Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Секреты нестандартного продвижения

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Бизнес зрелость" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Январь 2007   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Вадим Мальчиков

Статистика

8.708 подписчиков
-12 за неделю
←   Все выпуски   →

Секреты нестандартного продвижения Удовольствие forever


Выпуск 43

Удовольствие forever

Содержание

  • Свежие заметки рекламиста

  • От редактора

  • FAQты и .com_ментарии

  • Клиенты, которые возвращаются

Коммерческое предложение за смешные деньги

Начало нового года - самое время начать новую жизнь, новый виток бизнеса, поставить новые цели. А какой же новый виток да без хорошего коммерческого предложения? Готов предложить свои услуги. За подробностями приглашаю на промо-страницу.

Свежие заметки рекламиста

AD BLOG "Реклама глазами рекламиста" Идеи, аналитика, полезные советы, которых не встретите на других порталах. Все заметки handmade - спешите видеть, торопитесь прочесть.
Свежие заметки рекламиста читаются непосредственно на сайте AD BLOG "Реклама глазами рекламиста", на Яндекс.Ленте или в любом другом агрегаторе - вот для него адрес RSS канала
AD_BLOG теперь транслируется в ЖЖ. Спешите зафрендить ленту advikot.

Избранные заметки:
  • Альтернативные рецензии
    Спустился я, знаете ли, на уровень обывателя и написал альтернативные рецензии на популярные бизнес-книги. Вот что из этого получилось.

  • Google даже работников ищет ненормально
    Чтобы попасть в гениальную компанию, нужно показать свою гениальность. Оригинальный способ поиска работников.

  • Нейминг требует изменений
    Мне очень жаль потребителей. Действительно - очень даль. Хитрые рекламисты предлагают им купить стиральный порошок и майонез с одним и тем же именем - Ласка. Дурдом! Пора менять подход к неймингу.

  • Ваш маркетинг - абсурд
    Samsung жжот от всей души. Компания выпускает ноутбук с клавиатурой, которая убивает микробов. Абсурд?

  • Дилемма: качество или гонорар
    Что выбрать звонкую монету или удовлетворение собственного самолюбия? Рекламный лагерь разделился.


Знаете ли Вы, чем хорош AD_BLOG "Реклама глазами рекламиста"? Аудиторией! Талантливые деятели рекламы, умницы маркетологи, гениальные оптимизаторы, подающие надежды молодые дарования. Все они могут лицезреть Вашу рекламу. Прочь сомнения - изучайте цены и принимайте решение.

От редактора

Что бы за окном не происходило, какой бы век не бурлил, какие бы мегабиты из шнуров не выскакивали, а человек остается человеком. Ему хочется тепла, уюта, заботы и … удовольствия. От покупки, от использования товара, от обслуживания. Вот о том, как доставить удовольствие дорогому клиенту мы и поговорим. В сегодняшнем выпуске будут и рецепты и намеки. Последние надо осмыслить и применить к себе.

FAQты и .com_ментарии

Посетителям удобство подавай

Последние исследования компании Gartner показали, что для покупателей онлайновых магазинов главным критерием, определяющим потребительские предпочтения, является удобство эксплуатации портала, а не цена предлагаемого товара. 81% опрошенных покупателей назвали эргономичность ресурсов ключевым фактором электронной коммерции, в то время как лишь 33% заявили, что главное - это низкие цены в интернет-магазинах. 59% покупателей делают покупки только на знакомых им сайтах, к интерфейсам которых они привыкли. Это позволяет им экономить время, так как покупатель уже хорошо знаком со структурой сайта.

Gartner советует сетевым магазинам сфокусироваться на проблеме эргономичности при формировании маркетинговой стратегии. При обновлении или разработке сайтов им надо, прежде всего, позаботиться о простоте их использования и скорости работы своего магазина.
Источник

Виртуальное юзабилити в реальном мире

Термин этот завоевал умы молодежи и лиц преклонного возраста. Хотя… юзабилити даже не термин, а образ мышления – смотреть на все глазами ленивого, туповатого, спешащего человека. Именно в таких монстров превращаются граждане, попадая во всемирную паутину.

Начитавшись книг и статей, люди ассоциируют юзабилити исключительно с Интернетом и используют правила для превращения кучи кода и изображений во вкусную и удобную web-конфетку.

Куда логичнее, этот подход применять ко всем механизмам, которые расположились между людьми. На самом деле - это и есть юзабилити.Особенно тщательно надо стараться в тех случаях, когда от аппаратов зависит благосклонность клиентов. Но нет! Стоит только событиям переместиться из мира виртуального в реальный, как система дает сбой.

Телефонное общение, входная дверь, офис, простые и понятные документы и квитанции, которые надо заполнить клиентам требуют правки. Иначе не будет желающих пройти через массу препятствий, чтобы дать вам денег. Посмотрите на все в вашем клиентском отделе глазами глупого и спешащего человека. Уверяю, работы окажется выше крыши. ...продолжение

Клиенты, которые возвращаются

Федор Богдановский

Директор по продажам крупной розничной сети медлит с ответом, я спросил, учитывает ли он возмож-ную реакцию постоянных покупателей, когда планирует объявить о всеобщих скидках. "Мы учитываем...", -произносит он неуверенно. И вдруг признается: "Наверное, невозможно угодить всем. Да, есть VIР-клиенты, которых необходимо сохранять, но есть и остальные категории, включая потенциальных У1Р-клиентов. Положим, что, проводя дисконтную акцию, вы можете осчастливить 98% своих клиентов, хотя это и обидит 2% У1Р-клиентов. Так проводить ее или нет? И если проводить, то как снизить ущерб для этих 2%?"

Можно предположить, что мой собесед-ник не одинок в своих сомнениях. Многие компании относятся к поддержанию отно-шений со своими наиболее верными поку-пателями как второстепенному вопросу. Это связано с тем, что на российском рынке все еще велик неудовлетворенный спрос и низка конкуренция. Поэтому компании начинают задумываться о лояльности потребителя только в связи с серьезными проблемами: падением темпов продаж, снижением ры-ночной доли и т.п. Причем этот "интерес к лояльности" обычно не идет дальше при-вычного объявления скидок.

"До сих пор большинство программ ло-яльности, зачастую - банальных дисконтных систем, работают только с материальным поощрением, - говорит Владислав Ус, глава LMC Group, специализирующейся на консал-тинге по вопросам лояльности. - Направо и налево раздаются обезличенные скидки, не воспитывающие клиентской лояльности, но сильно бьющие по карману компании. Никто даже не задумывается о том, сколько денег компания теряет на скидках, а директора по маркетингу боятся признаться в том, что их программа лояльности убыточна и неэффек-тивна, ведь это может лишить их работы".

Есть и еще одно объяснение тому, что из всех средств поощрения наибольшей попу-лярностью пользуются скидки. Оно заключается в невысокой покупательной способности населения, что особенно чувствуется в регионах. Исследуя рынок, компании видят, что для 90% потребителей цена служит главным критерием при выборе товара или магазина. Соответственно, каждая сеть направляет свои усилия на то, чтобы сбить цены. Но через скидку вы уравниваете всех, и всем даете одинаковые привилегии. А это неправильно: поощрять надо тех, кто дейс-твительно потребляет продукт вашей компании, кто лоялен к ней, кто ее продвигает в общественном мнении.

ЗАБЫТЫЕ ПРИВЕРЖЕНЦЫ

Компании не расходятся в определениях того, какого клиента они считают лояльным. | Прежде всего, этот человек постоянно делает покупки именно у них. Он доволен своими отношениями с компанией и рекомендует ее своим знакомым. Даже если в поле его зрения появится равноценное предложение конкурирующей фирмы, он его проигнорирует и останется с вами. И еще одно неизменно: лояльный покупатель связан с компанией на эмоциональном уровне, он получает удовольствие от этих взаимоотношений. Уровень цен играет для него куда меньшую роль, причем даже в тех случаях, когда приверженность человека конкретной компании, казалось бы, полностью зависит именно от материальных привилегий.

Показательную иллюстрацию может дать ситуация объявления скидок, с которой начиналась эта статья. Дисконтные акции стали для потребителей привычными, равно как и то, что на время акций перестают действовать карты постоянного покупателя и другие подобные программы. Казалось бы, никто не проигрывает. Постоянный клиент не может воспользоваться своей специальной скидкой, но все равно может купить товар по сниженной цене. А продавец не торгует себе в убыток, даже если речь идет только о его лояльной аудитории. Но именно так подрываются отношения с лояльными клиентами, вашими главными приверженцами, которые теряют ощущение своей привилегированности. Нечто похожее происходит в связи со сменой программ лояльности в группе "Ро-синтер Ресторантс". Обладающая 10-летней историей программа "Почетный гость" ус-тупила место "Малине". Именно "Росинтер" стал инициатором запуска "Малины", к которой вскоре присоединились "Рамстор", "Билайн", ВР и другие. Карта "Почетного гостя" позволяла клиентам получать бонус в размере 10% от чека, который можно было потратить в ресторанах "Росинтера" и у его партнеров. А на "Малине" накапливаются призовые баллы, которые можно обменять на подарки из каталога программы. Причем получить самый дешевый приз (музыкальный СВ) вы сможете, сделав покупок на пару десятков тысяч рублей.

В итоге владельцы карт "Почетный гость" почувствовали себя обделенными дважды. Во-первых, примерно втрое снизилась эффективность их вознаграждения, а во-вторых, агрессивное продвижение "Малины" лишило эту карту ореола избранности. Это особенно важно потому, что успех ресторанного бизнеса зависит от эмоций, которые испытывают посетители. "Частая ошибка состоит в том, что новичкам дают те же самые привилегии, что и давним клиентам, - свидетельствует Владислав Ус. - Если человек долго пользуется услугами компании, он считает, что заработал доступ к специальным возможностям, подаркам и т. п. И тут приходят новые люди, которые получают то же самое. В этой ситуации возможен сильный отток постоянных клиентов".

Владислав считает, что правильная программа лояльности должна строиться на сегментации потребителей и индивидуальном подходе к их потребностям и приоритетам. Программа служит и средством для анализа предпочтений каждого покупателя, поскольку благодаря ей всегда можно узнать, что он приобретал на каком-то отрезке времени. На основе этой информации для каждого сегмента потребительской аудитории готовится отдельная стратегия действий, в которой используются и материальные, и не-материальные инструменты. Покупателям, чувствительным к цене, можно давать материальные подарки в виде бонусов (которые, кстати, обходятся компании дешевле скидок), а премиум-сегменту уделять внимание, которое ценится клиентом, а для компании практически бесплатно.

Для каждого сегмента выстраивается своя политика коммуникации, готовятся специальные предложения, акции. Причем участник программы не знает, что предложено его соседу. Благодаря этому появляется возможность тестировать различные инструменты, направленные на конкретные задачи. В одном случае вы поощряете частоту покупок, в другом увеличиваете средний чек, в третьем стимулируете эмоциональную привязку к вашей компании. При этом каждый клиент получает индивидуальную награду, ценную именно для него. По такому алгоритму работает программа сети магазинов "Красный куб", торгующей очень "эмоциональным" товаром - подарками. Отправной точкой здесь служит бонусная накопительная карта постоянного клиента, при помощи которой стимулируются пов торные покупки. Программа апеллирует не только к кошельку, но и к эмоциям: в ком-пании используют широкий арсенал воз-награждений, начиная от сувениров и за-канчивая приглашениями на специальные закрытые мероприятия.

Для успеха в деле "привязки" клиента ничто не оказывается столь важным, как эф-фективная обратная связь с вашей аудитори-ей. Необходим постоянный мониторинг ее запросов и ориентация на них при создании самого продукта, равно как и при разработке систем поощрения. Вот как решают эту зада-чу в компании, которая сделала "программу лояльности" программой действий.

КОРОНАЦИЯ ПОКУПАТЕЛЯ

Вероятно, Фергал Куинн, основатель круп-нейшей ирландской сети супермаркетов Superquinn, добился больше любого другого бизнесмена с точки зрения ориентации на потребителя. В его магазинах удобство по-купателя возведено в неукоснительное правило. Здесь можно встретить вещи, казалось бы, совершенно немыслимые для продовольственного супермаркета, торгующего к тому же по вполне привлекательным ценам. Например, в каждом Superquinn есть игровая площадка, где покупатели могут оставить своих детей под присмотром воспитателей-психологов. В случае, если вам приходится долго ждать в очереди у касс, вам предложат стул и, если пожелаете, бокал шампанского, а в дождь вас проводят до машины под фирменным зонтиком. Но все это - только самая внешняя сторона "метода Куинна". Его за-ысел заключался в том, чтобы каждый покупатель возвращался к нему снова и снова, не испытывая никакой потребности делать покупки у конкурентов.

Убежденность в том, то главное - это вернуть покупателя, Куинн приобрел еще подростком. Свой первый опыт в бизнесе он получил, работая в летнем лагере отдыха, принадлежавшем его отцу. Система обслуживания и продаж была здесь весьма необычной, особенно по меркам 1950-х годов. Гости бронировали здесь места заранее, причем в счет включались все возможные затраты: дорога, питание, развлече-ния и т.д. Куинн-старший не старался извлечь побольше прибыли за счет дополнительных услуг, он стремился только к тому, чтобы его покупатели получили самые лучшие впечатле-ния об отдыхе - и вернулись снова. Критери-ем эффективности здесь служил не текущий доход, а количество абонементов на отдых следующим летом, которые клиенты могли оплатить до того, как покидали лагерь.

На тех же принципах Фергал Куинн со-здал собственный бизнес, открыв в 1960 году свой первый супермаркет в пригороде Дуб-лина. Довольно быстро Куинн убедился в том, что такой подход, названный им "при-нципом бумеранга", не разделяет никто из его конкурентов. "Большинство компаний не получают деньги заранее: размер их при-были зависит от того, как они справляются с каждой конкретной сделкой, здесь и сейчас, - пишет он в своей книге "Коронуя по-купателя" ("Crowning the customer: How to become customer driven"). - Они фокусируются на максимальной прибыли от текущей операции. Повторные покупки они склонны рассматривать как бонус. В сущности, они говорят следующее: давайте будем следить за прибылью, а повторные покупки во мно-гом сами о себе позаботятся. Мой опыт под-сказывал обратное: если ты стремишься к обеспечению повторных сделок, то прибыль во многом позаботится о себе сама". В даль-нейшем Куинн доказал это соображение на практике, создав одну из лучших и самых преуспевающих розничных сетей в мире.

Прежде всего, Куинн отказался от всех общепринятых в торговле приемов, которые продавцы использовали для того, чтобы продать побольше здесь и сейчас, не задумы-ваясь о том, как это скажется на лояльности покупателей. Например, продавцам было запрещено навязывать какой-либо товар или большее количество продукта, чем просил покупатель. Затем Куинн приступил к новов-ведениям, предугадать выгоду от которых было крайне сложно, при том что расходы и потери были очевидны с самого начала. Так, в Бирещшпп отказались от продажи сладостей с лотков перед кассами (такая выкладка сти-мулирует спонтанные покупки). Дети, ока-зываясь перед кассой, начинали требовать купить им что-нибудь. Часто дело заканчи-валось плачем ребенка и головной болью ма-тери, да и всех окружающих. О том, что это настоящее наказание для многих мам, Ку-инн узнал из разговора с покупательницами. В качестве эксперимента он убрал лоток со сладостями всего с одной кассы. Реакция по-купателей оказалась настолько позитивной, что все кассы Бирещшпп вскоре освободи-лись от кондитерских изделий. Примерно в то же время Куинн создал в каждом магазине игровые детские зоны, ставшие во многом визитной карточкой сети. Нужно сказать, что многие женщины, начинавшие ходить в Зирещшпп, потому что там было удобно оставить ребенка на время покупок, остава-лись его покупательницами и после того, как их дети становились взрослыми.

Со временем Куинн выработал несколько простых принципов, помогающих добиться удовлетворенности потребителей.

Хорошо делайте простые вещи. Особен-ность Superquinn в том, что здесь никогда не забывают о мелочах. Скажем, на полке с капустой брокколи вы найдете и ножницы, при помощи которых можно избавиться от несъедобной кочерыжки (и не платить за нее). Еще один пример: Superquinn столь серьезно относится к качеству и свежести продуктов, что обновляет весь ассортимент дважды в день. При этом учитываются ин-тересы тех, кто хочет купить что-нибудь про запас. Так что в супермаркете можно увидеть, например, стоящие рядом корзины с помидорами: в одной лежат спелые томаты "на сегодня", по соседству - менее зрелые "на завтра". Не менее приятная мелочь состоит в том, что практически любой продукт можно попробовать. Рядом с каждым товаром можно найти описание его диетических и иных свойств. В торговом зале нет резкого люминесцентного освещения, зато полки с товарами дополнительно подсвечены. У входа в магазин можно взять сканер для штрих-кодов и самостоятельно "подбить" свой чек. Этот чек вы оплачиваете на кассе, не выкла-дывая покупки из тележки. Наконец, у входа в каждый магазин стоит человек, который приветствует посетителей, помогает мамам усадить ребенка на тележку, подает инвали-дам специальные кресла, а новым покупателям объясняет, где что следует искать.

Делайте все возможное. Серьезные вопросы решаются в Superquinn не менее тщательно. Например, стойка приема жалоб и предло-жений находится на лучшем месте, рядом со входом в супермаркет. Не секрет, что многие компании избегают жалоб и прячут отделы по работе с претензиями как можно дальше от глаз покупателя. Таким образом Superquinn демонстрирует свою готовность быстро и со всей серьезностью рассмотреть любые жало-бы. Другой пример беспримерной заботы о покупателях: Superquinn готова предоставить своему покупателю даже тот товар, который продается только у конкурента. Сотрудники компании покупают его в частном порядке и оставляют на своем складе, откуда его всегда могут вынести покупателю. Экономическая нецелесообразность такого решения с лихвой окупается тем, что у покупателя просто не ос-тается резонов делать покупки где-либо еще. И, возможно, наиболее яркий пример: чтобы удовлетворить потребность поку-пателей в картофеле высшего качества, Superquinn вывела новый сорт с нужными характеристиками.

Превзойдите ожидания поку-пателей. Некоторые из программ Superquinn, в том числе такие, ко-торые практикуются в компании не одно десятилетие, намного опе-режают инициативы конкурентов. Это можно сказать, например, о службе по работе с детьми, которая существует в Superquinn уже 25 лет и обходится компании более чем в $1 млн ежегодно. Другой пример касается работы с качеством: мясо, рыба и другие продукты поставляются избранными поставщиками, большинство из которых работает с Superquinn на условиях эксклюзива. При этом рядом с продуктом размещена информация о том, где, когда и кем он произведен. С другой стороны, в каких-то вещах Superquinn ничем не отличается от конкурентов. Скажем, здесь не отказываются от старинной уловки ценообразования, предлагая килограмм моркови "за 99 центов" и капусту "за 2,99".

ИЗУЧЕНИЕ ЧЕРЕЗ ОБЩЕНИЕ

Одним из условий, без которых столь тонкий подход к покупателю просто невозможен, Ку-инн называет "чувство покупателя". Чтобы его получить, недостаточно никаких иссле-дований: важно быть рядом с покупателем. В Superquinn заведено, что все менеджеры компании, включая ее СЕО и вице-президен-тов, обязаны не менее одного дня в неделю проводить в торговом зале. Сам Куинн, ко-торый отошел от оперативного управления компанией в 2005 году, в прошлом даже на-значал важные встречи прямо в магазине, а его любимое занятие состояло в том, чтобы паковать покупки у касс. Каждый контакт с покупателем Куинн использовал для того, чтобы выяснить, чем его клиенты недоволь-ны и каких улучшений и новинок они ожи-дают. По его словам, именно так он получил множество уникальных советов и узнал о но-вых тенденциях спроса за годы до своих конкурентов. "Опасность, которая подстерегает на пути между нами и клиентами, кроется в уверенности, что мы очень хорошо знаем покупателя, - пишет Куинн. - Мы не знаем. И никогда не узнаем. Мы можем рассчиты-вать только на то, что со временем наши зна-ния о потребителях будут углубляться".

Впрочем, подчеркивая огромную важ-ность личных встреч с покупателями и спе-циальных собраний с их участием, Куинн предлагает пользоваться куда более широ-ким инструментарием. В Superquinn одно-временно практикуются:
  • Встречи с покупателями
  • Письменные комментарии покупателей
  • Программы обслуживания покупателей
  • Работа с жалобами покупателей
  • Формальные исследования рынка
  • Исследования СМИ
  • Программа лояльности (накопительная бонусная карта) и др.
Каждый из этих способов узнать мнение ваших потребителей имеет свои сильные и слабые стороны. Личные встречи с покупателями дают бесценные сведения о тех чувствах, которые они к вам питают, об изменениях во вку-сах и рыночной ситуации. В то же время велик риск чересчур увлечься похвалами в ваш адрес, пропуская мимо ушей критику. С этой точки зрения полезны письменные опросники, в ко-торых людям часто бывает проще высказаться откровенно благодаря анонимности. Программа лояльности Superquinn похожа на ту же "Малину": вы делаете покупки, накапливаете баллы и выбираете призы. Однако она призвана не только аккумулировать сведения о поку-пательских предпочтениях. Программа также помогает улучшать обслуживание. Например, клиент может получить призовые баллы за любой недостаток, который он заметит в работе супермаркета. Есть и еще одна немаловажная деталь. Когда покупатель предъявляет свою карточку постоянного клиента, кассир получает возможность приветствовать его по имени.

Сам Куинн, работая в качестве упаковщика на кассе, никогда не пренебрегал такой возможностью и раньше, подмечая имя покупателя, выбитое на кредитке или даже пропечатанное на одежной бирке. Порой это приводило к курьезам: люди с подозрением воспринимали то, что кто-то их узнал. Но обычно персональное обращение производит только положительный эффект. "Покупатели - не солдаты, которым можно устроить смотр, - считает Куинн. - Это люди, которых нужно обслуживать. Лучший способ общения с покупателем - закатать рукава и работать на него".

Одним из приоритетов Superquinn всегда было изучение жалоб клиентов. Так, сам Куинн и его заместители еженедельно проводили встречи с постоянными покупателями, причем всячески старались помочь людям жаловаться. Чтобы участники таких встреч высказывали критику свободнее, Фергал специально опаздывал, в то время как его помощник по РК, также участвовавший в собраниях, нарочито ворчал на своего "непунктуального" шефа. Кроме того, Куинн организовал настоящий конвейер по обра-ботке и разрешению жалоб. Прежде всего, каждый покупатель может пожаловаться на-прямую одному из топ-менеджеров компа-нии, поскольку кто-нибудь из них частенько находится в торговом зале. Но к кому бы из сотрудников магазина ни обратился покупа-тель, тот обязан лично принять жалобу и по возможности разрешить ее, не откладывая.

По наблюдениям Куинна, в работе с жало-бами наиболее сложно "слышать то, что вам не хочется слышать". Сюда относятся жалобы на высокие цены и ухудшающееся обслужива-ние, ссылки на преимущества конкурентов и т.п. Но суть общения с клиентами, по мнению Куинна, именно в том и состоит, чтобы узнать о своих недостатках, чтобы затем их испра-вить. При этом не следует возражать в ответ на критику, даже если она не имеет под собой никаких оснований. Если вы докажете свою правоту, покупатель будет уязвлен и вряд ли захочет прийти к вам снова.

ЧТО РЕШАЮТКАДРЫ

Безусловно, 5ирегдшпп не смогла бы достичь успеха без особого подхода к кадровой политике. Долгое время Фергал Ку-инн лично отбирал каждого со-трудника своей сети. Принцип постоянного общения с покупа-телем и следования его пожела-ниям требовал, чтобы персонал искренне любил свою работу и своих покупателей. Стоит ска-зать, что Куиннуудалось создать замечательную корпоративную среду, в которой большинство сотрудников - такие же энту-зиасты Superquinn, как и осно-ватель компании. "Главное в нашей модели - доверие к лю-дям, - говорит Куинн. - Но при этом все должны знать: нельзя делать то, что идет вразрез с культурой компании. Поэтому мы говорим своим коллегам: можете делать все, что считаете нужным, если это улучшает обслуживание".

В торговле любой сотрудник становит-ся лицом компании. Поэтому Superquinn инвестирует немалые деньги в повышение квалификации персонала. Например, мяс-ники проходят кулинарные курсы, благода-ря чему они способны не только рассказать о достоинствах того или иного куска мяса, но и могут обяснить, как его лучше пригото-вить. В компании используются необычные приемы, направленные на повышение качес-тва работы персонала. Например, в Superquinn есть салат-бар, за который отвечает отдельный менеджер, и полки с обычньши овощами. Каждый из них получает премии в зависимости от объема продаж. При этом все выставленные товары должны быть иде-ального вида и качества. Если менеджер са-лат-бара заметит на полке некондиционный продукт, он может изъять его и использовать для приготовления салатов. Так что сотруд-ники заинтересованы в том, чтобы поручен-ная им полка всегда смотрелась безупречно.

Важный элемент политики Superquinn состоит в отсутствии расслоения между ме-неджерами и рядовыми сотрудниками. Каж дый управленец обязан не только работать в полях, но и отвечать на вопросы клиентов, помогать сотрудникам, а при необходимости выполнить любую работу, которая тре-буется, чтобы клиент остался доволен. Сам Куинн, например, всегда отвечает на адресо-ванные ему звонки, если находится в офисе. Благодаря этому он стал любимцем местных журналистов, которые быстро смекнули, что от Фергала Куинна всегда можно получить оперативный комментарий. Кстати, Куинн выбрал под главный офис небольшое здание с мрачноватыми кабинетами, лишенными всякого лоска. Цель состояла в том, чтобы топ-менеджеры не становились бюрократа-ми, а как можно болыпе времени проводили рядом с покупателями, на деле показывая свою приверженность их интересам.

ЗАВЕТЫ Superquinn

Хотя модель Superquinn зарекомендовала себя как весьма успешная, у нее есть важные ограничения. Прежде всего, такая модель может не выдержать испытания ростом. Действительно, за 45 лет компания добилась лидирующего положения в Ир-ландии, она занимает 20% рынка продуктов питания Дублина, 22 магазина Superquinn расположены во всех крупных городах Зе-леного острова. Но сеть не питает планов внешней экспансии, которая вполне могла бы обернуться падением уровня обслужи-вания. Кроме того, компания и ее культура находятся под огромным влиянием их со-здателя, беззаветно преданного идее обслу-живания.

Неизвестно, возможен ли Superquinn без Куинна. Но его ключевой постулат - забо-титься прежде всего о том, чтобы покупатель вернулся, и именно с этой точки зрения оце-нивать любые свои решения и намерения -вполне универсален. Возможно, со временем соблюдение этого правила станет основным условием выживания компаний в жесткой конкурентной среде.

Источник: Журнал Коммерческий директор,№11 Ноябрь 2006

Ссылки по теме

Супермаркет мечты или лояльность надо заслужить

Приманка для покупателя

С уважением, Дмитрий Кот
копирайтер-фрилансер
kot@mastertext.spb.ru
ICQ# 212141098

Силу мысли в энергию слова
www.mastertext.spb.ru

  • рекламные идеи для бизнеса
  • слоганы
  • рекламные тексты для полиграфии и интернета

(c) При использовании материалов рассылки ссылка на www.mastertext.spb.ru обязательна.

 

Реклама в рассылке

Располагаете ценной информацией? Желаете поделиться новостью? Собираетесь проанонсировать мероприятие, услугу, книгу, продукт?

Аудитория этого выпуска 4933 подписчиков. Рассылка к Вашим услугам, а редактор с нетерпением ждет Вашего письма kot@mastertext.spb.ru

Архив рассылки

Услуги копирайтера

Если самостоятельно "креативить" больше нет сил и нужен эффект, а не голый полет мысли, то копирайтер Дмитрий Кот готов прийти на помощь!

Рецензии на книги

Теряя невинность
Ричард Брэнсон
Читать рецензию

Анатомия слухов: маркетинговые приемы
Розен Э.
Читать рецензию

Не заставляйте меня думать!
Стивен Круг
Читать рецензию

Бренд: сила личности
Васильева М., Надеин А.
Читать рецензию

Грядущая реклама
Вальтер Шенерт
Читать рецензию

Радикальный маркетинг
Сэм Хилл, Гленн Рифкин
Читать рецензию

1001 способ успешного маркетинга
Рик Крэндел
Читать рецензию

Новости сайта mastertext.spb.ru

Рубрики AD_BLOG

В избранное