровне потенциальные возможности качества в значительной степени остаются неисследованными. Та же логика, по существу, позволяет рассматривать в одной плоскости предприятия и общественные системы: логика генерирования ценности, бережливого использования ресурсов, сбалансированного удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. И из этого, а не ради формального удовлетворения минимальных требований, следует исходить при осуществлении преобразований для того, чтобы обеспечить трансформацию накопленного опыта в культуру. В книге критическому анализу подвергаются наиболее известные модели качества: от ИСО, на которой базируется сертификация, до всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), или делового совершенства, а также их неправильное использование. Автор рассматривает сюжеты, имеющие стратегическое значение для будущего, а также факторы, необходимые для достижения успеха: ориентацию на потребителя, управление предприятием для достижения качества, роль партнеров в улучшении результатов деятельности, самооценку, инновации, включение качества в стратегическое и оперативное управление предприятием.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
ГЛАВА 1. ЭНТУЗИАЗМ И РАЗОЧАРОВАНИЯ ПОСЛЕДНИХ ДВУХ ДЕСЯТИЛЕТИЙ XX СТОЛЕТИЯ
Ответственность руководства
Восстановление разрыва между прогрессом в области управления и научно-техническим прогрессом
Конец 70-х гг: "new entrant (новичок)" изобретает новую переменную конкурентной борьбы
Реакция американского менеджмента
Реакция итальянского менеджмента
Недостатки менеджмента
Системное видение
Заключение

ГЛАВА 2. НЕ ХОТИТЕ ГОВОРИТЬ О КАЧЕСТВЕ? ПОГОВОРИМ О ЦЕННОСТИ И ИЗДЕРЖКАХ ПРОИЗВОДСТВА
Качество: свойство, связанное с отношениями
Качество в отношениях экономического типа
Ценность в конкурентной борьбе: составляющая выручки в уравнении прибыли
Качество в отношениях внеэкономического и метаэкономического типа
В отношениях между людьми восприятие нередко важнее, чем сущность
Эффективное обеспечение обещанной ценности: издержки производства в уравнении прибыли
Качество по проекту
Реальное качество
Заключение

ГЛАВА 3. ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ В ТЕМЕ - НЕМНОГО ИСТОРИИ
Эволюция качества и перспективы его развития в будущем
Представление о качестве до и после начала массового производства 1987 год: от первой "эпохи качества" ко второй
Вторая "эпоха качества": видение TQM
Модели TQM
Положение качества в начале ХХI в.
Каковы перспективы на будущее?

ГЛАВА 4. ЧТО МОЖЕТ И ЧЕГО НЕ МОЖЕТ ДАТЬ СЕРТИФИКАЦИЯ СООТВЕТСТВИЯ СТАНДАРТАМ ИСО СЕРИИ 9000
Первоначальная цель создания стандартов и расширение сферы их применения
Объединенный европейский рынок и стандарты ИСО серии 9000
Стандарты ИСО серии 9000 в версии 2000 г.
Стандартизация и дифференциация
Озабоченность качеством сертификации в эпоху ИСО 9000:2000
Заключение

ГЛАВА 5. ЧТО МОГУТ (И ЧЕГО НЕ МОГУТ) ДАТЬ МОДЕЛИ ПРЕМИЙ ПО КАЧЕСТВУ
Модели премий по качеству, или модели делового совершенства
"Критерии совершенства"
"Оценка уровней совершенства"
Использование моделей для постоянного улучшения: диагностическая самооценка
Заключение

ГЛАВА 6. УЧИТЬСЯ ЧИТАТЬ СПРАВА НАЛЕВО
Убедительный и эффективный слоган
Учиться читать справа налево, чтобы уметь создавать продукты и услуги, нужные рынку
Учиться читать справа налево, чтобы устранять причины недовольства потребителей
Диагностика: от результатов к возможностям
Стать ближе к потребителю
Заключение

ГЛАВА 7. ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ: ТОЛЬКО ЛОЗУНГ ИЛИ РЕАЛЬНЫЙ СПОСОБ ОБНОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ?
Экономические кризисы заставляют обратить внимание на потребителя
Ориентация на потребителя не означает исполнения любых его прихотей
Обещанное и реализованное качество
Модель Кано и стратегия удовлетворения потребителя
Измерение степени удовлетворенности потребителей
Европейский индекс степени удовлетворенности потребителей
Заключение

ГЛАВА 8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Почему необходимо это делать и почему так трудно делать это хорошо
Смогут ли стандарты ИСО серии 9000 расширить практику процессного подхода
Что значит управление процессами?
Методика Six sigma ("Шесть сигм")
Что делать небольшим предприятиям
Что делать крупным предприятиям
Заключение

ГЛАВА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПАРТНЕРСТВОМ
Важный источник добавленной ценности
Кто такой "стейкхолдер"
Что вкладывает стейкхолдер в успех организации
"Заболевания", возникшие в результате неправильных отношений между стейкхолдерами
Заключение: взаимодействие со стейкхолдерами как стратегия предприятия

Глава 10. ПОЗНАЙ САМОГО СЕБЯ: ЭТО ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ И ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Почему самооценка является решающей для успеха
Познай собственное предприятие
Диагностическая самооценка
Диагностическая самооценка как фаза "Check" цикла PDCA
Заключение

ГЛАВА 11. ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ИННОВАЦИИ
Два дополнительных аспекта одной конкурентоспособной стратегии
От Джурана до японцев
Главное различие между корректированием и совершенствованием
Расширение концепции улучшения
Креативность, инновации и улучшения
Диагностическая самооценка способствует совершенствованию стратегически важного аспекта
Заключение

ГЛАВА 12. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ ПО КАЧЕСТВУ
Отдельная задача или распределение ответственности?
Традиционная роль отдела качества
Новая роль ответственного за качество
Ответственность за качество тех, кто занят в производстве
Заключение

Глава 13. ИНТЕГРАЦИЯ КАЧЕСТВА В СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Связь "качество - безопасность - окружающая среда" - это гораздо больше, чем интеграция
Интеграция систем управления качеством, окружающей средой и безопасностью
Интеграция идеи качества в систему управления компанией с точки зрения TQM
Компания как целостная система
Интеграция и ответственность за производство
Заключение

ГЛАВА 14. МАСШТАБЫ КАЧЕСТВА: ОТ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО МЕГАПОЛИСА И ВСЕЙ ПЛАНЕТЫ
Необходимая утопия для большого мира
Чем сложнее система, тем более необходимо качество
С чего начинать
Качество в общественных отношениях
Федеральная концепция организации
Уникальная модель совершенствования организации: для фирмы, государственного управления, социально-политических организаций
Отношения с заинтересованными сторонами как фактор делового совершенства для социально-политических организаций
Заключение

ГЛАВА 15. ЧТО ЕЩЕ НЕ ПОЗДНО СДЕЛАТЬ?
Трудный путь к совершенству: важность нематериальных факторов
Цикл непрерывного совершенствования PDCA
Управление процессами
Ежегодная диагностика
Выбор модели
Отношение к потребителям
Заключение

К НАШИМ ЧИТАТЕЛЯМ
Эта книга написана практиком и для практиков. Автор сам прошел все ступени практической работы в области менеджмента качества: от сотрудника службы качества до консультанта международного уровня и признанного мэтра современной науки о качестве. Восемь лет он возглавлял службу качества корпорации "Оливетти", поэтому знает изнутри все сложности работы с системами, обеспечивающими качество продукции и эффективность работы компании.

Главное в этой книге - здравый смысл, который господствует во всех оценках и рекомендациях, связанных с использованием стандартов, методик, моделей, применяемых в менеджменте качества. Даже в структуре книги автор исходит из здравого смысла. Он знает, что читать ее будут люди занятые, которые берутся за чтение, когда им сегодня, сейчас надо найти ответ на конкретный вопрос, скажем, как относиться к стандартам ИСО серии 9000 или к участию в конкурсе на соискание премии по качеству. Главы книги и есть ответы на подобные вопросы, каждую из них можно читать отдельно от всего повествования, причем автор еще и подскажет, в какую главу стоит заглянуть дополнительно, чтобы расширить представление о том или ином предмете.

Я уверен, что познакомившись с нужной ему сегодня главой, читатель будет вновь и вновь возвращаться к этой книге, чтобы пройти с автором весь путь его рассуждений о том, какую роль играет качество в современном мире и, главное - какого качества нужно добиваться для своей продукции и услуг, чтобы уверенно чувствовать себя на глобальном рынке и придти к тому, что сегодня называется деловым совершенством.

Одно из самых больших достоинств новой книги Тито Конти - четко выстроенная иерархия таких подходов, как идеология стандартов ИСО серии 9000, TQM, премии по качеству и интегральные системы управления, сопровождаемая настойчивой рекомендацией, подходить индивидуально к выбору целей и методов их достижения, руководствуясь индивидуальными особенностями предприятия или организации.

Важно, что Тито Конти много внимания уделяет анализу ошибок, которые допускали и допускают те, кто берется заниматься качеством, главная из них - нежелание (или неумение) видеть изменения в мире и адекватно реагировать на них. Надеюсь, книга убедит вас, что стремление уйти от проблем и, подобно страусу, спрятать голову в песок - это не метод выживания.

Чтобы идти вперед и добиваться успеха, надо научиться искать свои ошибки и избавляться от них, прибегая к методу самодиагностики. Автор предлагает удобный и разумный метод сравнения результатов с планами и возможностями (он его называет "справа налево", в отличие от самооценки, которая проводится соискателями Европейской премии по качеству). Кстати, этому методу посвящена первая изданная в России книга Тито Конти "Самооценка в организациях" (РИА "Стандарты и качество", 2000).

Словом, мы предлагаем вам настольную книгу менеджера - и не только менеджера по качеству, а любого менеджера - помогающую разобраться во многих сложных вопросах управления, связанных с обеспечением конкурентоспособности в условиях глобализации и быстро развивающегося мира.

Недавно, отвечая на вопросы журнала "Деловое совершенство", Тито Конти сказал: "В науке о качестве еще предстоит сделать много открытий, но реализация основных концепций уже сегодня приносит большую выгоду. Смелее следуйте им во всех без исключения областях человеческой деятельности: это действительно улучшит нашу жизнь!"

Надеюсь, призыв будет услышан, а книга эта проложит пути к новым открытиям и, безусловно, поможет реализовать основные концепции науки о качестве.

Президент Всероссийской организации качества Г.П. Воронин

ВВЕДЕНИЕ
Эта книга появилась на свет вследствие глубокого убеждения автора, что Качество (качество с большой буквы, цель которого - достижение организацией делового совершенства для повышения конкурентоспособности или результативности в работе), по-прежнему, несмотря на скептицизм тех, кто считает, что мода на него прошла, открывает превосходную возможность достижения успеха для предприятий, государственных учреждений, общества. Эту возможность, сплошь и рядом не использованную в недавнем прошлом, нельзя упускать. Последние годы ХХ столетия по праву можно назвать периодом качества. Это был период надежд, порой неоправданных ожиданий, почти мистического горения, заслуживший большое внимание средств массовой информации. Но результаты, по крайней мере достигнутые нами, вызывают скорее разочарование. Я говорю о подлинных результатах, которые измеряются не числом выданных сертификатов соответствия стандартам ИСО серии 9000, а уровнем совершенства предприятий, увеличением доли рынка, производительностью, конкурентоспособностью, уровнем развития геоэкономических систем, плодами процесса развития и улучшением качества жизни.

Анализ причин, по которым так много предприятий упустили возможность воспользоваться фактором качества, представляет собой главную тему этой книги, но вместе с тем в ней есть и конкретные предложения, как избежать этого в дальнейшем. Поскольку выбор стратегии развития (или еще не сделанный выбор) остается проблемой для предпринимателей и руководителей предприятий, книга Для написания новой книги о "Качестве с большой буквы" положение сегодня, объективно говоря, не намного лучше. Но данная книга написана с особой целью. Она, безусловно, не трубит об успехах (как многие труды, вышедшие в бурные годы увлечения качеством) и не подвергает все разрушительной критике.

Нелицеприятный анализ ошибочных подходов сопровождается конструктивными предложениями, позволяющими избежать ошибок и определиться в выборе правильного решения. Задача автора состоит в том, чтобы решительно опровергнуть широко распространенный скептицизм в отношении качества - убеждение, что "качество мертво", - выдвинув логические доводы, почерпнутые из опыта работы. Автор хотел бы способствовать разоблачению обмана, связанного с получением сертификатов, и вернуть доверие к Золушке-Качеству, которым перестают заниматься иногда из-за непонимания, а в ряде случаев из-за того, что выполнение требований, связанных с ним, считают слишком трудоемким.

Автор остановился на рассмотрении ограниченного круга вопросов (по одному в каждой главе), которые представляются одновременно важными и заслуживающими внимания со стратегической точки зрения. При рассмотрении каждой темы приводятся факторы, имеющие, по мнению автора, решающее значение для достижения успеха. Книгу не обязательно читать с начала до конца. Каждая глава имеет законченный характер, в каждой анализируется конкретная тема. Думается, преимущество рассмотрения в каждой главе отдельной темы и возможность легко найти в книге нужный материал компенсируют наличие в ней ряда повторений.

Представление о том, кто будет читать эту книгу, определило ее стиль, который автор попытался сделать простым. Эта книга задумана не для тех, кто "связан с качеством по работе" (что касается формы, потому что с точки зрения содержания она рассчитана на продвинутый уровень знания о качестве). У научных работников вызовет сожаление скудость ссылочного материала и краткость библиографии.

И то и другое отягощает текст, и в этом вопросе читатель отсылается к другим публикациям. Я писал книгу в расчете на то, что ее будут читать менеджеры предприятий, занимающиеся решением оперативных вопросов, и служащие государственных учреждений, а также предприниматели, в первую очередь малых и средних предприятий. Помимо этого, книга рассчитана на тех, кто работает в области образования, стандартизации и сертификации, а также оказывает консультативные услуги, поскольку именно от них зависит правильное понимание проблем, рассматриваемых в книге.

Т. Конти. Качество: упущенная возможность?

Глава 1
ЭНТУЗИАЗМ И РАЗОЧАРОВАНИЯ ПОСЛЕДНИХ ДВУХ ДЕСЯТИЛЕТИЙ XX СТОЛЕТИЯ

Ответственность руководства

Краткое содержание. Качество было абсолютным приоритетом для многих предприятий, а затем и для учреждений в последние два десятилетия XX в. Сейчас о нем говорят значительно меньше. Это можно было бы расценить как положительный факт, если бы разговоры сменились делом. Но это не так. Представляется, что качество просто вышло из моды. В настоящей главе подвергается критическому анализу недавнее прошлое: реакция американского менеджмента на новую стратегию развития, основанную на качестве, а затем реакция итальянского менеджмента. Анализируется ответственность менеджмента не с целью найти виновного, а для того, чтобы определить, чего не следует делать в будущем, когда постоянные изменения и обострение конкуренции потребуют от организаций быстрого реагирования и постоянной адаптации к новым условиям конкурентной борьбы. Особо отмечается: чтобы конкурировать, используя инструменты качества - "делать то, что нужно", а также чтобы повышать конкурентоспособность, используя традиционные методы - "делать то, что хорошо", потребуется развитие системного мышления (systems thinking). На руководство возлагается ответственная обязанность - глубже понимать характер организации как системы и разбираться в законах ее функционирования для ликвидации серьезного отставания в развитии управления предприятием по сравнению с развитием науки, техники и торговли.
Связь с другими главами. Хорошо, что эта глава, открывающая книгу, будет читаться раньше других. Желающие сразу же ознакомиться с историческими сюжетами, которые затрагивались выше, могут обратиться к главе 3 "Чтобы разобраться в теме - немного истории". Для более глубокого ознакомления с рассматриваемыми в настоящей главе вопросами читатель может обратиться к главам 7, 8 и 11.

Восстановление разрыва между прогрессом в области управления и научно-техническим прогрессом
Экономическое развитие в прошлом веке нашло свое выражение почти исключительно в области научно-технического прогресса. В значительно меньшей степени оно способствовало прогрессу в области управления. С. Хэнди, проводя параллель между человечеством и предприятием, сравнил нынешнюю стадию развития предприятия с неандертальцем [1]. Уже давно появились свидетельства, предупреждающие о катастрофах, с которыми может столкнуться человечество, если ритм развития организаций - от предприятий до национальных и межнациональных систем - не будет согласован с ритмом развития науки и техники, с "чудовищной" эволюцией ("чудовищной" в этимологическом смысле, подразумевающем необычайность и сопряженность с риском вырождения). Крупномасштабные отключения электричества, финансовая нестабильность, загрязнение планеты, digital divide (разделение на обладающих и не обладающих цифровой техникой), растущий разрыв между бедными и богатыми странами, социальные конфликты и войны представляют собой примеры побочных эффектов развития, возникновения реальности, которая постоянно становится все более сложной и менее управляемой.

Используя не вполне точную, но подходящую для образного описания метафору, я хочу сравнить организации с мехами, в которые наливают вино, внутри этих "мехов" развивается наука, техника, производство и связанные с ними социальные процессы. Представьте себе, что организации сегодняшнего дня - это старые мехи, в которых содержится молодое мятежное вино постоянно обновляющегося технического прогресса, связанного с еще более мятежным вином общественного развития, которое он порождает (приведшего в прошлом столетии к стольким конфликтам как на уровне предприятий, так и общества в целом). Характерно, что повсеместно "мехам" уделяется незначительное внимание, оно сконцентрировано на содержимом, что усиливает брожение и делает "вино" все более мятежным и взрывоопасным. Можно ли считать это разумным? Нет, конечно, но тем не менее широко распространена позиция страуса, прячущего голову в песок, чтобы не думать о текущих проблемах и последствиях, к которым они приведут завтра.

Настоящий прогресс не может быть достигнут без терпения и упорства. За невротическими переменами нашего времени действуют скрытые от глаз терпение и упорство, с которыми делаются попытки сквозь текущую суету разглядеть трудно различимую реальность. Это относится, например, к тем, кто способствует прогрессу базовых знаний и исследует то, что находится за пределами осязаемого мира. Жизнь становится нелегкой для тех, кто склонен рассматривать идею, утратившую новизну и якобы исчерпавшую себя (качество, в частности, может служить тому примером). Нельзя сказать, что наука привлекает меньше молодых (в США среди молодых людей, имеющих научные степени, преобладают недавние иммигранты; которые, обустроившись, стремятся как можно скорее заняться делом в новой стране). Но инвестиции обычно привлекают те исследования, что сулят быструю отдачу. На те из них, что не отвечают этому требованию, даже если они кажутся перспективными с точки зрения будущего, фондов не выделяют. Если это справедливо для таких областей науки и техники, как, например, так называемые альтернативные источники энергии, то в еще большей степени это касается области исследований систем и законов, управляющих жизнью и поведением организаций, а ведь они постоянно усложняются и должны работать все быстрее.

Время от времени шум жизни заставляет "страусов" вытаскивать голову из песка. Это происходит, когда конфликты становятся неразрешимыми, или когда кто-то меняет правила игры внутри "системы" (как это произошло в случае энергетического кризиса 60-70-х гг.), или, допустим, резко меняются сценарии международного развития (как при переходе от биполярного мира холодной войны к новым международным отношениям, столь же травмирующим по своему характеру, сколь и трудным для понимания), или когда на арене конкурентной борьбы появляется новый фактор первостепенной важности (Япония, затем, в 70-90-х гг., "азиатские тигры", в будущем - Китай), или когда один из участников изобретает новые переменные конкурентной борьбы (например, Япония, использовавшая идею качества). Однако привычка снова прятать голову в песок сохраняется ("авось меня не коснется"). В сложных системах кто как может реагирует на новые обстоятельства в работе для восстановления утраченного равновесия, однако часто принимаемые решения имеют характер кратковременного действия. Подготовить почву для более глубокого реагирования на кризисы будущего может только научный поиск более радикальных ("системных") решений.

Понятие качества, позволяющее по-новому взглянуть на вещи, представляется инструментом, способным каким-то образом восстановить соотношение сил в тяжелый период кризиса в области конкурентной борьбы тем, кто доминировал на том или ином рынке (incumbent). Качество можно уподобить комете, которая указывает новые пути для достижения успеха в постоянно обостряющейся конкурентной борьбе. Многие предприниматели и менеджеры, прежде всего в странах, наиболее подверженных кризису, вытаскивают голову из "песка" business as usual (деловых будней) и с надеждой, напряженно смотрят на новое небесное тело. Но оно высвечивает отрезок пути, из которого трудно что-либо понять. Многие консультанты-звездочеты предлагают подходящие к случаю интерпретации происходящего. Действительно, проще и удобнее истолковать смысл произошедшего, вместо того чтобы попытаться понять его глубинную сущность, предугадать последующие события и подготовить логически приемлемую реакцию. Небесное тело исчезает из вида и возвращается в звездное пространство без следа, по крайней мере так говорят. В действительности тот, кто наблюдает за кометами, открывает в них что-то для себя интересное. Кто этого не делает или снова прячет голову в "песок", тот говорит, что комета исчезла, не стоит труда наблюдать за ней, и снова возвращается к business as usual.

Эта книга как раз и написана для того, чтобы показать: встреча с кометой "Качество" открывает редкую возможность, которую не следует отвергать. К сожалению, ею способны воспользоваться лишь те немногие, кто из-за привходящих второстепенных моментов не станет сводить все к лозунгам и косметическому ремонту старого фасада. Речь идет о гораздо большем, нежели качество продукции и услуг. Вопрос стоит о способности контролировать постоянно усложняющиеся системы, которые выходят из-под контроля на всех уровнях - от предприятия до общественных и политических организаций, претендующих на управление миром в глобальном масштабе.

В данной главе кратко описывается, как была воспринята новая идея качества: ее появление в конце 70-х гг., реакция на нее, предложенные изменения, которые она в себе несла в явной и неявной форме, энтузиазм и разочарования, связанные с этой идеей. В этой главе также рассматривается, кто несет ответственность за неудачи в претворении этой идеи в жизнь (их не могло не быть со стороны тех, кто обладает властью и обязан принимать решения). Книга написана не для того, чтобы найти виновных, а скорее как размышление о том, чего недоставало культуре и лидерам, что, в свою очередь, не позволило воспользоваться этой ценной возможностью, и что нужно, чтобы не упустить ее в следующий раз.

Конец 70-х гг.: "new entrant (новичок)" изобретает новую переменную конкурентной борьбы
Период, последовавший после Второй мировой войны и продолжавшийся до начала нефтяного кризиса 60-70-х гг., характеризовался мощным экономическим ростом стран Запада. С одной стороны, одна из главных держав-победителей - США проникла на многие западные рынки и в их зоны влияния, используя достижения науки и техники, небывалый рост промышленности и торговли. С другой стороны, побежденные страны - Япония, Германия, Италия, используя помощь США в восстановлении своей экономики (что поддерживалось требованиями холодной войны для создания мощного и сплоченного западного блока), быстро встали на ноги. Этот период характеризовался тем, что в структурном отношении спрос, хотя и нивелировался физиологической цикличностью, преобладал над предложением.

Именно в ходе промышленного развития Японии, начавшей перестраивать свою экономику для достижения равновесия между экспортом готовой продукции и импортом сырья, особенно нефти, цены на которую непредсказуемо колебались и тем самым осложняли экономический рост, было сделано открытие, что качество может быть переменной в конкурентной борьбе. Ахиллесовой пятой многих промышленных предприятий Запада, в особенности производящих потребительские товары, было то, что качество, обычно, рассматривалось как соответствие стандарту, который был установлен производителем и принят потребителем ("Бери, что дают, и будь доволен" - "Quel passa il convento"[2]). Потребителя заставили поверить, что высокое качество неизбежно связано с большими издержками производства и тем самым с высокими ценами (но хуже всего, что это мнение разделяют и поставщики).

Япония смогла осознать эту проблему и указала пути ее решения. Вначале она вступила в конкурентную борьбу на международной арене, используя ряд товаров широкого потребления. Однако во второй половине 60-х гг. решительно и мужественно сконцентрировала свои усилия на товарах длительного пользования, имеющих стратегическое значение (например, автомобилях), или на более специализированной продукции (например, составляющие интегральных схем). Япония выбрала богатые рынки (в первую очередь североамериканский), поскольку только они могли гарантировать поступление финансовых средств, в которых она нуждалась. Как смогла Япония конкурировать в 70-х гг. на этих специализированных рынках, не обладая ни инновациями в области производства новой продукции, ни новой технологией? Страна изобрела новую конкурентную переменную - качество. Но не качество продукции, достигаемое в соответствии с канонами промышленной культуры того времени. Это было качество процессов и производственной системы, способное обеспечивать как качество продукции на один или два порядка выше существующего, так и более низкие издержки производства. Это было новое оружие конкурентной борьбы двойного действия: своего рода обоюдоострый меч, с одной стороны - качество, с другой - затраты на производство. Ведущие японские предприятия сумели извлечь выгоду из этой проблемы развития, из-за которой многие крупные западные предприятия оказались в состоянии кризиса (подробнее см. главу 2).

Реакция американского менеджмента
Поскольку первым рынком, подвергшимся массированной атаке со стороны Японии, были США, стоит в первую очередь посмотреть, какова была реакция менеджмента этой страны. Затем мы рассмотрим, чем отличалась эта реакция от реакции итальянских opinion makers (властителей дум).

Какая управленческая культура преобладала в то время? Начиная с Тейлора и в последующий период ведущую роль в исследованиях проблем экономики предприятия и управления играли, безусловно, США, которые поэтому и смогли стать наилучшим полигоном для апробирования новых теорий. После Тейлора пришли бихевиористы, сторонники human relations (человеческих отношений) и системного видения предприятия. Однако теории, в основе которых лежал человеческий и социальный факторы в управлении организацией, не впечатлили типичного американского менеджера, прагматичного, ориентированного на достижение успеха, уделяющего внимание техническим факторам и, следовательно, воспринимающего предприятие как некий единый организм, который должен добиваться достижения запланированных результатов. Управленческая культура к этому времени прошла значительный путь развития. Как уже отмечалось выше, это касалось таких аспектов, как технология, рынок, производственные процессы, управление ресурсами, но не распространялось на понимание динамики личностных и социальных отношений, царящих в организации, а также факторов, имеющих решающее значение для достижения делового совершенства, т. е. вопросов, представляющих интерес для исследователей. Таким образом, научная организация труда по Тейлору (хотя и в силу необходимости модифицированная с учетом того, что было предложено бихевиористами), оставалась подходом, внушавшим больше доверия тем, кто должен был обеспечивать получение результата. Восприятие предприятия как машины оставалось, и сейчас остается, прочно заложенным в ДНК многих менеджеров, и не только в США.

При подобном видении качество рассматривается как некий ожидаемый результат, который должен быть обеспечен. Задача менеджмента заключалась в определении целей, стандартов поведения, процедур, а далее - в осуществлении контроля за достижением результатов. Качеством считалось соответствие стандартам, и именно это, а ничто иное, должен был получать потребитель. Если он желал большего, он должен был за это платить.

Ведущие предприятия, в особенности связанные с крупными государственными поставками, в 60-70-е гг. разработали с большой тщательностью определение "жизненного цикла" выпускаемой ими продукции, а также меры, необходимые для обеспечения требований стандартов качества в ходе реализации "жизненного цикла" проектов и продукции. Они стандартизовали на системном уровне способы "обеспечения качества". В результате были составлены своды стандартов, которые, как можно видеть сегодня, были ничем не хуже предложенных через 20 лет стандартов ИСО серии 9000 на системы управления качеством. Разработанные нормы, процедуры и стандарты были вне конкуренции. Однако существенным недостатком предприятий была их слабая ориентация на потребителя. Это привело к увеличению разрыва между латентными ожиданиями рынка и представлениями об этих ожиданиях у поставщиков.

После первой защитной реакции (обвинения Японии в демпинге) американские предприятия из отраслей, пострадавших в наибольшей степени, в особенности автомобильной и производства полупроводников, начали осознавать суть проблемы. Им пришлось снова обратиться к концепции, в основе которой лежало качество (с точки зрения рынка), т. е. конкурентная борьба за удовлетворение ожиданий потребителя. Они должны были, не откладывая в долгий ящик, вступить на тяжкий путь определения факторов, играющих решающую роль в управлении организацией, для изменения способов получения нужного результата.

Американский менеджмент осознал и на глобальном уровне принял, зачастую с энтузиазмом, новую философию управления. Открытие, в основе которого лежали идеи американского происхождения (Джуран, Деминг, Фейгенбаум1), сделало не столь обидным тот факт, что пришлось кое-чему учиться у японцев. Вопрос об удовлетворении потребителя в ходе конкурентной борьбы был, безусловно, связан с получаемой предприятием прибылью и стал для него центральным. Однако не это, а управление процессами затронуло наиболее чувствительные струны, поскольку еще более тесно оказалось связано с получаемой прибылью через издержки производства.

В целом реакция американского менеджмента на вызов, брошенный Японией, была положительной. Американцы не ушли в себя, столкнувшись с необходимостью проведения серьезных структурных преобразований, а перешли от слов к делу. Но... до определенного предела. Некоторые преобразования, требовавшие изменения структуры власти на предприятии (например, интегрированное управление основными процессами, в которых участвовали разные подразделения, или широкое делегирование полномочий), вызвали сильное противодействие. Другие преобразования не были осуществлены в силу объективных причин, связанных с культурой, как, например, неспособность осмыслить проблему на системном уровне (рассматривается в разделе, посвященном systems thinking - системному мышлению). На этом вопросе мы остановимся вскоре при рассмотрении проблемы в целом, не только относительно американского менеджмента.

Новое видение качества нашло свое воплощение в модели, разработанной в связи с учреждением национальной премии по качеству (им. Малкольма Болдриджа). Эта модель, начиная с 1987 г., стала основным мерилом в области качества (или лучше в области TQM - Total Quality Management) в Соединенных Штатах. Идеи, заложенные в модель, в той или иной степени стали использоваться на многих предприятиях и в государственных учреждениях (в особенности, как уже отмечалось, ориентация на потребителя и процессный подход), отчасти же остались заявлениями о намерениях (среди них сотрудничество с заинтересованными сторонами, вовлечение сотрудников и делегирование им полномочий, равное распределение прибыли среди сотрудников зарекомендовали себя в годы бума не вполне искренними лозунгами). Следует отметить, что и аспекты модели, рассчитанные на рекламный эффект, способствовали созданию атмосферы энтузиазма и признания новых идей. Однако, оглядываясь назад, можно сказать, что крупные преобразования, которые повлекли бы за собой переосмысление видения организации в системных терминах, не были осуществлены, а если где-то и были начаты, то быстро сошли на нет в период бума, поскольку американский менеджмент проявлял интерес почти исключительно к так называемой new economy (новой экономике)2.

Реакция итальянского менеджмента
Реакция менеджмента в европейских странах, которая четко различалась в зависимости от страны, подробно рассматривается в главе 2. Здесь кратко подводятся наиболее существенные, по мнению автора, итоги реагирования на новые идеи руководителей итальянских предприятий и тех, кто определяет в стране общественное мнение на институциональном уровне, в области политики и средств массовой информации. Как далее сказано в главах 2, 4, и 5, судьбе было угодно, чтобы в Европе история качества переплелась с историей создания Европейского союза. Этот акт преследовал, помимо прочего, стратегическую цель устранения всех технических барьеров на пути к свободной торговле, включая и барьеры, связанные со стандартами. Так получилось, что в то время, когда на уровне предприятий, имеющих выход на международные рынки, зарождалось новое видение качества как орудия в конкурентной борьбе, Международная организация по стандартизации опубликовала стандарты ИСО серии 9000, оказавшиеся сразу же чрезвычайно полезными для достижения целей, связанных с созданием единого европейского рынка. Национальным организациям по стандартизации предстояло убедить правительства европейских стран в большом политическом значении, которое имело введение стандартов ИСО. Об этом начали писать в средствах массовой информации, путая стандарт с качеством (а также с TQM, которому в предыдущие годы приписывали чудеса, комментируя проникновение Японии на американский рынок). Политики сочли необходимым выделить значительные средства на распространение стандартов ИСО серии 9000 и на цели соответствующей сертификации. Консультанты не преминули воспользоваться шумихой вокруг новых стандартов в своих целях.

Можно сказать, что в отличие от того, что произошло в Соединенных Штатах (и в меньшей степени в других странах с большим числом крупных предприятий, широко представленных на наиболее развитых международных рынках), в Италии в этот период упор был сделан не столько на TQM, сколько на подтверждении соответствия стандартам ИСО 9000. Как объясняется в главе 4, подчеркивание этого факта не означает преуменьшения значения стандартов ИСО 9000 и сертификации. В данном случае это делается, только чтобы объяснить, почему революция TQM в Италии не произошла и вследствие этого не был запущен процесс реструктуризации предприятий под знаком качества, чтобы сделать их более эффективными, результативными, гибкими и тем самым более конкурентоспособными. В тех случаях, где реструктуризация имела место, прослеживается ведущая роль крупных предприятий и готовность политических структур понять проводящиеся преобразования и поддержать их. Не имеет смысла повторять сказанное в трех главах, названных выше. Кому интересно узнать подробнее, что именно кроется за этими утверждениями, может обратиться к ним. Здесь следует подчеркнуть, что для Италии решающим оказалось малое присутствие ее крупных конкурентоспособных предприятий на международных рынках. Именно такие компании являются основными носителями знаний, в том что касается тенденций развития рынков и технологий. К этому следует добавить недостаточный уровень развития управленческой культуры, исторически связанный с тем, что в Италии предприятия были слишком зависимы от политической власти и так или иначе финансировали ее. Тем самым для карьеры управленческая культура была не нужна, даже вредна. Для ликвидации этого существенного недостатка требуются годы и становление подлинной культуры рыночных отношений. Следует отметить, что, напротив, топ-менеджменту предприятий электронной промышленности и американским ICT (предприятиям, работающим в области информационной и коммуникационной технологии) потребовалось несколько месяцев, чтобы увидеть, в чем заключаются конкурентные преимущества японцев. Они поняли, что их преимущества в значительной степени определяются не столько конфуцианскими идеями, сколько культурой системы и процессов, и быстро начали действовать, чтобы вернуть утраченное лидерство.

Требует осмысления тот факт, что управленцы, политики и средства массовой информации не поняли, что появился стандарт для установления минимальных требований в рамках подхода TQM, а это подразумевало структурные преобразования, цель которых - достижение превосходства в конкурентной борьбе. Но были и исключения. Я вспоминаю Джульяни, в то время одного из руководителей компании Ciba Geigy Italia, который в 1992 г., выступая на встрече с общественностью, заявил, что "стандарт ИСО 9000 следует использовать для того чтобы тебя не отвергли, а не для того, чтобы тебя выбрали как поставщика". Точно так же Писторио, его коллега из компании ST Microelectronics начал осуществлять постоянные улучшения на своем предприятии для завоевания Европейской премии по качеству, а главное для создания track record (пути к достижениям) в бизнесе, где существует чрезвычайно высокая конкуренция. Все подобные крупные преобразования связаны с сертификацией либо в области систем качества, либо защиты окружающей среды. Приведенные примеры могут быть продолжены. Но они всегда представляют собой исключения. Большинство руководителей высшего звена и тех, кто определяет общественное мнение в Италии, либо не понимают, либо игнорируют преобразования, которые из-за происходящих в мире изменений необходимо проводить, чтобы остаться конкурентоспособным.

Недостатки менеджмента
Наиболее существенные недостатки, присущие значительной части руководителей высшего звена, могут быть разделены на два типа: оппортунизм со склонностью к показному успеху и трудности в осознании значения качества. К сожалению, оба эти недостатка взаимосвязаны, что крайне негативно отражается на доверии к качеству как к стратегии в конкурентной борьбе.

Недостаток первого типа проявился в массовой приверженности (чисто формальной) к тому, чего в 80-90-е гг. требовал рынок, органы стандартизации, административные органы, потребители, а именно - к получению сертификата. Нередко такая приверженность ограничивалась косметическим ремонтом старого фасада. Сертификация для вида, диплом в рамке на мелованной бумаге фактически не меняли уровня брака продукции или оказываемых услуг, не устраняли, например, задержку выдачи багажа в аэропорту или прибытия поезда по расписанию.

Хотелось бы также упомянуть о показухе, к которой прибегали в расчете на то, что все вскоре забудется, спишется на судьбу, на то, что "и так сойдет", что избежать мороки с изменениями лучше сейчас, поскольку рано или поздно все станет так же, как и было раньше.

Кажущиеся изменения напоминают пелену тумана, из-за которой проступает прошлое. Следует отметить, что подобная склонность к показухе (к тому, что американцы называют лицемерием - lip-service) вызвала в эти годы большое разочарование у ответственных за качество. Большинство из них поверило, что необходимо проведение более радикальных изменений, и они сделали то, что было в их силах, чтобы потом услышать (как это говорю сейчас и я, но с большой к ним симпатией и пониманием), что результаты в большинстве случаев оказались гораздо скромнее, чем могли бы быть. Я много раз, выступая с лекциями, слышал в ответ: "Все это нужно сказать представителю администрации, который за это отвечает". Я сталкивался с такой реакцией всякий раз, когда меня приглашали выступать на предприятии. Что же касается учебных семинаров, то каждая организация направляет на них тех, кого считает нужным, обычно ответственного за качество, считая, что высшему руководству достаточно общих представлений о качестве.

Трудности, связанные с пониманием роли качества, безусловно, не столь повинны в качестве менеджмента, по крайней мере на индивидуальном уровне. Другое дело на уровне массового сознания. Здесь трудности связаны с модным сегодня утверждением, что конкуренция в возрастающей степени проявляется в области знания. В чем же тогда заключаются эти трудности? Во-первых, в понимании системного характера организации (это рассматривается ниже).

Во-вторых, в том, что большинство продолжает считать, будто качество означает только "делать хорошо", не совершать ошибок, не допускать брака, быть вежливым с потребителем. Качество, вне сомнения, связано со всем этим. Но сегодня мы понимаем, что это далеко не все: качество означает "делать хорошо то, что следует делать". На первый взгляд разница невелика, но за этим внешне незначительным различием кроется стратегический аспект - необходимость использовать идеи quality management (менеджмента качества) в масштабе всей организации при незаменимой роли руководства.

Системное видение
В управленческой культуре системное видение пока что представлено еще довольно слабо. Модели TQM, хотя и ориентируют организацию на достижение делового совершенства и разработаны на основе подобного видения, фактически с ним не связаны. На самом дел, особенность систем, которые определяются как холистические (целостные), например, живые организмы или организации, представляющие собой совокупность людей, объединенных общими целями, заключается в том, что результат их деятельности определяется синергетическим эффектом, возникающим из отношений между элементами, составляющими эти системы. Поэтому система - нечто большее, нежели множество составляющих ее отдельных частей (это очевидно, если взять человека, но еще в большей степени относится к системам, которые состоят из многих людей, как, например, организации). Модели TQM, не мудрствуя лукаво, содержат рекомендации учитывать "отношения между процессами". Однако в силу характера этих процессов (потоки деятельности по линии связей между поставщиками и потребителями, которые хорошо определены и описаны) подобные отношения выявляются наипростейшим образом. Помимо этого, подобные потоки в общем перемещают нечто материальное, что может быть измерено. Значительно сложнее оценить характер и интенсивность нематериальных отношений (формальные и неформальные связи, социальные установки и т. д.) между субъектами системы: руководством, собственниками, руководителями различного уровня, сотрудниками и т. д.

Подобные отношения оказывают непосредственное воздействие на результаты деятельности системы. В них начинают выявляться такие важные проблемы, как распределение реальной власти и реализация властных полномочий, делегирование полномочий, передача на нижестоящие уровни заданий и последующая координация действий, процессы принятия решений, способы поддержания связей. Речь идет об отношениях между субъектами, которые в рамках системных факторов определяют решающим образом результативность организации в достижении намеченных целей и эффективность, т. е. способность выполнять поставленные задачи с минимальным потреблением ресурсов. С этим связано также лидерство, которое определяет характер отношений между субъектами системы, которые могут создать условия, обеспечивающие высокий синергетический эффект их взаимодействия и в итоге высокие результаты деятельности.

Системное видение имеет особое значение, когда речь идет о качестве в указанном выше смысле - "делать хорошо то, что следует делать". Хорошо что-то делать всегда было целью качества; эта цель была связана с управлением, с контролем качества. Это связано и с "кибернетическим" аспектом системы, в буквальном смысле слова (kybernetes у древних греков означает "рулевой"), т. е. со способностью системы к саморегулированию для достижения намеченных целей. "Делать то, что следует" связано со свойством высшего порядка системы - что типично для человеческих и социальных систем - и со способностью осмысливать что-либо и делать выбор из нескольких имеющихся вариантов. Скуричини называет подобный уровень системы "ноэтическим" [3], потому что он непосредственно связан с характерной для человеческого разума способностью делать обобщения, высказывать оценочные суждения, осуществлять выбор (вполне очевидно, что подобные системы находятся на более высоком уровне по сравнению с кибер-системой, характерной для компьютера).

Способность делать то, что следует, т. е. то, что может обеспечить высокий, устойчивый результат деятельности, зависит от культуры и знаний (см. главу 7 о выборе целей - value proposition - и главу 11 о постоянном улучшении и инновациях). Способность делать хорошо также улучшается при использовании системного мышления (systems thinking), которое максимизирует синергетику в человеческих отношениях. Опыт этих лет показывает на деле, как интегрированный подход к управлению межфункциональными процессами (горизонтальная интеграция) стал главным путем повышения эффективности и результативности организаций. Этому же в равной степени способствует и соотнесение стратегических целей с развернутыми целями процессов (goal deployment), что тоже является плодом интеграции, в данном случае преимущественно вертикальной, и тем самым осознанным укреплением наиболее важных отношений внутри системы.

Заключение
Энтузиазм и разочарования, связанные с качеством, - неизбежные следствия массовой культуры, когда все подвержено влиянию моды и каждая идея, как хорошая, так и плохая, быстро устаревает. Однако подобные массовые увлечения, этакая стандартизация поведения, допустимы только на уровне человека потребления, но не может быть приемлемой на более высоком уровне, на уровне мыслящего человека, свободного, критически настроенного, умеющего делать различие между сиюминутным увлечением и тем, из чего создается история человечества и его социальных институтов. Если чему-то эфемерному, на поверхностном уровне соответствует и эфемерное на уровне высокого сознания, то ясное представление о законах систем, кстати, постоянно усложняющихся и ускоряющих свое функционирование, дает понимание того, что их игнорирование гарантирует нестабильность, хаос, преобладание энтропии.

"Менеджмент, ориентированный на достижение качества", - главная составляющая управления сложными системами. Он стремится гарантировать, что будет "делаться то, что следует" и "делаться хорошо". "Рулевые" (kybernetes) организации должны не дать сиренам моды заворожить себя пением (лучше им привязаться к мачте, как сделал Одиссей). Руководство должно со всей серьезностью подойти к проблеме преобразования организации, будь то предприятие или административные и управленческие органы, чтобы всегда "быть в форме для достижения поставленных целей" (fitness for purpose является миссией качества). Преобразования не должны проводиться раз и навсегда. Необходимо учитывать постоянные изменения сценария развития, чтобы решать возникающие проблемы, а не идти у них на поводу!

Менеджмент, т. е. обязанность руководить организацией на различных уровнях (по мнению Друкера, вездесущая деятельность человеческого разума, по мнению других - искусство), предполагает постоянно углубляющееся понимание того, что представляет собой организация, каковы ее действия и способы достижения намеченных целей. Как и рулевые кораблей, которые постоянно становятся все более сложными и бороздят моря, конкурируя друг с другом в условиях непредсказуемых бурь и непогоды, менеджеры должны постоянно совершенствовать свои знания и профессиональный опыт.

¹Выдающиеся представители американской школы менеджмента качества: Эдвардс У. Деминг (1900-1993), создатель основ современной теории качества, способствовавший развитию практики управления качеством во всем мире, прежде всего в Японии. Его именем названа первая в мире премия по качеству, учрежденная в Японии; Джозеф М. Джуран (род. в 1904 г.) - автор многочисленных трудов по качеству, один из творцов "японского экономического чуда", основатель Института Джурана, разработчик критериев американской национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа; Арманд Фейгенбаум (род. в 1920 г.) - один из ведущих специалистов в области контроля качества, автор многочисленных теоретических работ, автор определения и концепции TQM (Total Quality Management). - Прим. ред

²Чаще всего термин "новая экономика связывают с экономикой, построенной на широком использовании информационных технологий. - Прим. ред

Связаться с автором рассылки