Рассылка закрыта
При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Делай бизнес" на которую и рекомендуем вам подписаться.
Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.
| ← Апрель 2013 → | ||||||
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|---|---|---|---|---|---|---|
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
|
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
28
|
|
|
29
|
30
|
|||||
Автор
Статистика
2.031 подписчиков
-1 за неделю
-1 за неделю
QUALITY - Менеджмент качества и ISO9000 431
|
ИНФОРМАЦИОННАЯ РАССЫЛКА Цитата: Есть только один путь к счастью: преодолеть беспокойство о том, что мы не в силах изменить. (Эпиктет)
Конкурс на престижную номинацию ИСО в области лидерства
ИСО объявляет конкурс среди технических комитетов и подкомитетов ИСО на номинацию 2013 года престижной награды в области лидерства имени Лоуренса Д. Эйчера за творческую и инновационную разработку стандартов. Награда отмечает свой десятилетний юбилей в 2013 году. Она вручается как признание за инновационные и эффективные процедуры и решения, обеспечивающие высококачественную реализацию. Она позволяет популяризировать лучшие решения и обмениваться передовой практикой комитетам ИСО. Генеральный секретарь ИСО Роб Стил отмечает: "Данная номинация поможет узнать и распространить передовой опыт в стандартизации. Кроме того, она привлечет заслуженное внимание к заслугам коллег. Могу только поощрить сообщество ИСО принять участие в конкурсе". Победителями прошлого года стала команда экспертов технического комитета ISO/TC 242 "Энергетический менеджмент", разработавшего международный стандарт ISO 50001 на энергетический менеджмент. Стандарт устанавливает принципы управления энергопотреблением для промышленных предприятий, коммерческих, ведомственных или государственных объектов и организаций в целом. Ожидается, что стандарт окажет влияние на не менее 60% мирового энергопотребления. В свое время победителями становились следующие комитеты: ISO/IEC JTC 1 "Информационные технологии", SC 29 "Кодирование аудио-, видеоинформации, мультимедийной и гипермедийной информации", разработавший популярный стандарт MPEG; ISO/TC 34 "Пищевые продукты", ISO/TC 176 "Менеджмент качества", SC 2 "Системы качества", разработавший стандарт ISO 9001; ISO/TC127 "Землеройные машины"; ISO/TC 8 "Корабли и морская техника"; ISO/TC 172 "Оптика, включая волоконную оптику"; ISO/TC 211 "Географическая информация/Геоматика". Победитель будет объявлен на следующей Генеральной ассамблее ИСО, которая пройдет в Санкт-Петербурге (Россия) в сентябре 2013 года. Награда учреждена в память бывшего генерального секретаря ИСО (1986-2002) Лоуренса Д. Эйчера.
С нашего форумаРоман Озеранский Коллеги (Михаил, Сергей), я начну с грустного, я специально пролопатил весь форум для диалога с вами, вы вдвоем очень много говорили о процессах, НО я не увидел ни одного вашего сообщения о вариабельности процессов. Мне это странно по той причине, что вариабельность - основа SPC. Когда мне практик говорит, что вариабельность - это просто слова, а консультант спрашивает в чем разница между общими и специальными причинами, я понимаю, что что-то тут не
так. Но пардон коллеги, как же так, чего стоят ваши рассуждения о процессах, если в них не нашлось места для вариабельности и SPC?
Я бы сказал более категорично, это главная характеристика любого процесса, по той причине, что все прочие характеристики от нее зависят. Ладно, не будем о грустном, вы все равно не готовы говорить о вариабельности, иначе сделали бы это уже давно. Что каcается ответа на вопрос Сергея, первое что я сделаю, сошлюсь на книгу "Пространство доктора Деминга", в переводе Рубаника (Deming.ru), там дан по этому поводу исчерпывающий ответ Общими причинами вариаций называют те причины, при которых все отклонения параметров/характеристик процесса на подходящей контрольной карте находятся внутри контрольных границ, и не обнаруживают ни серий, ни других случайных структур. В этом случае процесс называют статистически управляемым. Специальными причинами вариаций называют те причины, которые на подходящей контрольной карте соответствуют либо выхоящим за контрольные границы точкам, либо точкам обнаружения серий и/или других неслучайных структур. Если специальные причины вариаций присутствуют на контрольной карте, то процесс называют статистически неуправляемым. Эти определения претендуют на операциональность. Они совершенно правильные, но мне они не нравятся, как минимум по двум причинам, они очень академичны и "привязаны" к контрольным картам, что накладывает некую специфику применения для менеджмента. Поэтому я предлагаю вам иные определения, мне они кажутся более "человеческими", и к каждому определению есть краткий комментарий для понимания использования. Общими причинами вариаций называют те причины вариаций, какие являются неотъемлемой частью данного процесса и внутренне ему присущи. Они связаны с неабсолютной точностью поддержания параметров и условий осуществления процесса, с неабсолютной идентичностью условий на его входах и выходах и т.д. Другими словами, это те причины, какие есть результат совместного воздействия большого числа случайных факторов, каждый из которых вносит весьма малый вклад в результирующую вариацию, и влияние которых мы по тем или иным причинам не можем отделить друг от друга. Специальными причинами вариаций называют те причины вариаций, какие возникают из-за внешних по отношению к процессу воздействий на него, и какие не являются его неотъемлемой частью. Они связаны с приложением к процессу незапланированных воздействий, не предусмотренных нормальным ходом процесса. Другими словами, это те причины, какие есть результат конкретных случайных воздействий на процесс, причем именно данная конкретная причина и приводит к данному конкретному отклонению параметров/характеристик процесса от заданных значений. Если есть желание, говорить на эту тему [про вариабельность], я всегда готов к диалогу, только просьба, меньше спрашивайте и больше говорите сами. Терпеть не могу, когда практики и консультанты задают вопросы яйцеголовому теоретику  , складывается ощущение, что им самим сказать нечего.Дальнейшее обсуждение здесь
Роман Озеранский Проблема менеджмента, в том, что менеджмент во многих случаях не может отделить общие причины вариабельности от специальных и как следствие предпринимает действия, которых вообще не надо было предпринимать.
1. Интерпретируют ошибки, погрешности, отклонения, предполагающие, что их вызвали некоторые особые, исключительные причины, в то время как на самом деле в них не было совершенно ничего исключительного, особого; т.е. они были результатом обычного действия системы, её отклонений, вызванных общими (обычными) причинами. 2. Интерпретируют те же ошибки, погрешности и отклонения как проявление обычных причин, в то время как на самом деле они определялись особыми (специальными, конкретными, исключительными) причинами. Понимание общих и специальных причин вариаций ведет к успеху или к неудаче. Я тебе уже приводил пример с правительством Путина/Медведева. Совершает это правительство косяки? Без сомнения и каждый день. Но косяки правительства тактические, они следствие стратегических косяков 1-го лица. А 1-е лицо своих косяков не признает, круг замыкается. Замени это правительство на другое, и те ничего не сделают, т.к. ограничены теми косяками, какими их огородило 1-е лицо. А теперь представь, что заседание правительства, это производственное совещание на фирме. И опять у нас получается, что некому сказать первому лицу - директору о его косяках, круг замкнулся, фирма обречена устранять локальные (специальные причины), т.к. системные (общие причины) не признаются таковыми, не хочет руководство признавать свои косяки, да и догадывается ли оно, что это его косяки .Устранение общих причин требует вмешательства в систему, тогда как устранение специальных причин - не требует этого. Соответственно вмешиваться в систему с целью совершенствования процессов должны и могут, высшие руководители, тогда как вмешиваться в существующий процесс с целью его совершенствования должны и могут все те, кто непосредственно в нем задействованы. Этот и есть то самое статистическое мышление, и как мы видим оно не отделимо от системного мышления. Иначе: в случае общих причин нашей целью является изменение системы, т.е. речь идет о превентивных мерах по совершенствованию системы. В случае специальных причин целью является устранение конкретных причин отклонений, погрешностей, дефектов и т.п., т.е. речь идет о контроле и устранении обнаруженных несоответствий. В первом случае мы стараемся уменьшить вариабельность процессов, во - втором случае - мы стараемся устранить какую-то конкретную причину появления несоответствий. Я ведь тут даже готов согласиться с твоим термином - "бардак"/"проблема", вместо "вариабельность", вопрос в том как вы там у себя на фирме устраняете бардак, ну и не менее важный под вопрос этого вопроса, а чей это бардак, и чья проблема? И готовы ли они признать это? И этот вопрос очень неприятен для 1-го лица. Итак: разделение причин вариаций на общие и специальные принципиально потому, что борьба с вариациями в этих двух случаях требует различного подхода. Специальные причины вариаций требуют локального вмешательства в процесс, тогда как общие причины вариаций требуют вмешательства в систему. И тут уже другой консультант, который говорит, что он и есть специалист по SPC, делает вид, что не понимает различий. Поэтому я с тобой не согласен, что в организационных процессах все это "притянуто за уши", заметь когда я говорю про директора, я всегда говорю именно об организационных процессах, я ведь не упоминаю про всякие там сигмы и Cp, директору все это и не надо. Понимание общих и специальных причин, это основа статистического мышления, а сигмы с Cp - в данном случае вторичны. Поэтому знание статистики, на уровне инструментария ОТК, тебе и директору возможно и не нужны, а статистическое мышление - необходимо. Из вышесказанного понятно, что ты с директором должен заниматься общими причинами, в то время как цеховые, специальными. А когда ты просто говоришь, что надо устранять бардак (проблему), мне это не понятно, т.к. нет ответа на главный вопрос, а чей это бардак, кто породил проблему? А когда выясняется, что в большинстве случаев, это бардак директора, возникнет логичный вопрос, а как этот бардак (проблему, какую породил директор) устранять, методом устранения самого директора  , или еще как то. Хоть убейся, но нет готовности у МК обсуждать этот вопрос, не готовы они говорить директору о его косяках, как следствие этого, приступить к устранению общих (системных) причин, т.к. эти причины таковыми не признаны.Подытожим. Локальное вмешательство - необходимо для устранения специальных причин вариаций - осуществляется людьми, занятыми в процессе и близкими к нему - необходимо для примерно 15% всех возникающих в процессе проблем - неэффективно или ухудшает ситуацию, если процесс статистически управляем, и, напротив, эффективно, если процесс статистически не управляем. Вмешательство в систему - необходимо для устранения общих причин вариаций - всегда требует действий со стороны высшего менеджмента - обычно необходимо для примерно 85% всех возникающих в процессе проблем С процентами каждый может выбрать наиболее симпатичный вариант для себя: 80/20 - Парето 85/15 - Джуран 98/2 - Поздний Деминг Здесь ведь главное тенденция .Дальнейшее обсуждение здесь
Новые файлы на нашем форумеTheory of Constraints
Goldratt E.M. North River Pr - 1999, 160 pages Theory of Constraints walks you through the crucial stages of a continuous program: the five steps of focusing; the process of change; how to prove effect-cause-effect; and how to invent simple solutions to complex problems. Equally important, the author reveals the devastating impact that an organization's psychology can have on the process of improvements. Theory of Constraints is a crucial document for understanding what it takes to achieve manufacturing breakthroughs. About the Author One of the world's most sought after business leaders - author and educator, Dr. Eli Goldratt. Eli Goldratt had been described by Fortune Magazine as a "guru to industry" and by Business Week as a "genius." His charismatic, stimulating, yet sometimes unconventional style has captured the attention of audiences throughout the world. Eli is a true thinker who provokes others to think. Eli Goldratt is the creator of the Theory of Constraints (TOC) and is the author of 8 books, including the business best sellers The Goal, It's Not Luck, and Critical Chain. Goldratt's Theory of Constraints is used by thousands of companies, and is taught in hundreds of colleges, universities, and business schools. His books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages. Goldratt's fascinating work as an author, educator and business pioneer had resulted in the promulgation of TOC into many facets of society and has transformed management thinking throughout the world. pdf, 1,36 мБ  Reaching the goal: how managers improve a services business using Goldratt s theory of constraints
Ricketts J.A. IBM Pres - 2008, 399 pages This book's relentlessly practical techniques reflect several years of advanced IBM research and consulting with enterprise clients. Step-by-step, Ricketts shows how to apply them throughout your most crucial business functions.from project management to finance, process improvement to sales and marketing. Whatever your role in improving service delivery, processes, or profitability, this book gives you the tools to reach your goals.and go beyond them Identify, manage, and overcome your key constraints Five steps to uncovering and addressing the real obstacles to improved performance Optimize core business functions, one step at a time Improve the way you manage resources, projects, processes, finance, and marketing Implement TOC rapidly and effectively Get buy-in, deploy infrastructure, and provide the right IT support? djvu, 53,96 мБ Управление процессами
Ефимов В.В., Самсонова М.В. Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 222 с. В работе изложены основные понятия по структуре, классификации, идентификации, назначению, функциям и видам моделирования процессов, а также управление процессами и управление организацией на основе процессного подхода. Пособие рассчитано на студентов и преподавателей по специальности <Управление качеством>, а также может использоваться в структурах дополнительного профессионального образования отраслей экономики. pdf, 3,49 мБ Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement
Caspari J.A., Caspari P. Wiley- 2004, 327 pages Organizations have found that a continuous state of improvement and growth that shows up on the bottom line is a gargantuan task, and requires an understanding that definitive success demands a company-wide holistic approach. Management Dynamics is an in-depth, step-by-step analysis defining the critical ingredients essential to achieving ongoing improvement and a robust bottom line. Focusing on practical, dynamic solutions for weaknesses in the interdependent parts of an organization, Management Dynamics provides a comprehensive introduction to the Theory of Constraints (TOC) in profit-oriented organizations, complete with the crucial but oft-missing pieces of the constraint theory-a fully integrated and supporting accounting system and the dynamic motivator to drive ongoing improvement in the bottom line. Management Dynamics facilitates a smooth integration of covered material with an organization's existing practices by building on existing constraint management approaches. It identifies the problems that arise from a lack of global goal congruence and demonstrates how to use a fair incentive compensation plan to align the goals of all functional areas and organizational levels with the shareholders' goal of greater profitability. pdrf, 3,88 мБ Re-Engineering the Manufacturing System: Applying the Theory of Constraints (Manufacturing Engineering and Materials Processing)
Stein R.E. CRC Press - 2003, 384 pages, 2nd edition An information systems trailblazer in the domains of decision support and factory and supply chain synchronization, the second edition of Re-Engineering the Manufacturing System stays true to its title, once again bestowing uniquely straightforward instructions for designing, installing, and operating manufacturing information systems. This updated and expanded source takes care to clarify the often blurred concepts of synchronization and optimization and offers implementation advice from four discrete angles to yield better bottom-line results. It shows how to exploit an information system, rolling ERP system implementation into the TOC framework to promote profit materialization. pdf, 3,05 мБ
Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use
Scheinkopf, L.J. CRC Press LLC - 1999, 241 pages The book begins with an overview of the constraint-based perspective on systems and organizations, commonly referred to as the theory of constraints or synchronous management. The first section will guide you through the fundamental principles and processes that are the backbone of the thinking process application tools. The second section contains the step-by-step guidelines for each of the five thinking process application tools. These tools utilize sufficient cause thinking and necessary condition thinking. Third section introduces two ways that two or more of the thinking process application tools are combined, providing robust processes for the understanding and communicating problems and solutions. This book can be used as a field guide to learning the five thinking process application tools as needed, based on their own particular issues. You will have a full understanding of the theory and practical application of these powerful processes, including when and when not to use each tool. The total benefit is not just to apply the thinking process, but to develop intuition and have the ability to combine logic and intuition in the same thinking process. pdf, 4,07 мБ The Lean Six Sigma Guide to Doing More With Less: Cut Costs, Reduce Waste, and Lower Your Overhead
George M.O. Wiley, 2010. - 327 p. In this difficult economic climate, it's vital to cut waste that can eat at a company's bottom line and boost efficiency at every organizational level. The traditional business solution in a crisis is to slash away non-critical talent and resources, often doing more harm than good. There is a far better systematic approach to doing more with less. As a leading expert on Lean Six Sigma and business transformation, with a deep knowledge of its application in countless areas of business, author Mark George can help you use Lean Six Sigma to analyze your operational needs, identify high-impact opportunities, design and rapidly implement solutions, and create a system that will build efficiency and high performance in every area of your business. The Lean Six Sigma Guide to Doing More with Less can help you: - Improve operating margins by as much as 20%, ROIC by as much as 10%, and reduce the costs of goods sold by as much as 5% or more - Create "cost intelligence" that uncovers root causes allowing cost reductions without jeopardizing customer service levels and quality - Use enterprise speed, agility, and flexibility to drive step-change reductions in cost and enable competitive advantage - Identify and eliminate the costs of complexity in your business - Supercharge your legacy Six Sigma program, improving speed to results, increasing project values, and shortening completion times pdf, 2,95 мБ Production and Operations Management
Kumar S.A., Suresh N. New Age International (P) Ltd., 2009. 2nd edition - 284 p. This book further discusses in detail the production system concept, facility location, plant layout design, production scheduling, mass production techniques such as assembly line balancing maintenance planning and control, quality control and modern production management tools that include CIM, TQM,TPM and ISO 9000 & 14000 Series. Primarily designed as a textbook for various courses like BBM, BBA, B.Com., MBA and also useful for students pursuing courses: Production and Operations Management, Mechanical and Industrial & Production Engineering of Bangalore University and other Indian Universities. pdf, 2,96 мБ Practical M A Execution and Integration: A Step by Step Guide To Successful Strategy, Risk and Integration Management
McGrath M. Wiley - 2011, 326 pages. Few business activities can match Mergers & Acquisitions (M&A) in terms of the potential for reward and for danger. A successful merger or acquisition can allow a mid-tier company to leap into the top tier, bringing rich rewards to that company, and its employees and shareholders. The failure of a merger can, on the other hand, have a devastating impact, resulting a loss of credibility, destruction of value and in some cases bringing the parties to ruin. Depending on how you measure it, between 50% and 80% of M&A deals fail to attain their objectives, before or even after the deal is done. Practical M&A Execution and Integration is all about maximising your chances of success. Merging, de-merging, acquiring or acquired, if your organisation is involved, or likely to be involved, you will need to manage the process, and following this Handbook will give you a clear, simple framework to get the job done and help your organisation move on and attain the benefits and promise of the deal. pdf, 4,18 мБ Principles of Management
Hill C.W.L., McShane S. McGraw-Hill/Irwin - 2006, 528 pages Charles Hill and Steve McShane, two of the most successful, well-thought of authors, researchers, teachers and consultants, have come together to write Management. This dynamic duo's progressive text engages students with their exceptional storytelling writing style and great examples to see the big picture/ interconnectivity between the four functions of management and prepares them better for their careers ahead. A unique "Management Portfolio Project" rounds out the student experience. Faculty are supported with a truly integrated support package. pdf, 13,81 мБ
Парадокс нашего времени Парадокс нашего времени состоит в том, что наши автострады становятся шире, а мышление уже;
|
| В избранное | ||
