Практика бережливого учета. Управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях "Практика бережливого учета" впервые в России объясняет тонкости изменения финансовой деятельности в компаниях, внедряющих бережливое производство. В книге описан пошаговый план трансформации финансовой системы в бережливую в соответствии с этапами внедрения бережливости во всей компании. Помимо этого книга хорошо иллюстрирована взаимосвязанными практическими примерами, шаблонами форм, контрольными листами, диаграммами.

Ударим качеством по надежности!

Андрей Горбунов

Эй, ты, заученно твердящий вслед за Демингом об "услаждении потребителя", повторяющий, как мантру, призывы быть клиентоориентированным, ты, бездумно несущий веру Друкера, что цель бизнеса - это "создание потребителей": и ты мнишь себя хорошим специалистом по качеству?
Слушай же, непосвященный, откровение, ибо он говорит тебе: "Не ждите от специалиста по качеству банальной фразы "Клиент всегда прав!" Хороший специалист по качеству дополняет ее оговоркой: "Если это выгодно компании!"*. Клиент хочет, чтобы мы исправили дефект? Гоните его в шею - компании переделки не выгодны. Клиент настаивает, чтобы мы довезли недостающие части? Объясните ему в понятных выражениях, что гонять машину из-за его : железяк нам в лом и кладите трубку. Заказчик возмущается, что мы ему отказываем в гарантийном ремонте? Шел он лесом - будем мы горбатиться ради каких-то копеек!
Истинно говорят нам: раньше думай о выгоде, о клиенте - потом (а нас вот в советские времена учили: "Раньше думай о Родине, а потом о себе").
И, действительно, если мы будем выполнять все прихоти клиента, то о каком доходе и бизнесе может идти речь? Правда, смущают разные там Фейгенбаумы, которые искренне полагали, что менеджмент качества - это способ выполнять требования клиента, оставаясь рентабельным. Но, похоже, они уже устарели:
Интересное дело, автор цитируемых статей со своим утверждением "Система менеджмента качества должна приносить прибыль" находится в полном согласии, скажем, с Т. Оно (создателем знаменитой производственной системы Тойоты), который писал: "Главная особенность ОП [организации производства] в стиле Тойоты заключается в том, что ОП, основанная на зарабатывании прибыли, связана со снижением затрат"**. Но на этом сходство и заканчивается, ибо автор в одной из статей, нимало не смущаясь, пишет: "К сожалению, в умах потребителей, особенно российских, термин "качество технических устройств" прочно ассоциируется с термином "надежность". Потребитель не всегда понимает, что "надежность" бывает разная, а особо надежная техника, произведенная по заказу Министерства обороны обходится в совершенно другие суммы".
Во-первых, почему "к сожалению"? Разве стремление потребителя иметь надежную технику достойно сожаления? Неужели сам автор стремится покупать исключительно только ненадежные "технические устройства"? Если так, то такой клиент - мечта любого халтурщика!
Кстати, сегодня одна из проблем развития менеджмента качества в Росси как раз в том, что у нас за годы советской экономики было утеряно "чувство качества", "спрос на качество", "потребность в качестве", ибо нередко главной "качественной" характеристикой товара было само его наличие. Неважно, какого качества. А попытка потребителя настоять на своих требованиях расценивалась как каприз, исполнение которого тратит ценное время производителя.
А вот "расшифровка" Т. Оно: ": Если мы применяем принцип ценообразования "цена продажи = прибыль + себестоимость", мы заставляем потребителя оплачивать все издержки. Этому принципу нет места в современной конкурентоспособной автомобильной промышленности. Потребители хладнокровно и пристально изучают нашу продукцию на свободном конкурентном рынке, где себестоимость для них не играет никакой роли. Значение имеет то, является ли продукция ценностью для потребителя. Если высокая цена обусловлена только высокой себестоимостью, потребитель просто выберет другой товар".
Согласитесь, трактовки автора и Т. Оно кардинально расходятся. А ответ на вопрос "Кто из них прав?" подсказывает положение компании Тойота Моторс в автомобильном мире.
Да, и при чем тут Министерство обороны?
Возможность компании принести права клиента в жертву собственной доходности - это яркое свидетельство существования компании в неконкурентной среде. Например, такое может себе позволить монополист. А вот "ударить доходом по качеству", а "качеством по надежности" в условиях конкуренции - это самоубийство для бизнеса (если мы говорим именно о бизнесе, а не пирамидах типа МММ).
Остается только надеяться, что компания, в корпоративном издании которого были опубликованы эти статьи, найдет в себе достаточно здравого смысла, чтобы не следовать подобным советам, сохраняя свою высокую репутацию у российского потребителя.
* Здесь и далее курсивом цитаты из статей, опубликованных в корпоративной газете "S-Files"
** Т. Оно "Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства", М. 2005 г.
 

Управление цепями поставок Системно представлен обширный практический и теоретический материал по управлению цепями поставок (SCM). От SCM зависит до 30 % эффективности бизнеса промышленных, логистических и торговых компаний. Рассмотрению стратегий, концепций, методов, моделей и технологий SCM и их практического применения для повышения эффективности бизнеса в различных отраслях и посвящена эта книга. Для специалистов по управлению, логистике и менеджменту, преподавателей, слушателей MBA-программ, студентов и аспирантов по специальностям "Логистика и управление цепями поставок", "Управление предприятием", "Менеджемент", "Производственный менеджемент", "Информационные системы в экономике", "Системный анализ", изучающих и применяющих современные методы управления бизнесом с использованием информационных технологий.

Читайте в журнале "Новости менеджмента"

КОНСАЛТИНГ

ФОРМИРОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ
Михаил Рыбаков, бизнес-консультант, бизнес-тренер, управляющий партнер компании "Архитектура бизнес-систем" (Москва); www.mrybakov.ru

Часто бывает так, что родитель думает, будто он воспитывает своего ребенка. А в действительности наоборот. Мама пытается добиться от чада, чтобы оно приходило домой с прогулки "вовремя". И ругается, и шоколадки обещает. Да вот только проходят годы, а результата все нет...

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО МЕТОДА УЧЕТА ЗАТРАТ: КОГДА НУЖЕН ПОЗАКАЗНЫЙ МЕТОД?
Л. Н. Семенова, менеджер CiG Business Consulting

Выбор метода учета равнозначен выбору средства навигации в океане производственных затрат. Насколько адекватен учет, настолько будет точным и планирование, настолько же эффективным будет и управление.

МОТИВАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И РОСТ БИЗНЕСА
Отрывок из видеокурса и книги Игоря Качалова "Кризис - лучшее время для роста" (издатель агентство АСТ).

На сегодняшний день в руках топ-менеджеров сосредоточивается громаднейшая сила, власть, влияние и активы. И в бизнесе необходим действительно работоспособный механизм, который позволит его собственникам быть уверенными, что активы, доверенные топ-менеджерам, используются в правильном направлении...

СЕКРЕТЫ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА

БИЗНЕС В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА: ЖИЗНЬ... ИЛИ СМЕРТЬ... ИЛИ $$$!
Константин Бакшт, генеральный директор компании "Капитал-Консалтинг" (Москва); www.fif.ru

2009 год. В России финансовый кризис. Или... что-то вроде того. Скажем так, кризис с некоторыми странностями. 70% предпринимателей орут в голос, как все плохо. Оставшиеся 30% помалкивают и улыбаются с довольным видом. Причем есть подозрение, что некоторые из тех, кто громче всех орет, приобретают такой же довольный вид, когда рядом нет свидетелей. Так в чем же дело? Что же все-таки происходит?

ПРОСТО О СЛОЖНОМ

СИСТЕМНЫЙ БИЗНЕС ДЛЯ УСПЕШНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ
Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт"

В России на темы регулярного менеджмента изданы тысячи книг, ежедневно в Интернете и СМИ публикуются сотни статей, кипят страсти на десятках тематических форумов. Принципы и методики системного подхода к бизнесу преподаются в бизнес-школах, рассматриваются на семинарах... И, тем не менее, нужно признать, что все эти методики тяжело прививаются на российской почве...

ФИНАНСЫ

ФОРМИРОВАНИЕ ЛИМИТОВ ЗАТРАТ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ХОЛДИНГЕ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ЗАЯВОЧНОЙ КАМПАНИИ
Н. А. Павлова, старший менеджер CiG Business Consulting,
А. А. Котов, менеджер CiG Business Consulting

Контроль расходов материальных ресурсов предприятия является сложной и одной из наиболее существенных задач управления. Вашему вниманию предлагаются опробованные на ряде российских промышленных предприятий подходы к контролю затрат материально-технических ресурсов в процессе заявочной кампании.

ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВЫБОРА ПОСТАВЩИКА
Е. В. Бородин, консультант CiG Business Consulting

Выбор поставщика - один из процессов материально-технического обеспечения, оптимизация которого не требует больших финансовых затрат, однако приводит к значительным результатам. В статье рассказывается о методах, позволяющих повысить эффективность процесса выбора Поставщика и добиться таких улучшений.

ОБУЧЕНИЕ И ПРАКТИКА

КАПИТАЛИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗНАНИЙ: А ЧТО У ВАС В УМе?
Евгений Глухов, консалтинговая группа "АЗ", ww.a3one.ru

Как сказано у авторов широко известной сегодня концепции Balanced Scorecard, критерием сбалансированности стратегической карты является наличие четких, явно выраженных связей между причиной и следствием. А можно ли проследить такую связь между бизнес-результатом и тем, как усваиваются и применяются в организации различные виды знаний?

ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
Артем Личутин, к. ф. н., член Экспертного совета МОО ВПП ЮНЕСКО "Информация для всех", руководитель аналитического отдела Группы компаний "ОМ-медиа" (Архангельск); lacus@front.ru

В статье предложена модель цикла управления знаниями, основанная не на жестком делении явного и неявного знания, а на спектре разных степеней его "выраженности". Фазы циркуляции знания связаны с компетенциями, надстройками над знанием. Управлять знанием - значит провести его от создания до передачи в сообществе и утилизации в новом контексте.

Управление проектами. Без мистики Управление проектами (то есть новыми и интересными задачами) - это самостоятельная дисциплина, как бухучет или маркетинг. Это процесс, который обеспечивает успех в бизнесе. Но если не освоен его инструментарий, то управление проектами превращается в перекладывание бумажек, проекты выполняются с опозданием, выходят за рамки бюджета, клиенты недовольны. Воспользуйтесь лучшими из когда-либо изобретенных способов работы над проектами, собранных Сидом Кемпом - ведущим экспертом и тренером в области управления проектами. Дня начинающих и студентов - вы спланируете и выполните самостоятельный проект. Для опытных менеджеров проектов - вы сможете использовать новые инструменты в областях, представляющих для вас трудности. Для преподавателей - это практическое пособие может стать основным или дополнительным обучающим материалом в вашем курсе. Для членов проектных команд - вы оцените роль менеджера проекта и поймете, как совместными усилиями способствовать продвижению проекта.

Журнал "Новости менеджмента"

Журнал для руководителей высшего звена и собственников бизнеса - все новинки и нюансы в области управления компанией, практические методики и актуальный опыт успешных руководителей, все аспекты работы предприятия от системы сбыта до кадровой политики и стратегии развития.

Вот лишь некоторые темы, которые освещаются в журнале:

1. Взаимоотношения топ-менеджеров и собственников бизнеса.

2. Рост и развитие компании. Всегда ли для развития нужен рост.

3. Как управлять ростом компании и избежать хаоса.

4. Виды организационных структур: основные виды, их достоинства, недостатки, и целесообразность применения в зависимости от этапа корпоративного развития и уровня конкуренции в сегменте

5. Построение эффективной системы контроля.

6. Факторы, влияющие на организационный климат компании. Оценка уровня организационного климата и области внедрения изменений. Стратегия и практики работы с персоналом. Подбор, продвижение, мотивация персонала и стратегическое управление бизнесом.

7. Экономические основы конкурентного преимущества. Источники конкурентного преимущества. Бизнес-процессы в компании и их взаимосвязь с конкурентным преимуществом.

8. Коммуникационные потоки в компании.

9. Управленческая команда - залог успеха реализации целей компании. Как сформировать управленческую команду.

10. Финансы для нефинансовых руководителей - управленческий учет, финансовые схемы и т.д.

11. Стратегия компании - как выработать и когда необходимо ее пересматривать.

12. Внутрикорпоративный пиар.

13. Внедрение регламентирующих документов и построение "регулярного менеджмента"

14. Личная эфективность руководителя и приемы ее повышения. Как успевать больше и решать вопросы эффективней.

15. Доля рынка как ключевой инструмент конкурентной борьбы за лидерство в издержках: использование "кривой опыта" для выработки стратегии. Стратегическая оптимизация бизнес портфеля.

16. Принципы оценки позиции компании на рынке и в отрасли. Определение основ конкурентоспособной позиции.

17. Как управлять каналами дистрибуции.

18. Как оценить скрытые потребности покупателей.

19. Как выстроить длительные отношения с клиентами.

20. Реинжиниринг: как проводить реструктуризацию компании, виды реформирования и как выбрать правильный подход, избежав ошибок?

21. Менеджмент среднего звена в процессе стратегических изменений: роль, модели поведения, возможные ошибки

Журнал выходит 1 раз в 2 месяца.
Формат - А4.

Динамическое развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными Бернард Ливехуд в 70-е годы, опираясь на консультационную практику NPI, сформулировал теорию организационного развития. Фридрих Глазл более тридцати лет активно работает как консультант на основе этой теории, и этот опыт, а особенно факты последних лет, позволяют ему представить теорию и практику организационного развития в дополненном и расширенном виде. Впервые на русском языке.

Enterprise Architecture (Архитектура предприятия) (John Zachman)

В 1987 John Zachman написал: "Для предотвращения бизнеса от дезинтеграции, концепция архитектуры информационных систем становится больше необходимостью, чем альтернативой." С тех пор концепция архитектуры предприятия Zachman эволюционировала. Она стала моделью, с помощью которой многие крупные организации рассматривают и передают информационную инфраструктуру предприятия. Она обеспечивает схему, или построение, текущей и будущей информационной инфраструктуры организации.

 Enterprise Architecture (Архитектура предприятия) Zachman на тот момент времени представила новую модель для рассмотрения и передачи информационных инфраструктур.
Вместо представления процесса как серии стадий, она организовала его в виде точек зрения (аспектов) с позиции различных игроков.

Игроки в концепции Enterprise Architecture (Архитектура предприятия)

1. Кто-то, кто занимается бизнесом в определенной отрасли.

2. Главы организаций.

3. Системные аналитики, стремящиеся представить бизнес в дисциплинированной форме.

4. Дизайнер, который применяет конкретные технологии для разрешения проблем бизнеса.

5. Архитектор системы.

6. Сама система .

Аспекты или точки зрения представлены как ряды в матрице (см. изображение ниже).
Zachman признал, что все участники рассматривают одни и те же категории информации, представленные в колонках в концепции.

Категории информации в концепции Enterprise Architecture (Архитектура предприятия)

1. Данные, манипулированные организацией (что).

2. Функции и процессы (как).

3. Положения, в которых ведется бизнес (где).

4. Мероприятия, вызывающие экономическую деятельность (когда).

5. Задействованные люди и организации (кто).

6. Мотивации и ограничения, которые определяют поведение бизнеса (почему).

Терминология EA

1. Предприятие" является бизнес ассоциацией, состоящей из признанной совокупности взаимодействующих бизнес функций. Она способна работать как независимая, отдельная организация. Согласно такому определению, могут существовать предприятия в пределах предприятий. Например, организационная единица внутри общей корпоративной организации может быть рассмотрена как предприятие при наличии возможности независимого функционирования. Предприятие можно также рассматривать как "Расширенное предприятие (Extended Enterprise)"; это означает, что масштаб архитектуры предприятия может также включать взаимосвязи с внешними организациями. Такими как: поставщики, бизнес-партнеры и клиенты.

2. Архитектура" обеспечивает базовую концепцию. Она определяет и описывает платформу, необходимую предприятию для достижения своих задач и своего видения. Ее можно определить как: совокупность принципов, ориентиров, правил, моделей, стандартов и процессов, соответствующих требованиям бизнес стратегии и информации, направляющих выбор, создание и внедрение решений для будущих направлений бизнеса.

Забытая сторона перемен. Искусство создания инноваций Эффективное руководство немыслимо без учета двух жизненно важных элементов - реальности и ее восприятия. Эти измерения формируют конечную задачу каждой компании - перемены, которые неминуемо должны произойти в двух сферах: реальность преобразует новаторство, а собственное восприятие можно изменить лишь благодаря творчеству. Изобрести что-либо означает привнести нечто новое в уже существующую систему, а сотворить - значит создать иную систему. Всем известно, сколь важно суметь профессионально воспользоваться материальными преимуществами, информацией, кадрами... Но нужно еще научиться распоряжаться идеями. Это нелегко, однако только хорошие идеи позволят вам оставить своих конкурентов далеко позади и сохранять дистанцию. Занимаясь текущей работой, и принимая ежедневно решения, направленные на ее совершенствование, менеджеру следует постоянно думать и о другом - о будущем своей компании, о необходимости перемен и о поиске новых идей. Книга Люка де Брабандера поможет читателю выработать стратегическое видение и научит создавать перспективную модель на основе правил, позволяющих каждому сотруднику работать осмысленно и продуктивно.

С нашего форума

Королев Владимир
Касательно долговечности компаний...
Средняя продолжительность жизни корпорации составляет менее 20-ти лет, в то время как многочисленные примеры компаний-долгожителей показывают, что средняя продолжительность жизни корпорации может быть два-три столетия.
De Geus A. - The Living Company // Harvard Business Review, March-April, 1993.
(Примечание Королёва: вообще-то не столь уж и многочисленные)
Средняя продолжительность жизни среднестатистической компании, согласно исследованиям американского профессора маркетинга Джегдиша Шета, составляет 14,5 года. А средний возраст компаний, определённых во время исследований как лучший работодатель, дотягивает до 54,8 года. ("Бизнес" № 24 за 2006 г., стр. 66)
Вероятность обанкротиться у среднестатистической фирмы в первые два года со-ставляет 90%. (Эрик Найман "Укрсоцбанк", "Бизнес" 2005-30-45)

Профессор Мичиганского университета, директор "Бюро индустриальных отношений" Джордж Одиорне, автор концепции эзистенциального менеджера: Никто не думает о том, что к 37 тыс., фирм со 100 - 500 рабочими приложимы одни принципы, в то время как к 4,3 млн. фирм с числом работающих от 1 до 99 - совсем другие. Речь идет о местной промышленности, сфере обслуживания, небольших строительных фирмах, где персонал неустойчив, а организация нестабильна. Средняя продолжительность существова-ния таких фирм не превышает 7 лет. По данным статистики, в США из каждой тысячи новых предприятий разоряются 930. Поэтому малым бизнесом управлять гораздо труднее. Классические же теории управления создаются для успешных менеджеров и не выдерживают никакой проверки при расширении сферы их приложения.

А всё оттого, что брак бывает не только у токарей или каменщиков, но и у управляющих. Именно управленческий брак приводит к скоропостижной кончине предприятий, которые теоретически не имеют встроенных ограничений продолжительности жизни. А отчего бывает управленческий брак? А от непонимания сущности своей управленческой работы, . Поэтому токарь или каменщик практически всегда знают наверняка, что получится, а вот управляющие - крайне редко, с изрядной долей вероятности и везения-невезения, без критериев правильности своих решений. Долго б токарь работал с таким браком?!

Дальнейшее обсуждение здесь

Якушев Владимир
Оставим в стороне безусловные + ИСО 9001, которые нас удовлетворяют. Приведу пару примеров из реальной жизни, чтобы вернуться к вопросу Андрея Горбунова о том, что нас не устраивает в стандарте ИСО 9001, который мы собственно здесь и обсуждаем.
Что мы видим в действительности - большинство предприятий, внедривших ИСО 9001, не стали лидерами в области качества и их руководители спустя 2-3 года обнаруживают, что ожидаемого эффекта не происходит и они бесполезно тратят деньги на поддержание СМК и сертификата. И какими бы розовыми не были очки у руководителя - факты довольно упрямая вещь. В статьях по менеджменту качества часто приводятся цифры - 80% предприятий России, внедривших ИСО 9001, не получили ожидаемого результата.
И этому есть очень существенная объективная причина - стандарты ИСО 9000 не адекватны экономической ситуации в России. Стандарт ИСО 9001 предполагает иную культуру бизнеса , например, в области ответственности руководителей и работников (по Демингу 98:2, а в России хорошо бы иметь 50:50) и таких областей довольно много. О мотивации работников тоже немало копий сломано. Такова реальная ситуация в России.
Сертификация СМК тоже не делает предприятие автоматически хорошим поставщиком, а для многих предприятий это еще и тормоз в развитии - нужно тратить ресурсы на поддержание СМК . Ведь ресурсы предприятия ограничены, а отвлечение ресурсов на выполнение ряда требований ИСО 9001, которые не создают ценности ведет к тому, что эти ресурсы растрачиваются зря. Например, источником проблем для предприятия при аудитах ОС являются требования к документированию и ведению записей. Потребителя мало волнует принцип "Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано" и все ли ведутся записи, требуемые Стандартом. Но если нарушить данный принцип, то СМК теряет свою приспособленность к аудиту ОС, ибо аудиторы, фактически, могут проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документированным.
Дальнейшее обсуждение здесь

Радэ Бошкович
- мне кажется что в данной дискуссии постоянно происходит подмена понятий, в зависимости от настроения авторов сообщений. На пример, вопрос был "Чем не удовлетворяет модель СМК по ИСО 9001", но участники как-то сразу стали говорить про пользу од СМК и про сертификацию. Это, конечно, между собой совсем не связанные понятия,

-рассматривая модель СМК по ИСО 9001, надо вспомнить что модель, это некое упрощение реальности, которое помогает нам объяснить/осознать некоторые аспекты этой самой реальности. В зависимости от цели описания, для описания одной и той же реальности могут быть построены различные модели. Какая цель "модели СМК по ИСО 9001", т.е. какую реальность она описывает? В введении ИСО 9001 написано какое назначение этого стандарта, но назначение стандарта и назначение модели не совсем совпадают. Я бы сказал что тут надо вспомнить про историю ИСО 9001, особенно про его прадедушку MIL STD 9858(a). Прошу прощения у тех, кто историю знает, но тут на форуме есть и много молодых. Словом, ситуация была такая: шла война в Корее, армия США покупала огромное количество материала, платила громадные деньги, а качество закупок оставляло желать лучшего. Частично, низкое качество продукции было результатом того, что многие поставщики не применяли никакие методы обеспечения качества. Первая попытка улучшить качество продукции состоялась в разработке стандарта MIL STD 105, т.е. в ведении статистического выборочного контроля. Количество дефектных единиц, поступающих в эксплуатацию, уменьшилось, но затраты не уменьшились поскольку поставщики нашли способ перебросить все свои затраты на закупщика. Каждый, кто работал в военной приемке знаком с этим простим приемом: если очередная партия продукции отбрасывается и если нет других механизмов в контракте, тогда поставщик просто через неделю предъявляет эту партию для повторного приема и ждет, пока не сработают законы вероятности. Более серьезная проблема наблюдалась в отделах конструкции: армия финансирует, скажем, разработку новой пушки, но поскольку методы управления проектами и методы обеспечения качества не применялись, то не было никакой уверенности в том, что затраченные деньги окупятся (я сам когда-то на полке держал документацию многих проваленных проектов, общей стоимостью 10+ млн долларов). Выход был найден в разработке минимального набора правил которые применялись при выборе поставщиков для армии США и так появился известный MIL STD 9858a - "Требования к программе обеспечения качества". Логика была проста - если кто-нибудь хочет записаться в поставщики, то пускай докажет что у него есть программа обеспечения качества. Это само собой не является гарантией качества продукции, но является гарантией того, что, как минимум, применяются ПД и КД, что ведет к снижению затрат и у поставщика, и у закупщика. С другой стороны, если поставщик не применяет программу обеспечения качества, это гарантия того, что качество продукции будет, в лучшем случае, с большой вариабельностью. Обратите внимание что "модель обеспечения качества", заложена в данном стандарте, преследовала очень простую цель - защитить интересы закупщика, о защите интересов поставщика не было и слова, как не было речи ни о экономической выгоде для обоих сторон.
- если хорошо рассмотреть стандарт ИСО 9001 и "модель СМК по ИСО 9001", то сразу узнаем тот самый MIL STD 9858, правда, с некоторыми улучшениями. Назначение стандарта то же самое, логика тоже. В том смысле, ставить вопрос "Чем не удовлетворяет модель СМК по ИСО 9001" не совсем правильно. Закупщиков эта модель удовлетворяет, они ее и определили, поставщиков при этом и не спрашивали и каждая интерпретация стандарта и модели СМК из угла пользы для поставщика методически ошибочна. В том же духе еще несколько комментариев:
Если посмотреть то, что я написал выше, все они получили именно то, для чего стандарт и создавался: возможность, показать потенциальному закупщику что у них функционирует программа обеспечения качества и только. Если у них ожидания были другие, тому стандарт не виноват.
Стандарт ИСО 9001 не предполагает никакую культуру бизнеса или мотивацию, он только предполагает (моя интерпретация) наличия свободного рынка: если поставщик не может выполнить даже эти минимальные требования, пусть пропадет и не надо его спасать.
Никакие требования ИСО 9001 не создают ценности, ценность создает только трансформация продукции с более низкой на более высокую степень обработки, иными словами ценность создает только главный процесс, но это не значит что ресурсы, затраченные на поддержку СМК, автоматически растрачиваются зря. На пример, процессы в связи с разделом 5 ИСО 9001 тоже не создают ценности, но я не знаю ни одной организации без руководителей.
Это не совсем так, с этим можно согласиться только принимая во внимание практику ОС и сертификацию, но со стандартом все это никакой связи не имеет. Я также согласен что потребителя записи могут и не интересовать, но закупщика они очень интересуют. А если дело дойдет до суда, тогда записи оч-чень интересуют всех. На пример, работая в приемке я начинал работу с рассмотрением записей: проведены ли все испытания, есть ли доказательства о качестве закупок итд. Если я находил несоответствия в записях, то не переходил на следующий этап приема. А теперь, работая на проектах в здравоохранении, могу вам сказать что самое больше препятствие улучшению качества медицинских услуг, это плачевно состояние медицинской документации.
В заключение, я бы сказал что "модель СМК по ИСО 9001" отвечает своему назначению. В том, что наши ожидания, наша практика и наконец сертификация не соответствуют назначению стандарта, стандарт не виноват.
Дальнейшее обсуждение здесь

Королев Владимир
Видите ли, стандарты эти, вне всякого сомнения, вносят больший порядок и унификацию. А это само по себе уже хорошо, как и положено упорядочиванию. Кроме того, можно предполагать, что сертифицированные предпредприятия более предсказуемы, нежели несертифицированные, так как их поведение теоретически регламентируется теми стандартами. Это должно быть удобно партнёрам (особенно западным по отношению к нашим). Но, насколько мне известно, на Украине большинство сертифицированных поддерживают сертификаты в рекламных целях (о статистике эффективности рекламы Вы, думаю, знаете как практик). Многие заказчики прямо требуют готовый пакет документов "под ключ" (сертификат, то бишь). Вряд ли в России с этим лучше. И не только в России.
Некогда в ММК в какой-то статье попадалась мне ссылка на обследование сертифицированных предприятий Великобритании (откуда всё пошло). Так вот, только в 20% случаев (по памяти) руководство сообщило об улучшении конкурентоспособности своих предприятий вследствие сертификации. Учитывая, что на них занимались не только сертификацией, но и другими новшествами, можно предположить частичное совпадение по времени. Иначе говоря, реальную пользу можно предположить лишь у нескольких процентов предприятий. Видимо, там совсем уж кавардак был.
Кстати, а такие лидирующие фирмы как, скажем Фольксваген или Тойота, сертифицированы?
Да, вот ещё что. Так уж получилось, что жена восемь лет отработала на одном из лидирующих по качеству и объёмам полиграфических предприятий (в этом году перешла в другую фирму). Руководство предприятия всерьёх относилось к повышению качества и не жалело денег и сил на семинары, стажировки за границей, новейшие технологии и т.п. И, естественно, сертификат соответствия. Благодаря жене я знал ситуацию изнутри, глазами, так сказать, аудируемого и терроризируемого. Пользы сверх указанной выше не наблюдалось. Более того, поскольку мне приходилось искать решения проблем, создаваемых аудиторами и своим начальником по качеству, то у них быстро выявилось поверхностное, формальное знание стандартов наряду с непониманием их сути. В итоге аудиторы зачастили за повышением квалификации. Кстати (для смеха), вспомнил семинар ведущей краинской фирмы по подготовке к сертификации: было весело наблюдать, как горе-преподаватель не смог ответить на вопрос слушателя о различии между терминами "процесс", "операция" и "функция".

Дальнейшее обсуждение здесь

Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации Каждая компания придерживается какой-либо бизнес-модели. От того, насколько успешной она будет, зависит судьба компании. В книге анализируются десятки бизнес-моделей как процветающих, так и убыточных фирм, приводится образец эффективной бизнес-модели. Задача этой книги - рассказать, что такое бизнес-модель, как оценить и усовершенствовать ее, проведя анализ факторов успеха (превосходные клиенты, легкие продажи и долголетие компании), и, наконец, как создать великий бизнес-план на основе превосходной бизнес-модели. Издание предназначено для руководителей и практиков в различных сферах бизнеса, исследователей в сфере маркетинга и менеджмента, преподавателей и студентов экономических специальностей вузов.

Новые файлы на нашем форуме

Схема сертификации в автомобильной промышленности по ИСО/ТС 16949:2002 (Правила получения признания со стороны IATF)
http://quality.ifolder.ru/14341454


Инновации и творчество в управлении, как основа конкурентоспособности предприятия
презентация
http://quality.ifolder.ru/14342376


Инновационная составляющая в стандартах ИСО новой версии
презентация
http://quality.ifolder.ru/14359358


Японский промышленный стандарт JIS Q 9023:2003 "Улучшение функционирования систем менеджмента - Руководящие указания по менеджменту политикой"
http://quality.ifolder.ru/14359406


Стандарт JIS/TR Q 0005:2005 "Система менеджмента качества. Руководящие указания по устойчивому развитию"
http://quality.ifolder.ru/14375278

Стандарт JIS/TR Q 0006:2003 "Система менеджмента качества. Руководящие указания по самооценке"
http://quality.ifolder.ru/14375279


Лидерство как фундаментальное требование СМК
презентация
http://quality.ifolder.ru/14375418


Диагностика состояния предприятия
презентация
http://quality.ifolder.ru/14393025


Процессы организаций при выполнении требований ГОСТ Р ИСО 9001
http://quality.eup.ru/MATERIALY14/p-o-9001.htm

Связанные темы на форуме
http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=8133

Хосин Канри. Как заставить стратегию работать Это первое в России практическое пособие по внедрению хосин канри - одной из наиболее эффективных систем разработки стратегии и развертывания планов внутри организации. Технология хосин канри была создана в компании Bridgestone, сегодня эффективно используется в Toyota, Komatsu и других компаниях. С одной стороны, это первая фундаментальная книга в данной области с подробным изложением концепции хосин канри. С другой - это настоящее пошаговое практическое руководство.

Гуру для менеджера: просто о сложном

Год выпуска: 2008
Страна: Россия
Жанр: телекурсы
Продолжительность: 450 мин.
Размер: 4гБ

Преподаватель:
Айрат Равильевич Мустафин, эксперт Российско-Шведской ассоциации менеджеров

Описание:
Данный курс лекций расскажет о том, что, несомненно, сложно, но необходимо знать, понимать и уметь менеджеру. В простой популярной форме автор раскроет значение модных слов: HR, персональный менеджмент, ассессмент, кадровый менеджмент, коучинг. Будто пазлы в детской игре каждая лекция будет дополнять картину мира, вставляя очередной нужный элемент на полотно. Лекция за лекцией зрители будут разбираться в том, что ещё вчера пугало или оставалось туманным и расплывчатым. И сложное станет понятным и простым.
--------------------------------------------------------------------------------
Темы:
1. Личные стратегии и персональный менеджмент, или как стать героем
2. Кадровый менеджмент, или кадры решают всё. Где и как искать нужных компании людей
3. Современные HR-технологии: ценка и аттестация персонала, топ-менеджеров и ключевых специалистов
4. Управление карьерой: формирование и работа с резервом руководящих кадров, планирование и реализация карьеры
5. Управление знаниями: от системы обучения до эффективных внутренних коммуникаций
6. Тайны тайм-менеджмента: сказка и были о потерянном времени
7. Личный брендинг и технологии
8. Язык мой - друг мой, или Секреты публичного выступления
9. Работа с документами: пером, но без шпаги
10. Подводя итоги: что и как полезно анализировать
--------------------------------------------------------------------------------
Качество: TVRip
Формат: AVI
Видео кодек: XviD
Видео: XVID, 384x288 (4:3), 25 Гц
Аудио: 0x0001 (Microsoft PCM), 32000 Гц, Стерео, 1024 Кбит/сек


http://files.mail.ru/8EB5ZR


В очереди за вниманием

Видеокурс "В очереди за вниманием" - это курс о том, КАК НАДО обслуживать клиентов, чтобы они остались довольны и захотели вернуться именно в вашу компанию.
Это фильм также и о том, КАК НЕ НАДО обслуживать клиентов, если мы хотим их сохранить и сформировать позитивный образ своей компании в сознании потребителей.

В данном видеокурсе сделан акцент на персональной стороне обслуживания. Известно, что в процессе обслуживания тесно переплетены два аспекта. Ассортимент товаров и услуг, их качество, уровень цен, четкие надписи, принятые стандарты обслуживания, удобное для клиентов месторасположение - все это отвечает определенным потребностям клиентов. В тоже время, здесь огромную роль играет сам продавец, его сервисная установка, умение понять, в чем нуждается клиент и желание учесть его человеческие потребности. Как случайного посетителя превратить в клиента, обслужить его так, чтобы ему захотелось обратиться в нашу компанию еще раз, а потом делиться приятными впечатлениями об уровне сервиса со своими знакомыми, - этому учатся зрители вместе с героями фильма.

Кому адресован видеокурс?
Видеокурс может быть использован как самоучитель всеми, кто связан с обслуживанием клиентов. Благодаря этому видеокурс станет хорошим помощником руководителей в процессе обучения персонала.
Видеокурс позволит осознанно подходить к анализу "плюсов" и "минусов" в поведении конкретного сотрудника. Он будет полезен опытным продавцам в процессе наставничества и руководителям подразделений во время аттестации сотрудников, так как дает объективные критерии для оценки уровня их профессионализма в вопросах обслуживания клиентов.

Содержание видеокурса
Во вступительной части видеокурса даются понятия о процедурной и персональной сторонах обслуживания о стадиях формирования приверженности клиента определенной компании.
Далее структура видеокурса соответствует этапам обслуживания клиентов и включает:
Вступление в контакт
Выявление потребностей
Оказание услуги (непосредственно само действие по обслуживанию клиента)
Послепродажное обслуживание.

Продолжительность: 50 минут
Формат файла: avi
Язык/Перевод: русский
Размер/Объем: 747 MB

http://quality.ifolder.ru/14419496
http://quality.ifolder.ru/14419497
http://quality.ifolder.ru/14419498
http://quality.ifolder.ru/14419499
http://quality.ifolder.ru/14419500
http://quality.ifolder.ru/14419501
http://quality.ifolder.ru/14419502
http://quality.ifolder.ru/14419503


Бизнес-процессы: управлять, а не автоматизировать
презентация
Из этой презентации Вы узнаете:
Процессно-ориентированной документооборот
Почему не работает "классический" реинжиниринг
В чем разрыв между потребностями бизнеса и их ИТ реализацией
Моделировать и/или программировать
Какие процессы лучше подходят для управления при помощи BPM
Практические рекомендации по применению BPM
http://quality.ifolder.ru/14422575


Системы экологического менеджмента для практиков

Данная публикация была создана при поддержке Министерства охраны окружающей среды, продовольствия и развития сельских районов Великобритании (UK Defra) в рамках программы малых грантов в области экологии (SEPS), осуществляемой в России Британским Советом. Мнения, содержащиеся в данной публикации, а также мнения авторов данной публикации не обязательно являются отражением точки зрения Британского Совета или Министерства охраны окружающей среды, продовольствия и развития сельских районов Великобритании.
Приводятся основные преимущества внедрения СЭМ, анализируются затраты, необходимые для ее создания, и вопросы экономической эффективности. Объясняются принципы функционирования СЭМ, даются конкретные рекомендации по ее разработке и внедрению, созданию интегрированной системы менеджмента, успешному прохождению сертификации. Описываются инструменты, связанные с СЭМ: экологический аудит, оценка жизненного цикла, проектирование для окружающей среды, экологическая маркировка, открытая отчетность. Рассматриваются перспективы развития стандартов и подходов СЭМ; обсуждается роль и возможности различных секторов общества в поддержке распространения.

http://quality.ifolder.ru/14483718

---

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию Теория ограничений (TOC, Theory of constraints) - популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором Элией Голдраттом. Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал. Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами. Книга опытного консультанта Уильяма Детмера - это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

---

Журнал "Das Management" "Das Management" - независимое издание, предназначенное для информирования читателя о европейских, международных нормах и подходах к системам менеджмента предприятий. Журнал призван помочь предприятиям в выборе, построении и поддержке признанных инструментов менеджмента. Авторами публикаций выступают специалисты по системам менеджмента, представители сертификационных и консалтинговых компаний, аудиторы и эксперты по системам менеджмента, представители предприятий. Формат журнала предполагает предоставление равных возможностей для всех заинтересованных сторон.

---

Сопереживание продавца

Во время занятий Учителю показалось, что один из учеников думает о чём-то постороннем. Учитель, обратившись к этому ученику, спросил:
- Что тебя тревожит или беспокоит?
- Видишь ли, Учитель, я прочитал в газете о произошедшем в одной стране землетрясении.
- Да, я тоже читал утром об этом. Там живёт кто-то, кто важен для тебя, или знакомые тебе люди? - нахмурился Учитель.
- Нет, я думал о том, каково людям в этой стране, это ведь так ужасно!
- Ты попадал раньше в землетрясения? - спросил Учитель.
- Нет, но я часто читал о них.
- Так, - сурово сказал Учитель. - Это никуда не годится. Пойми, если беспокоиться и переживать по любому поводу, то лучше вообще тогда не жить!
- Но, Учитель! - воскликнул другой ученик. - Ведь мы сколько раз говорили о том, что продавец должен сопереживать и - искренне!
- И ты ни разу не задумался над тем, в каких случаях продавец должен это делать, а в
каких - нет?
- Задумывался, - проговорил ученик, - но я ни разу не смог остаться безучастным к
чужой беде.
- Тогда я советовал бы тебе бросить продажи, - опечаленно произнёс Учитель.
Доподлинно известно, что ученик после этого разговора покинул Школу Пути и поступил в духовную семинарию. Говорят (мы не нашли этому надёжных подтверждений), что он сменил имя, стал известным священником-миссионером и закончил свой жизненный путь в одной из африканских стран.

---

Сервис для Вас. Автоматическое, постоянное, on-line обновление книг по менеджменту качества. Только на нашем сайте, просто обновите страницу

---

Наш форум находится здесь. Перед регистрацией обязательно прочитайте правила
Ваша некоммерческая информация с удовольствием будет размещена в данной рассылке
Хотите больше новостей по менеджменту качества, они есть у меня
Рассмотрю привлекательные предложения по трудоустройству в области менеджмента.
Желающие оказать помощь в создании рассылки могут со мной связаться

Связаться с автором рассылки

---

С уважением, ведущий рассылки
http://quality.eup.ru/
Любящий качество