Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Делай бизнес" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
| ← Сентябрь 2009 → | ||||||
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|---|---|---|---|---|---|---|
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
|
|
21
|
22
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
|
29
|
30
|
|||||
Статистика
-1 за неделю
QUALITY - Менеджмент качества и ISO9000 N340
|
ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА Цитата: Менеджмент должен поддерживать динамическое равновесие между изменениями и непрерывностью. (Питер Друкер)32-я Генеральная ассамблея Международной организации по стандартизации (ИСО) 14-18 сентября 2009 года в г. Кейптаун (Южная Африка) состоится очередная 32-я Генеральная ассамблея Международной организации по стандартизации (ИСО). В работе Ассамблеи примут участие делегация Ростехрегулирования - национального органа по стандартизации Российской Федерации во главе с Руководителем Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Г.И. Элькиным, а также делегации более 100 национальных организаций по стандартизации - членов ИСО и представители ряда крупных международных организаций таких, как ЕЭК ООН, ВТО, ЕС, СЕН, МСЭ, МЭК и др. В повестку дня Ассамблеи включены следующие вопросы: - Отчет Генерального секретаря ИСО; - Состояние сотрудничества в области стандартизации с Международной электротехнической комиссией (МЭК) и Международным союзом электросвязи (МСЭ), составляющими Всемирный союз по стандартизации; - Сотрудничество с Всемирной торговой организацией (ВТО); - Инициативы Технического руководящего бюро в 2009 г.; - Обсуждение деятельности ИСО, направленной на поддержку развивающихся стран; - Информация о деятельности Совета в 2009 г.; - Обсуждение выполнения плана стратегического развития ИСО на 2005-2010 г.г.; - Обсуждение финансовых вопросов, заслушивание бюджета на 2009 г. и отчет Казначея ИСО; - Решение проблем, связанных с мировым экономическим кризисом; - Вопросы образования в области стандартизации; - Выборы в Совет ИСО на 2010-2011 гг.; - Выборы Президента ИСО на 2010-2011гг.; - Назначение вице-президентов ИСО на 2010-2011 гг. В рамках Ассамблеи будет проведена Открытая сессия Генеральной ассамблеи 2009 "Энергия - почему необходимы международные стандарты". СЕН и ИСО: общая философия СЕН - один из трех региональных европейских органов по стандартам, в составе которого - 27 членов ЕС, три страны, входящие в Европейскую ассоциацию свободной торговли (EFTA), а также семь членов, представляющих потребителей, специалистов по проблемам окружающей среды, химиков, медицинских работников и др. СЕН работает в различных секторах экономики. Помимо традиционных направлений, активность СЕН распространяется на новые области стандартизации: управление воздушными перевозками, устойчивое строительство и услуги. СЕН и ИСО взаимно признают разработанные ими стандарты. Отвечать запросам рынка. На последнем заседании Технического бюро СЕН было принято решение о совместном проведении с ИСО анализа общих руководящих указаний по стандартизации услуг, входивших раньше в сферу влияния местных рынков. Другая функция СЕН - разработка международных стандартов в рамках кооперации ИСО-СЕН, что подтверждено в Стратегии СЕН на 2010 г. Стратегия и рабочие программы ИСО и СЕН координируются в соответствии с Венским соглашением. Крупным планом. Существует ряд различий процедур ИСО и СЕН. Так, все 30 национальных членов СЕН являются постоянными: статус наблюдателя отсутствует. Другое различие в том, что члены СЕН обязаны применять европейские стандарты наравне с национальными. ИСО и СЕН придерживаются общего подхода к стандартизации. У обеих сторон аналогичные внутренние правила и одинаковая политика в отношении прав на интеллектуальную собственность. Общая философия находит свое отражение во многих случаях во время скоординированных действий ИСО и СЕН. В прошлом году СЕН было опубликовано 1144 материала (европейские стандарты, технические отчеты и др.), из которых 300 были идентичны изданиям ИСО. Будущее европейской стандартизации. СЕН развивает широкое сотрудничество с двумя европейскими органами по стандартам - СЕНЭЛЕК и ETSI, европейским аналогом МСЭ. По инициативе СЕН и СЕНЭЛЕК был начат исследовательский проект "Будущее европейской стандартизации" (Future Landscape of European Standardization, FLES), цель которого - ответить на актуальные вопросы стандартизации в Европе. Важным результатом открытия проекта FLES стало недавнее решение поставить во главе обеих организаций одного генерального директора, а также создать комитет для рассмотрения общих для них вопросов и принять приемлемый для всех арбитражный механизм урегулирования разногласий. Другой пример сотрудничества между СЕН, СЕНЭЛЕК и ETSI - назначение в Китай эксперта по европейской стандартизации в связи с расширением контактов между Китаем и Европой в указанной области. В настоящее время организации по стандартизации Европы обсуждают вопрос о принятии аналогичного проекта в отношении Индии. Развитие кооперации с другими регионами облегчает их вовлечение в процесс глобальной стандартизации. Продуктивное сотрудничество. В 1999 г. ИСО, СЕН и некоторые национальные организации по стандартизации приняли совместное решение об облегчении обмена документацией, что позволяло применять во взаимоотношениях СЕН и ИСО электронные средства. В настоящее время ИСО и СЕН активно используют эти инструменты для электронного голосования, ведения глобального каталога и др. Успешная кооперация между СЕН и ИСО в сфере информационных технологий способствовала структурированному управлению обменом данных, документами, процессами голосования и полномочиями пользователя.
|
 |
Как составить комплексное описание организации деятельности компании в форме корпоративной архитектуры? Какие ключевые компоненты образуют корпоративную архитектуру компании? Как проектировать, мониторить и улучшать корпоративную архитектуру? Как современные компании развивают свои бизнес-модели? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук - от профессионалов-менеджеров и известных методологов в этом модуле. |
Инновационный менеджмент и управление персоналом: от кризиса до кризиса (1998-2008 гг.)
Ключевые слова: инновационный менеджмент, управление персоналом, система управления, организационное развитие, автоматизация процессов, антикризисное управление, профессиональная переориентация
Митькин Алексей, управляющий партнер International Executive Search Associates.
В данной статье прошедшее между двумя кризисами десятилетие рассматривается через призму достижений отдельных компаний в разные годы. На конкретных примерах дается общее представление о том, как развивались управление персоналом и инновационный менеджмент в этот период. Автор предлагает увидеть, что привело к успеху и какие возможности несет в себе текущая ситуация.
Сущность и особенности интеллектуального капитала
Ключевые слова: интеллектуальный капитал, исследовательские университеты, инновации, человеческий капитал, социальный капитал
Полякова Елена, доцент, докторант кафедры экономики и управления в машиностроении Саратовского государственного технического университета.
В статье рассматривается сущность и структура интеллектуального капитала исследовательского университета, приводится авторская классификация человеческого капитала. Сделан вывод о необходимости выделения социального капитала в качестве самостоятельного элемента интеллектуального капитала, поскольку создание инноваций требует реализации не индивидуальных, а коллективных интересов участников инновационного процесса.
Инновационный подход к оценке степени документационного обеспечения деятельности менеджера
Ключевые слова: внедрение СМК, ISO 9001:2000, базовые принципы СМК, обеспечение деятельности, внутренний аудит
Козлов Владимир, аспирант Московского энергетического института (Технического университета).
Лозенко Валерий, профессор кафедры инженерного менеджмента Московского энергетического института (Технического университета).
Неотъемлемым элементом внедрения СМК, соответствующей требованиям ISO 9001:2008, является правильно построенная система внутреннего аудита деятельности организации, который на практике зачастую сводится к хаотичной проверке подразделений. Данная процедура должна базироваться на реализации восьми базовых принципов СМК. К ним следует добавить принцип документационного обеспечения деятельности сотрудника. Этим принципам, а также методу их реализации при внедрении внутреннего аудита посвящена статья.
Роль вузов в решении проблем управления человеческими ресурсами
Ключевые слова: управление персоналом, человеческие ресурсы, человеческий капитал, трудовой потенциал, высшее образование, эффективность обучения, знания, навыки
Державина Ирина, ассистент кафедры "Управление инновациями" Пензенского регионального центра высшей школы (филиал) Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства (ПРЦВШ (ф) РГУИТП).
Образовательный процесс является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами, но часто руководители сталкиваются с необходимостью профессиональной подготовки специалистов для своего предприятия. В статье говорится о том, как можно решить проблемы управления человеческими ресурсами посредством организованного взаимодействия региональных вузов и предприятий.
"Умные транжиры": объем затрат на R&D и эффективность бизнеса
Ключевые слова: Global Innovation 1000, R&D, эффективность инновационной деятельности, инновационные стратегии
Ярузельски Барри, вице-президент нью-йоркского подразделения Booz Allen Hamilton, директор по маркетингу, специалист по корпоративной стратегии.
Дехофф Кевин, вице-президент нью-йоркского подразделения Booz Allen Hamilton, специалист по инновационному консалтингу
Бордиа Ракеш, директор нью-йоркского подразделения Booz Allen Hamilton, специалист по повышению эффективности инноваций в индустрии сложных и высокотехнологичных продуктов
В своем исследовании консалтинговая фирма Booz Allen Hamilton проанализировала 1 тыс. компаний со всего мира, обладающих самым большим бюджетом на исследования и разработки, а также 94 инновационные компании, которые тратят меньше, чем их конкуренты по отрасли, и тем не менее опережают их по целому ряду показателей результативности. Авторы сравнивают статистику затрат на R&D по отраслям и компаниям.
 |
Большинство из публикуемых книг представляют собой пособия по внедрению либо применению отдельного инструмента в управлении различными процессами в компании.
|
Аксиомы и правила успеха
Организационные принципы внутреннего аудитаПринцип единообразия: каждый аудит осуществляется по установленной процедуре, что обеспечивает его упорядоченность, однозначность и сопоставимость.
Принцип системности: планирование и проведение аудита по различным процессам и видам деятельности осуществляются с учетом установленной их структурной взаимосвязи в системе менеджмента.
Принцип документированности: проведение каждого аудита определенным образом документируется с тем, чтобы обеспечить сохранность и сравнимость информации о фактическом состоянии проверяемого объекта.
Принцип предупредительности: каждый аудит планируется, и персонал проверяемого процесса или отдельного подразделения заранее уведомляется о целях, объекте, критериях, времени и методах проведения аудиторской проверки с тем, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия к аудиторам и исключить возможность уклонения персонала от представления и демонстрации всех требуемых данных.
Принцип регулярности: аудиты проводятся с определенной периодичностью с тем, чтобы система менеджмента была объектом постоянного анализа со стороны руководства организации.
Принцип открытости: результаты каждого аудита должны носить открытый характер с тем, чтобы обеспечить "прозрачность" системы для ее пользователей, потребителей и внешних аудиторов.
По материалам книги Свиткин М.З., Мацута В.Д., Дымкина О.Д. "Настольная книга внутреннего аудитора систем менеджмента" - Спб.: Изд-во Спб картографической фабрики ВСЕГЕИ, 2006.
Семь элементов совершенства организации Дж. Харрингтона
Политика качества компании - Политика качества "подстегивает" каждого сотрудника обеспечивать потребителя конкурентоспособной качественной продукцией и/или услугами точно вовремя и включает в себя не только конечный продукт или услугу, которая поставляется компанией, но также услугу или продукт, передаваемый на следующую стадию производства другому сотруднику в рамках компании.
Определение совершенства - Совершенство - превышение ожиданий потребителей по цене, которая имеет для них значение и приносит твердый результат без оправданий и отговорок.
Окончательная цель - Основная часть усилий по совершенствованию должна быть направлена на поддержку и обслуживание продукции. Конечной целью всегда должна быть безошибочная работа.
Стратегия достижения совершенства - Улучшения происходят небольшими действиями посредством корректировки решений индивидуальных проблем.
Метод достижения совершенства - Вовлечение всех сотрудников в поиск баланса между предотвращением возникновения проблем и анализом уже случившихся, для того, чтобы скорректировать их и затем предотвратить их повторение.
Ответственность - Качество - обязанность каждого.
Измерения - Прекратите измерение каждого проекта. Если оно не касается сути дела, то оно не должно идти в расчет.
Десять ключевых стратегий на пути к совершенству по Р. Хеллеру
1. Развитие лидерства - без потери контроля или руководства.
2. Проведение радикальных изменений - всей корпоративной системы, а не ее отдельных частей.
3. Пересмотр культуры для обеспечения долгосрочного успеха.
4. Разделять, чтобы управлять, оставаясь единым целым или продолжая рост (использование преимуществ работы малых групп).
5. Развитие организации - использование новых подходов в деятельности топ-менеджеров.
6. Идти в ногу со временем и поддерживать конкурентоспособность - в современном мире старые методы работы более неприемлемы.
7. Стремление к постоянному обновлению - успех не должен стать началом упадка.
8. Обеспечение должной мотивации - люди должны сами мотивировать свою деятельность.
9. Организация эффективной командной работы - новое, незаменимое качество.
10. Достижение общего (системного) управления качеством - путем усовершенствования управления во всех сферах.
При этом Р. Хеллер отмечал, что в настоящее время менеджеры, придерживающиеся в своих мыслях и поступках принципов сохранения привычного положения вещей, представляются не поспевающими в ногу со временем, слабыми и неэффективными. Через несколько лет они окажутся окончательно устаревшими и потерпят полный крах. Обновление и гибкость стали первостепенной предпосылкой процветания крупных и состоявшихся организаций.
 |
Управление производством в значительной степени отличается в каждой компании и ощутимо влияет на эффективность работы.
|
С нашего форума
Юрий Быков
Идентификация - действие, предполагающее маркировку или обозначение определенным образом сырья, материалов, комплектующих изделий, а также технической, технологической и другой документации.
Идентификация необходима:
-для отделения годной продукции от бракованной;
-для обозначения принадлежности детали серии, партии, предприятию из-готовителю и т.п.;
-для определения "истории" продукции при ее отзыве или выходе из строя;
-для обозначения опасных материалов или продукции
-в других подобных случаях.
Идентифицировать продукцию можно с помощью маркировки, обозначе-ния цветом, ярлыков на продукции или таре или другим способом. На особо от-ветственные изделия могут заводиться паспорта. Для объемной продукции или продукции непрерывных процессов идентификация может быть ограничена партией груза или точно определенной массой.
Идентификация служит для определения истории продукции в случае ее возврата или необходимости проведения специальной проверки.
Идентификации также могут подвергаться оборудование, контрольно-измерительное оборудование и другие объекты.
Прослеживаемость - возможность проследить историю, применение или местонахождение того, что рассматривается
Прослеживаемость продукции обеспечивается посредством составления технологических паспортов, маршрутных карт и другой документации, в кото-рой делается отметка о проведении необходимых технологических и контроль-ных операций, указываются обнаруженные дефекты и принятые меры по их устранению. Оформление данных документов должно проводиться ответствен-ными лицами под роспись с простановкой соответствующих клейм. В этом случае повышается ответственность исполнителей.
Особенно важна идентификация и прослеживаемость при необходимости доработки продукции у потребителя, своевременном изъятии готовой продук-ции на складе и в пунктах ее реализации при обнаружении скрытых дефектов, которые могут привести к угрозе жизни людей или большому материальному ущербу.
В стандарте дано примечание, что в ряде отраслей промышленности ме-неджмент конфигурации является средством, с помощью которого поддержи-вается идентификация и прослеживаемость. Под конфигурацией понимаются зафиксированные в технической документации характеристики частей изделия. Соответственно менеджмент конфигурации - установление и документальное оформление этих характеристик, с учетом и контролем изменений этих харак-теристик. Примером может служить нумерация частей автомобилей.
Дальнейшее обсуждение
здесь
Сергей Новиков
Александр, ну самый простой пример я уже писал выше, попробуйте найти материалы где будет написано о той эффективности, которую получила компания в результате внедрения такой системы. Везде только пишут о сложностях связанных с внедрением, и что компания такая-то внедрила ПО такое то. Да! Еще пишут про "плохой" персонал, оказывается сопротивление персонала во многом виновато. Правда, не пишут о том, что нагрузка на персонал в связи с вводом такой системы в основном возрастает, а так же возрастает сложность
БП который ранее выполнял сотрудник. А где удобный инструмент, который должна предоставить ИС сотруднику для выполнения его обязанностей? 
В основном только к этому сводится весь смысл публикаций.
Попробую ответить вам по пунктам..
2) Потому что если в систему это не заложено, то этого и не может быть. Да пытаются написать дополнительный надстройки, шины обмена информацией и т.п. вещи. Но реальная эффективность это те материалы о внедрениях которые сеть.
3) на основании нашего опыта (кое где функциональный подход может применяться, но для создания эффективной ИС предназначенной для управления необходимо именно сквозное описание БП компании, и изменение подхода компании к оптимизации своих бизнес-процессов)
я понимаю что скорее всего у вас будут еще вопросы, и появятся новые.. по этому предлагаю вам (через некоторое время) ознакомится с материалами которые сейчас готовятся к публикациям.. там изложено все последовательно и приведены необходимые обоснования. Тут действительно объяснить вам все подробно у меня просто не получится .
Если вам это интересно пришлите мне в личку ваш майл.
Значит так автоматизируют, что не дают эффекта и + увеличивается IT-штат..
У меня был реальный пример, перед глазами, IT-отдел занимающийся внедрением Оракла в одной компании был раздут до 20 человек.. а знаете какая основная причина? нужно было вводить громадное количество информации в систему это конечно отдельная песня..
И полностью автоматизировать СМК нельзя, но можно заложить в систему необходимый функционал для поддержки СМК. И довольно серьезный функционал, который позволит контролировать качество исполнения различных этапов бизнес-процесса компании
4-5 лет.. немалый срок да?! а я считаю что ИС должна помогать компании развиваться уже фактически на этапе создания компании, и расти и наращивать свой функционал в соответствии с потребностями и возможности компании.
А что получается с ERP подобными системами? Говорят что компания должна "дозреть" до внедрения. Т.е. фактически компания должна заработать столько денег, что бы смогла себе позволить внедрение такой системы.
Совершенно верно! Только лозунги разные бывают. И IT-интеграторы умеют красиво рассказать о том как все красиво и прекрасно в компании будет после внедрения. Проблема в том что в большинстве своем ГД не очень разбираются в IT и верят в описанные радужные перспективы.
Если взять определение ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System - Система планирования ресурсов предприятия) - корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления."
Так вот за счет одного "учета" управлять компаний не получится. И особенно если речь идет об управлении в реальном масштабе времени. А речь в основном идет об материальном учете, того что можно пощупать.. деньги, материалы и т.д. А за счет этого управлять не получится. Запасами необходимых ресурсов да можно. Получать отчетность по финансам в международном стандарте, да можно. Но не реально управлять
Я так понимаю мы тут можем бесконечно это обсуждать и конца и края этому не будет
По этому Александр, если у вас все таки есть интерес к тому о чем я тут попытался рассказать, присылайте ваш майл. Через определенный период времени я вам пришлю ссылку где вы сможете прочитать необходимый материал для того что бы понять тот подход о котором я вам попытался рассказать
Дальнейшее обсуждение
здесь
 |
Lean Production, 6 Sigma, Balanced Scorecard, TQM, TPM и 5S, S&OP - эти концепции управления производством у многих на слуху. Но о том, как в действительности работают эти инструменты, книги чаще всего умалчивают.
|
Виктория Доманова
Понятно, что мы должны оперировать и управлять (по-возможности) заданными результатами, в т.ч. и на промежуточных этапах производства.
Однако касательно нераспространения термина "продукция" на "НЕнужные" результаты процесса (к примеру, брак), определённые Вами, как "НЕзаданные", я всё-таки не столь категорична. Потому, что любой предварительно "заданный" и требуемый результат процесса с определённой долей вероятности на выходе может иметь отклонения, тем самым трансформировавшись в "незаданный" и, как вариант, предопределяющий появление брака.
А следовательно, и любая продукция (как результат процесса), с любыми предварительно заданными характеристиками, на любой стадии производства может стать браком, т.е. той самой несоответствующей продукцией, управлять которой мы обязаны в соответствии с требованиями р.8. Именно поэтому, как мне думается, под термин "продукция" автоматически подпадают все результаты процессов: как нужные, так и ненужные. Опять же, чисто моё мнение.
В том-то и дело, что конкретизирующее уточнение области применения термина "продукция" (в общем-то, подразумевающееся ранее само-собой) привнесло некую долю недопонимания, о чём (повторюсь) и свидетельствуют материалы семинаров, а также появившиеся публикации с различными точками зрения. И пока можно только предполагать, как это будет трактоваться при аудитах. Но, думаю, поводов для споров будет предостаточно. Так что поживём-увидим.
Дальнейшее обсуждение
здесь
Роман Озеранский Вячеслав Лебединец
В десятом издании (и втором на русском языке) книги "Производственный и операционный менеджмент" ведущие американские специалисты представили весь спектр концепций операционного менеджмента - от выбора операционной стратегии и проектирования продукта или услуги до реинжиниринга продукта и процесса. По сравнению с предыдущими в этом издании авторы сосредоточили внимание на роли операций в создании конкурентного преимущества и уделили больше внимания самым актуальным для современного бизнеса темам: электронной
коммерции, управлению цепями поставок, системам планирования ресурсов предприятия, теории ограничений Голдрата. Наряду с новыми представлены и традиционные темы: проектирование продукта, услуг и процессов; прогнозирование и планирование; управление проектами, качеством и запасами; размещение производства и др.
Эта книга - первое в России издание, посвященное современным методам проектирования промышленных предприятий - от разработки концепции до детального планирования. Проблемы проектирования предприятия - как при организации нового производства, так и при комплексной модернизации уже существующего - рассматриваются здесь в зависимости от вида производства (цеховое, последовательное, поточное и др.). Приводятся методики расчета количества необходимого персонала, определения размеров производственных площадей, планировки
цехов и предприятия в целом, способы организации материальных и информационных потоков.
Разницу то я чувствую, но что с того?
Снижение издержек обратная сторона получения прибыли. Если в вашей логике прибыль первична, то зачем снижать издержки все равно не оценят
По поводу второго вопроса все несколько сложнее.
а) Менеджер по продажам может привлечь и еще большее количество клиентов, чем вы написали и в краткосрочной перспективе это может быть подспорьем для организации, но он решает свою субоптимизационную задачу, он ведь не подумал, что наша организация - это система и мы можем просто не переварить всех клиентов которых он к нам привел (тривиальные узкие места), но продавцу то на эти места плевать, он свято верит, что приносит компании благо. Итог для нас плачевный, договора заключены, мы их не выполняем, как следствие
несем материальные и репутационные убытки.
б) Зато менеджер по продажам у нас в шоколаде, и я вам гарантирую, что на каждом углу в компании, всем и каждому он будет говорить, что он один трудяга, а все остальные тунеядцы. И самое главное, будет постоянно просить у вас повышения зарплаты, поставив во главу угла вашу же методику принесения прибыли. А у вас не будет хороших аргументов, что либо противопоставить его логике.
Дальнейшее обсуждение
здесь
По своему опыту скажу - чрезвычайно мало предприятий вообще понимают и пользуются таким документом, как Программа аудита. То путают с процедурой организации и проведения аудитов, то, как и некоторые наши форумчане - с планами. Кстати, совмещать план аудита и чек-лист, по-моему, вообще не рационально: план - документ согласуемый в аудируемыми, чек-лист - рабочий инструмент аудитора... Что касается программы аудита, то некоторые предприятия под этим термином понимают документ, описывающий
какие аудиты, где, кем, когда и зачем планируется провести. При этом в одной программе обычно объединяют аудиты, имеющие что-то общее - либо на определенный срок (скажем, аудиты предприятия на первое полугодие), либо аудиты определенной группы процессов (подразделений), либо аудиты проводимые с определенной единой целью (например - получить подтверждение готовности к сертификации или к проведению аудита второй стороной) и т.д. Таким образом, программа аудита позволяет рациональнее планировать ресурсы, заблаговременно
подготавливать планы-графики конкретных, входящих в нее аудитов, тщательнее изучать критерии аудита при подготовке... Так что программа внутренних аудитов отнюдь не лишний документ, как многие полагают 
Обычно предварительное совещание все-таки не игнорируют. Это может быть 5-минутная встреча с ответственными людьми, где еще раз обсуждаются цели, порядок и методы аудита. Наверное, логично все, что чем-то заканчивается, чем-то и начинать
А по поводу "внушительного отчета" - еще вопрос... Надо ли кому-то внушительный отчет? Или нужны результаты "посуществу"? Надеюсь, вы не оцениваете результативность работы аудиторов по объему их отчетов? Или по количеству найденных несоответствий? Или по обширности планов корректирующих действий? 
Я, например, уверен (а в 9001 прямо об этом и пишется), что за КД отвечает руководитель проверяемого подразделения, поэтому логичнее эти самые планы КД разрабатывать именно ему, а не аудиторам... Конечно, аудиторы могут в этом участвовать, но специфику-то лучше знают исполнители на местах!
Дальнейшее обсуждение
здесь
В книге много практических примеров, задач, ситуаций для анализа, рисунков, схем и таблиц. На прилагаемом компакт-диске размещены видеоклипы, решения задач, тесты, слайды и различные учебные пособия.
Производственный и операционный менеджмент, 10-е издание, предназначен для студентов и аспирантов управленческих и экономических специальностей, слушателей бизнес-школ и систем повышения квалификации. В книге найдут много полезного менеджеры-практики производственных и сервисных предприятий всех уровней управления, а также предприниматели в любой сфере деятельности.
Новые файлы на нашем форуме
Построение модели компетенций
Год выпуска: 2007
Страна: Россия
Жанр: Видеотренинг
Продолжительность: 2 часа 43 мин
Размер: 374 мБ
Описание:
Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома - большое здание нуждается в надежном фундаменте. Если строительство фундамента выполнено с ошибками, то через какое-то время будущий дом будет требовать ремонта. Так и модель компетенций: управление персоналом на основе хорошо проработанных компетенций может упорядочить поведение всех сотрудников компании. Но если модель не адаптирована под стратегические цели и специфику компании, то она не будет работать в полной мере.
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В одних компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов определенных HR-функций (например, для оценки персонала или для формирования планов развития), в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом.
Об этих двух подходах и пойдет речь в данной программе.
Что эта программа даст Вашей компании?
- Компетенции сотрудников будут согласованы со стратегическими планами компании и адаптированы под существующую в компании корпоративную культуру.
- Повысится управляемость человеческими ресурсами в целом.
- При наличии профилей компетенций для каждой должности станет логичным и оперативным управление всеми HR-функциями - от оценки персонала до формирования кадрового резерва.
Результаты, которые получит каждый обучающийся:
- Знания о том, как разрабатывать модель компетенций:
* как формулировать перечень компетенций,
* как прорабатывать уровни каждой компетенции,
* как создавать профили компетенций под конкретные должности.
- Сведения о том, как использовать модель компетенций:
* при подборе новых сотрудников
* при проведении оценочных и аттестационных мероприятий;
* при формировании кадрового резерва и планировании карьеры;
* при формировании системы обучения сотрудников в целом и составлении личных планов развития.
- Узнает о трудностях, с которыми можно столкнуться при разработке и внедрении модели компетенций.
- На примере кейса попробует свои силы в разработке модели компетенций.
Содержание программы:
Введение
- Определение понятий.
* Компетенция и компетентность.
* Структура компетенции.
* Модель компетенций: корпоративные, управленческие, профессиональные компетенции.
* Профиль компетенций.
- Подходы к разработке и использованию модели компетенций в организации
Разработка модели компетенций
- Принципы разработки компетенций
- Планирование проекта
* Описание желаемого результата и областей его применения, сроков выполнения.
- Создание проектной команды
- Проектирование модели компетенций.
* Сбор информации. Основные источники и методы сбора информации.
* Анализ информации. Выбор названий. Устранение повторений в стандартах поведения. Проверка валидности.
* Формулирование перечня компетенций
- Проработка уровней модели компетенций.
- Формирование профилей компетенций под конкретные должности.
Внедрение модели компетенций
- Сравнение компетенций. Метод парных сравнений.
- Разработка и проведение оценочных мероприятий на основе профилей компетенций.
* Цели оценочных мероприятий. Оценка деятельности и оценка по компетенциям.
* Условия проведения оценочных мероприятий. Методы оценки различных компетенций.
* Ассессмент центр. Разработка упражнений для проведения Ассессмент центра.
* Использование результатов оценки.
- Формирование кадрового резерва и планирование карьеры сотрудников.
* Определение "резервных" должностей. Отбор резервистов по итогам оценочных мероприятий. Критерии отбора.
* Составление индивидуальных планов развития. Проведение оценочных мероприятий по истечению оговоренного срока.
- Цикл корпоративного обучения. Направления обучения.
* Разработка тренинговых программ, направленных на развитие конкретных компетенций.
- Проведение интервью по компетенциям при подборе персонала. Методы оценочного интервью.
Заключение
- Причины, почему компетенции не всегда работают
- Необходимые шаги, чтобы модель компетенций оказалась жизнеспособной
Практическая часть:
- Обучающийся на примере своей или выбранной компании попробует свои силы в пошаговой разработке модели компетенций.
- Практикум занимает до 70% времени: участник выполняет упражнения по каждому этапу проекта по разработке и внедрению модели компетенций.
Тренер видеосеминара: Володина Наталья
Директор по персоналу Silvano Fashion Group. Член редколлегии журнала "Справочник по управлению персоналом". Член экспертного совета Национального союза кадровиков.
http://quality.ifolder.ru/13119100
http://quality.ifolder.ru/13119103
http://quality.ifolder.ru/13119104
http://quality.ifolder.ru/13119105
Интеграция СЭМ, СМК, СУОТ. Победы, поражения, уроки, перспективы
презентация
http://quality.ifolder.ru/13015969
Опыт создания интегрированных систем менеджмента
презентация
http://quality.ifolder.ru/13154536
Комплексный проект по разработке и внедрению систем менеджмента, отвечающих требованиям стандартов: ИСО 9001, ИСО 14001, 12.0.006 на малых предприятиях г. Москвы
http://quality.ifolder.ru/13172848
Современные подходы в менеджменте безопасности пищевых продуктов
презентация
http://quality.ifolder.ru/13191488
Руководители промышленных предприятий, специалисты инжиниринговых и консалтинговых фирм, инженерно-технические работники, студенты оценят большой объем теоретической и практической информации, помещенной в книге.
Профессор для школы
- Что ты скажешь об этом профессоре, Учитель? Понравилось ли тебе то, как он владеет материалом и как объясняет его?
- На мой взгляд, - сказал Учитель, - ему надо бы преподавать не в университете, а в школе или даже, может быть, в детском саду.
Когда Учитель произнёс эти слова, кто-то, стоявший недалеко от них, развернулся и решительными шагами пошел прочь. Один из учеников воскликнул:
- Учитель! Это тот самый профессор.
Учитель всмотрелся в спину уходящего, улыбнулся и сказал:
- Кто-нибудь, пожалуйста, догоните его: и скажите, что я ошибся: только школа!
Этой историей мы были очень удивлены. Вот как мы рассуждали: мало того, что Учитель обижает профессора, о котором идёт речь, он ещё и необычно быстро меняет своё мнение. Совершенно случайно одному из нас встретился дневник известного учёного, который, оказалось, и был этим самым профессором! (Заодно мы выяснили, что дело происходило в Соединённом Королевстве, а профессору на момент события было всего 29 лет). В своём дневнике в тот день учёный записал: "Сначала меня удивило и даже обидело высказывание Учителя,
которое я случайно подслушал после довольно успешной, на мой взгляд, лекции, на которой он присутствовал. Учитель заявил, что моё место - не в университете, а в школе или детском саду. Однако когда меня догнал посланный им помощник, всё встало на свои места! Оказывается, глубокое убеждение Учителя заключалось в том, что на самом раннем этапе в обучении должны участвовать лучшие преподаватели. И я с этим полностью согласен! Так я по недомыслию принял искренний комплимент за оскорбление или злую шутку. Неудивительно,
что его знают и любят во многих странах, а меня только в нашем университете:" После того как мы прочитали этот дневник, и мысль Учителя, и важность этой истории стали для нас очевидны.
Сервис для Вас. Автоматическое, постоянное, on-line обновление книг по менеджменту качества. Только на нашем сайте, просто обновите страницу
Наш форум находится здесь. Перед регистрацией обязательно прочитайте правила
Ваша некоммерческая информация с удовольствием будет размещена в данной рассылке
Хотите больше новостей по менеджменту качества, они есть у меня
Рассмотрю привлекательные предложения по трудоустройству в области менеджмента.
Желающие оказать помощь в создании рассылки могут со мной связаться
С уважением, ведущий рассылки
http://quality.eup.ru/
Любящий качество
| В избранное | ||
