Что может консалтинг

Здравствуйте, уважаемые подписчики!

Я вынужден извиниться перед всеми, пославшими мне письма. Как видно
из даты отправок рассылок, по рабочим дням меня нет на рабочем
месте - командировки... Однако сразу после праздников обещаю
исправиться. Мы продолжаем тему структуры российского
консалтингового рынка.

Известный американский консультант Эдгар Шейн описывает модель
консультирования по процессу как род деятельности консультанта,
который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на
события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента.
Современной медицине известно, что правильный диагноз, абсолютно
верные процедуры лечения, самые эффективные лекарства еще не
гарантируют исцеления больного. Очень многое зависит от умения
врача так построить лечебный процесс, чтобы психологическое
состояние пациента соответствовало применяемым методам лечения и
процедурам. Иначе побочные явления будут более пагубны, чем
болезнь, от которой его пытались излечить. Это, может быть, даже
в большей степени относится и к консультированию процессов
изменений на предприятиях и в организациях.

Консультанты по организационному развитию совмещают "диагноз",
средства "лечения" и процесс "лечения" клиентской организации
таким образом, чтобы получить реальное повышение эффективности
управления. Наконец, консультант выступает как преподаватель
новых знаний для клиентской организации, как инструктор,
обучающий новым методическим приемам управления, как пропагандист
новых идей. Консультирование - это, кроме решения любых других
задач, еще и обучение персонала клиентской организации.
Консультант должен быть способным научить новым методам
управления персонал предприятия-клиента, знать то, чему можно и
нужно обучать.  Очень точно эту функцию определил один из
основоположников теории управленческого консультирования Линдон
Урвик: "Единственная работа, которая достойна выполнения
консультантом, - это работа, которая обучает клиентов и их
персонал как самим лучше руководить".

Консалтинговый рынок со стороны предложения представляют весьма
разнообразные консультационные организации, консалтинговые фирмы
и индивидуальные консультанты. Их многообразие определяется
составом и структурой предприятий и организаций-клиентов, задачами
и проблемами, которые они имеют. Основу рынка консалтинговых
услуг составляют крупные, средние и мелкие специализированные
консалтинговые фирмы, консалтинговые отделения аудиторских фирм,
а также фирм, занимающихся разработкой и реализацией
автоматизированных систем управления предприятиями, так называемых
системных интеграторов. Они формируют структуру предложения услуг,
уровень цен на них и прочие условия консалтингового рынка.

Сегодня в России, по оценкам экспертов, более 350 фирм,
занимающихся оказанием услуг предприятиям и организациям по
организации управления, экономике и финансам, в том числе и
активно внедряющиеся на наш рынок консалтинговые фирмы США и
европейских стран. Особую напористость проявляют фирмы первой
мировой консалтинговой десятки, имеющие обороты более миллиарда
долларов США. В их числе лидирующая по объему продаж
консультационных услуг (почти 8,4 млрд. долларов) и численности
персонала (свыше 65 тыс. чел.) американская фирма "Andersen
Consulting", самая дорогая и производительная консалтинговая
фирма мира "McKinsey & Co" (доход на одного сотрудника в 1998
году составил 532 тыс. долл.), большая бухгалтерско-аудиторская
пятерка ("Price Waterhouse Coopers", "Andersen Worldwide",
"Ernst & Young", "KPMG Peat Marwick", "Deloitte & Touche"). За ними, а иногда
и впереди них идут фирмы второго эшелона: "A.T. Kearney" с объемом продаж более
1,25 млрд. долларов, "Booz-Allen & Hamilton" с таким же примерно оборотом, "Boston
Consulting Group", с годовым оборотом более 730 млн. долларов и численностью
консультантов почти две тысячи человек; "Arthur D. Little", немногим уступающая
ей по объему продаж и превосходящая ее по численности консультантов более, чем
на 700 человек; "CARANA Corporation", входящая в первую сотню американских консалтинговых
фирм, и др. Кроме них на российском консалтинговом рынке работают консультанты
и консалтинговые фирмы из Голландии, Великобритании, Польши, Эстонии, Украины
и т.д. Все эти фирмы открыли свои представительства в России (и не только в
Москве, например "Prise Waterhouse Coopers" - в Нижнем Новгороде), некоторые
начали создавать совместные предприятия с российскими консультантами ("Ernst
& Young", все та же "Prise Waterhouse Coopers" с системным интегратором - российской
фирмой LVS и т.п.).

"Ниши" и "поры", оставленные консалтинговыми фирмами, занимают
консультативные государственные и частные организации и
индивидуальные консультанты. В числе консультативных организаций -
"Российский центр приватизации", "Федеральный центр проектного
финансирования", "Международный фонд содействия приватизации" и
многие другие аналогичные организации, а также ведущие и не
ведущие экономические и технические вузы (например, МАИ, МГУ,
Высшая школа экономики и ее филиалы, Академия народного хозяйства
при правительстве РФ и т.п.).

Индивидуальные консультанты весьма многочисленны и представлены
на рынке консалтинговых услуг частнопрактикующими специалистами,
для которых консалтинг - основная профессия, и специалистами,
совмещающими консультирование предприятий и организаций с
основной работой. К этой категории относятся профессора и
преподаватели различных учебных заведений. Кроме того, свою нишу
на консалтинговом рынке занимает и категория так называемых
внутренних консультантов, которые состоят в штате предприятий и
организаций, являются консультантами или экспертами по должности.
Поскольку статистика этих участников консалтингового рынка не
ведется никем, то даже оценить их общее количество весьма не
просто, да и любая оценка будет иметь погрешность процентов в
пятьдесят. И тем не менее, численность внешних индивидуальных
консультантов в России некоторые специалисты оценивают в 6-7
тысяч человек.

На динамику рынка, формирование его конъюнктуры размеры
работающих на нем фирм (численность персонала, величина оборота)
сами по себе влияния не оказывают. При оценке структуры и
основных тенденций рынка, силы влияния на рынок тех или иных фирм
важны стратегии, которые реализуют эти фирмы.  Стратегия же фирм
определяется, прежде всего, тем, в какой сфере находится их
бизнес: является ли он стандартным или специализированным,
уникальным или типовым. Исходя из этого, на развитом рынке могут
быть реализованы четыре типа стратегии:

силовая, или виолентная (сильно стандартизированный бизнес со
средней специализацией). Это бизнес фирм-гигантов, производящих
массовый добротный продукт по низкой или умеренно высокой цене,
обеспечивающих конкурентный уровень цен экономией на масштабах
производства ("Andersen Consulting" в консалтинге, "General
Motors", "Ford" в автостроении, "Siemens", "PHILIPS" в
электротехнике и т.д.);

нишевая, или патиентная, стратегия (высокоспециализированный,
слабо стандартизированный бизнес). Это бизнес небольших, но
технологически оснащенных фирм, производящих продукцию для узкого
круга потребителей, требующих особых дополнительных характеристик
продукции. Наиболее яркие представители - "Pierre Cardin",
швейцарские изготовители ручных часов ("Tissot", "Breguet" и
т.д.), автомобилестроительный "Rolls Royce";

Приспособительная, или коммутантная, стратегия ("серые мыши",
это бизнес в небольших специфических "нишах", где не нужны особые
дополнительные характеристики продукта и платежеспособный спрос
недостаточно привлекателен для приложения усилий по стандартизации
продукта). Это средний уровень специализации фирм и средняя
стандартизация продукции - бизнес фирм, заполняющих небольшие
свободные ниши: консалтинговые фирмы, ориентированные на клиентов
без претензий на лидерство,  не желающих или не имеющих
возможности тратить на управление столько, сколько оно стоит;
сельские магазины там, где нет места крупным универмагам и
специализированным маркетам; бензоколонки вдали от основных
магистралей; маслозаводы вблизи мест производства сырья, сахарные
заводы рядом с производителями свеклы и т.д.;

Пионерная, или эксплерентная, стратегия (венчурный бизнес). Это,
по определению американского экономиста Дж. В. Уилсона, компании
без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без
прибыли. Бизнес выходящих на новые рынки пионеров, ищущих
революционных решений.

Молодые и вновь возникающие рынки, прежде всего, заполняет
множество мелких компаний, реализующих приспособительную
(коммутантную) стратегию. По мере роста платежеспособного спроса
(емкости рынка) среди них выделяются, в силу различных
обстоятельств, несколько лидеров, которые быстрее других
наращивают продажи и увеличивают свою долю рынка за счет
стандартизации продукта и снижения цен. Параллельно с ними
растут фирмы, выбравшие, как основную стратегию, узкую
специализацию и небольшой круг потребителей с особыми
требованиями к качеству продукта. Из них со временем вырастают
патиенты. И только на высокоразвитом рынке появляются эксплеренты,
поскольку платить за риск готов только избалованный и высоко
платежеспособный потребитель.

К молодым рынкам относится и российский рынок консалтинговых
услуг. Общая емкость его составляет около 200 млн. долларов.
Платежеспособный спрос еще недостаточен, чтобы создать сильную
мотивацию у консалтинговых фирм к стандартизации своих продуктов,
в этом нет пока потребности. На российском рынке консалтинговых
услуг даже американские гиганты не могут реализовать силовую
стратегию, и вынуждены приспосабливаться. Только в сегменте
программных продуктов  медленно вырастают первые "предвиоленты",
ориентирующиеся на массовые продажи стандартизированного продукта. Это, например,
корпорация "Галактика", продающая стандартный набор программных модулей для
автоматизации управления предприятиями (с попыткой собрать из них  интегрированную
систему в стандарте ERP), объем продаж в 1997 году около 9 млн. долларов, чуть
больше - в 1998 году; "Диасофт" и "Эр-стайл софтвер лаб.", продающие стандартизированные
автоматизированные банковские системы и имеющие оборот более 10 млн. долларов.
Есть еще несколько фирм, пытающихся реализовывать аналогичную стратегию на данном
рынке ("АйТи" с продуктами "БОССкомпания" и "БОССкорпорация"; "Проинвестконсалтинг"
("PRO-INVEST CONSULTING") с компьютерными системами финансового планирования;
"1С", с аналогичного наименования бухгалтерской программой "Эллай" с программным
комплексом "Ресурс"; немецкая SAP AG, имеющая 31% (1998 год) мирового рынка
продаж ERP-систем со своими продуктами P/2 и Р/3, которые используются крупнейшими
в мире корпорациями; "BAAN" с продуктами BAAN IV и TRITON и т.д.), но успехи
их существенно скромнее. Продажи есть, а
работают на предприятиях, в лучшем случае, только отдельные
модули этих развитых программных комплексов.

Среди консалтинговых, аудиторских фирм и системных интеграторов,
активно приспосабливающихся к российскому рынку консультационных
услуг, можно выделить не более трех десятков (не учитывая
иностранные фирмы), качество работы которых может быть оценено
как соответствующее требованиям заказчиков, не сильно избалованных
квалифицированной помощью в решении своих проблем. В основном это
фирмы, специализирующиеся в создании и продаже программных
продуктов, консультировании по организационному развитию,
аудиторские фирмы, а также несколько фирм, занимающихся сложными
задачами реформирования предприятий. Первые работают в очень
благоприятных условиях, поскольку процесс компьютеризации
управления на российских предприятиях только начался. Фирмы,
специализирующиеся в вопросах организационного развития, также
имеют неплохой спрос на свои услуги, поскольку
социально-психологические аспекты управления и вопросы
формирования организационной культуры  только в начале
восьмидесятых годов начали привлекать внимание управляющих.

Потребность в организационном обучении и развитии имеют абсолютно
все предприятия всех форм собственности, и даже самое
незначительное вмешательство консультантов в эти процессы дает
ощутимый результат. Бухгалтерско-аудиторские фирмы, имея основной
специализацией аудит и постановку бухгалтерского учета, могут
оказывать весьма квалифицированную и очень нужную помощь
предприятиям и по проблемам финансового управления, поскольку
такового на значительной их части просто нет. Но эти фирмы не
имеют ни специалистов, ни методик по разработке систем управления
маркетингом, по разработке продуктово-рыночной стратегии и
стратегии организационно-технического развития, структур и систем
управления предприятиями, рационализации систем управления
производством, разработке бизнес-процессов. Несколько сотен
специалистов, неплохо разбирающихся в этих вопросах, работают в
маленьких фирмах и практикуют частным образом. Их сила в высоко
индивидуализированном и гибком подходе. Услуги опытного
консультанта-одиночки еще и дешевле, при более высоком качестве.
Многие клиенты с удовольствием доверяют решение своих задач и
проблем этим высококлассным специалистам. Одиночные консультанты
могут собираться в команды для выполнения крупных и сложных
заданий.

Вследствие весьма низкой степени развития российского
консалтингового рынка руководителям промышленных предприятий
сложно комплексно решать свои задачи с использованием знаний и
умений квалифицированных консультантов. В России нет еще больших
консалтинговых фирм, способных в равной степени хорошо решать
весь комплекс задач, которые могут возникнуть у любой средней или
крупной компании. Для этого требуется одновременное привлечение
нескольких фирм и консультантов, специализирующихся в разных
аспектах экономики и управления. Даже привлечение таких гигантов,
по российским масштабам, как "ЮНИКОН/МС", "Росэкспертиза" или
"Центринвест", имеющих по несколько десятков даже сотен
консультантов, не обеспечивает комплексного решения проблем
предприятий. Обладая неплохой квалификацией в решении проблем
финансовых, автоматизации рабочих мест менеджеров и еще
некоторых, эти фирмы не имеют специалистов необходимой
квалификации по организации маркетинга, разработке стратегии
(содержательно) и т.п. для получения реальных результатов на
предприятиях.

В отличие от России, большие консалтинговые фирмы в Европе и США,
имеющие несколько сотен консультантов-профессионалов, филиалы во
многих странах, могут решать задачи любой сложности. Их главная
сила в стандартизированных методических системах. Однако именно
это и является наиболее слабым местом стратегий этих фирм в
России. Наш менеджмент не достиг еще такого уровня развития,
который позволяет пользоваться стандартными средствами. Средние
же и малые западные консалтинговые фирмы привязаны к своим
рынкам, осуществляют в основном абонентское обслуживание старых
клиентов, как домашние врачи. Около 65% рынка консалтинговых
услуг на Западе составляют долгосрочные клиент-консультантские
отношения. Умея решать сложные задачи эксклюзивно, малые и средние
консалтинговые фирмы США и европейских стран еще не рискуют
выходить на российский рынок: очень неопределенная ситуация, да и
платежеспособность клиентов низкая.

Трудности выбора консалтинговой компании для российских
предприятий существенно усугубляются рекламной активностью
некоторых фирм. Нередко предлагающие свои услуги фирмы не
обладают элементарным азбучным представлением рекламируемого
предмета. Достаточно показательный пример - прекрасно
организованная рекламная кампания фирмы БИГ, с ее "органайзерами",
"регулярным" менеджментом и "финансовыми структурами", которая
привлекла многих заказчиков.

Единственное, что пока еще удовлетворяет требованиям российских
предприятий в предложении консультационных услуг по экономике и
управлению, - цены этих услуг. В практике сегодня используются
следующие формы оплаты консалтинговых услуг: повременная,
фиксированная (паушальная), в процентах от стоимости объекта
консультирования или результата, и комбинированная. Наиболее
распространенной является повременная форма оплаты. Ставка оплаты
устанавливается на рабочий день консультанта и составляет в
России за услуги зарубежных консалтинговых фирм полторы - две
тысячи долларов США. (Возможно, только американская фирма
"CARANA Corporation" ограничивает свои цены одной тысячей
долларов в день на консультанта). Дневная ставка оплаты ведущих
российских консалтинговых фирм составляет от 300 до 800 долларов
в день. Если оплата меньше указанной ставки, то ожидать услуг
хорошего качества не стоит.

Анатолий Кудинов, консалтинговый центр "Уникон"
food@icsti.su