Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Что может консалтинг

Рассылка закрыта

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июнь 2001   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Автор Гость

Статистика

848 подписчиков
за неделю
←   Все выпуски   →

Что может консалтинг


Служба Рассылок Subscribe.Ru проекта Citycat.Ru 
Здравствуйте, уважаемые подписчики.

Сегодня я продолжаю рассмотрение темы, затронутой в предыдущей рассылке.

В соглашении с консультантами важно определить, как обе стороны будут
участвовать в выполнении задания. Появление консультантов еще не повод
для расслабления руководства компании. Как раз наоборот! Весьма важно в
процессе консультирования точно обозначить роли консультантов и
персонала клиента и убедиться, что определенные роли ясно осознаны.
Новые обстоятельства или события могут повлиять на первоначальные
договоренности и распределение ролей, и это нужно зафиксировать перед
началом работы в форме письменных соглашений и учитывать в процессе
работы. При этом детально должны быть определены: задачи консультанта
и персонала клиента, ответственность консультанта перед клиентом и
клиента перед консультантом.

Очевидно, что первоначальные формулировки проблем фирмы (клиента),
задач консультантов, ответственности консультантов и персонала клиента
и т.п. не могут быть окончательными. По мере исполнения процедур  и
углубления понимания ситуации их формулировки будут изменяться, что
также подлежит непременному согласованию.

При этом важно понимать, что процесс консультирования — это процесс
совместной деятельности консультанта и клиента с целью решения точно
сформулированной задачи. Каждый проект — это совместное предприятие
консультанта и его клиента. Результат зависит как от консультанта, но
в значительно большей степени — от клиента. Сотрудничество необходимо
для того, чтобы клиент полностью связывал себя с полученными результатами
работы, считал их своими. Иначе говорить о реализации этих результатов
бессмысленно. Многого консультант не сможет сделать совсем или должным
образом, если клиент не будет с ним сотрудничать. Поэтому необходимо
самое тесное сотрудничество клиента с консультантом. Без этого
результата не будет.
В процессе совместной работы полезным представляется знакомство
работников предприятия со средствами и методами, применяемыми
консультантами (с методиками и их обоснованиями). Активное
сотрудничество консультанта с клиентом полезно обеим сторонам.
Клиент овладевает современными методическими приемами и знаниями,
консультант обогащается новой практикой, другим видением ситуации.
Нередко высшее руководство не знает, какие знания и умения могут
присутствовать в организации в скрытой форме. В процессе сотрудничества
консультанта и клиентской организации практически всегда выявляются и
возникают новые возможности мобилизации собственных ресурсов организации.

Консультант к сотрудничеству готов лучше, чем клиентская организация.
Ее неформальная структура консультанту незнакома, интересы участников
неизвестны. Поэтому в налаживании сотрудничества, при огромной роли в
этом деле консультанта, «первую скрипку» должен все-таки играть клиент.
Если он хочет получить результат, то должен организовать сотрудничество
и точно распределить роли  ответственных исполнителей совместного проекта.

Можно с уверенностью утверждать, что результат выполнения намеченной
клиентом и консультантами «дорожки шагов» по проведению изменений на
предприятии, степень реализации сформулированных задач зависят
исключительно от согласованности совместных действий персонала
предприятия и консультантов. Закрытость клиента, нежелание его
предоставить консультанту всю необходимую информацию не только
существенно усложняет работу последнего, но и делает проблематичным
достижение планируемого результата, если, конечно, этот планируемый
результат — повышение эффективности ведения дела.

Самое трудное в проведении изменений не осознание проблемы и не
разработка проекта реформирования элементов организации. Самое
трудное — преодолеть сопротивление системы. Это сопротивление есть
всегда, даже тогда, когда абсолютно весь персонал предприятия горит
желанием все изменить. Каждая организация, вне зависимости от ее
размеров и времени существования, обладает такой неосязаемой ценностью,
как организационная культура. Предельно упрощенно, организационная
культура есть сложная композиция (совокупность) принципов и правил
поведения членов организации, ценностей и этических норм, предположений
и верований, которые разделяют и которыми руководствуются члены
организации в силу различных причин и интересов. Это проявляется
в стандартах и нормах поведения (производственного) членов организации,
в стиле руководства в организации, в отношении к работе, в системе
отношений между членами организации, коммуникациях и языке общения, в
отношении к организации отдельных ее членов, в кадровой политике и т.п.
Организационная культура, очевидно, имеет огромное влияние на состояние
организации, ее эффективность. Никакие даже самые блестящие идеи,
никакие деньги и воля первого руководителя не обеспечат успеха в бизнесе,
если организационная культура противостоит этому. Проведение изменений
в организации так или иначе связано с внедрением в эту неосязаемую
«материю», которая весьма инерционна. Не вдаваясь в подробности
методологии и методических приемов воздействия на отдельные элементы
организационной культуры с целью получения искомого результата,
представляется важным отметить, что без консультантов бороться с
инерцией организации и ее сопротивлением очень непросто и всегда
дольше, чем хотелось бы.

Но даже в том случае, когда реформирование успешно завершено и
произошли желаемые изменения в организации и в поведении ее членов,
ни консультативный процесс, ни тем более процесс изменений завершенными
считать нельзя. Незначительный сбой в новом порядке действий или
отношений может в очень короткое время возвратить организацию на
месяцы назад. И это не самое плохое, хуже то, что возвращение
произойдет на уже разрушенные старые стереотипы поведения.

 Реформирование постоянно нуждается в поддержании достигнутого,
последовательной ликвидации консервативной периферии и скрытого
противодействия новым элементам организации. Эффективнее, чем
консультанты, за этими процессами в организации наблюдать не сможет
никто.

Таким образом, консультационный процесс имеет начало и конец и подлежит
детальному планированию. Модель процесса может быть представлена в
следующих фазах:
 1. Формулировка проблемы, осознание необходимости проведения изменений
     либо определенного вида действий и решение о привлечении внешних
     консультантов.
 2. Совместное с консультантами переосмысление проблемы, поиск
    взаимопонимания и установление отношений открытого сотрудничества.
    Этот этап еще может быть определен как диагностика состояния
    предприятия. Процесс переосмысления должен быть системным, и очень
    часто результат его бывает неожиданным для клиента.
 3. Планирование результатов реформирования (или разработка проекта
    реформирования), формулирование последовательности задач по реализации
    плана как модели будущего состояния и точное определение ролей
    исполнителей: консультантов и персонала предприятия.
 4. Проведение изменений. Решение намеченных задач и выполнение
    планируемых действий.
 5. Оценка результата и корректирование программы.
 6. Закрепление достигнутых результатов и изменений. Консалтинговое
    сопровождение процесса стабилизации. Завершение отношений с
    консультантами либо определение формы последующих контактов.

Анатолий Кудинов, консалтинговый центр "Уникон"
cimt@bitex.ru
http://subscribe.ru/
E-mail: ask@subscribe.ru 		Отписаться Relayed by Corbina
Рейтингуется SpyLog
В избранное