Всё успевать – одна из, часто встречающихся, задач в повседневности бизнеса – так называемая, самоорганизация и тайм-менеджмент (ТМ).

Порой, нужно спланировать развитие бизнеса, плотно приступить к решению данного вопроса. А дела «душат», не оставляя времени даже на «подумать о развитии компании».

Для того чтобы обнаружить тонкости, причины загруженностью делами — давайте вспомним всем известный квадрат, применяемый для классификации и ранжирования ежедневных дел по их срочности и важности для Вас и Вашего бизнеса.

От себя хочу заметить, что данный способ был известен давно, но почему-то сейчас его авторство приписывается только Стивену Кови. К сожалению, я не помню имени советского автора, у которого, в давние времена, первый раз прочитала об этом способе организовывать свои дела. Поэтому не ссылаюсь, при всём моём уважении, на С. Кови.

Итак, методика определения срочности и важности дел — это удобный и простой способ по-другому взглянуть на повседневную деятельность.

Если вы когда-то разбирались со своими делами по данному квадрату с целью освободить время, то знаете, что:

1-ая часть квадрата, называемая «Пожар»: важные и срочные дела, которые не терпят промедления – это горящие проекты, встречи, подготовки, выполнение оплаченных заказов, насущные проблемы и кризисные ситуации, требующие немедленного решения. Одним словом – оперативная деятельность или текучка;

2-я часть квадрата, «Рост и развитие»:   важные и несрочные дела – это всё, что связано с подготовкой, профилактикой, планированием, анализом, построение долгосрочных отношений, прояснение целей. В этом квадрате закладывается будущее развитие компании – её ближние цели и дальние. Именно на эту часть деятельности обычно и не хватает времени.

3-я часть квадрата, «Фантом первого»:  неважные и срочные дела – это та же текучка, что и в первом квадрате, но с меньшим напряжением, темпом и накалом страстей. Это более мелкие дела, некоторые встречи, телефонные звонки и пр. Это то, что вы можете себе позволить выполнять только после того, как решены все вопросы из первого квадрата.

4-я часть квадрата, носит метафорическое название «Болото»: содержит в себе неважные и несрочные дела – рутина, пустая трата времени, посторонние занятия, не относящиеся к делам почта, телефонные звонки, компьютерные игры, общение в курилке, в «Одноклассниках» и пр. В общем, всё что угодно, только не дела.

Всё предельно ясно и понятно.

В первом квадрате мы тушим пожар и напоминаем белку в колесе, находясь в постоянном движении и напряжении – эти дела невозможно не выполнить, т.к. они являются оперативной деятельностью компании, подразделения. Не совершать эти важные и срочные дела – это терять клиентов, разрушать бизнес, уводя его от прибыли. Этот квадрат заставляет совершать героические поступки на ниве бизнеса, думая или предполагая, что только от этой деятельности зависит успех. На первый взгляд это так.  Но только на первый… Активная деятельность в 1-ом квадрате – это почти бег на месте. Продвинуться вперёд возможно – качественно проработав вопросы 2-ого квадрата – это определить направление движения, стратегию.

Когда количество срочных и важных дел превышает все мыслимые и немыслимые нормы, которые возможно решить за рабочий день, они сползают в 3-ий квадрат — срочных и неважных. Эти дела так же, создают ту деловую суматоху, которая даёт понять, что компания или подразделение живо и работает.

Эти два квадрата, 1-ый и 3-й, являются «братьями-близнецами». Если они заполняются «под завязку» и в них впихнуть уже ничего не получается, как на переполненную книгами книжную полку, тогда всё начинает валиться из рук – вот здесь и закладывается начало накапливающемуся стрессу, который с каждым разом всё сложнее снять привычными способами или отпуском. Стресс, рано или поздно, превращается в чувство неудовлетворённости, подавленности, потерей смысла.

На первых этапах снятие стресса  осуществляется в видах деятельности из 4-ого квадрата. Думаю, многие не избежали искушения,  бесцельно потрепаться по телефону, погулять по Интернету, пораскладывать пасьянс, подольше пообедать, почитать прессу… И не всегда этот специфический «отдых» — только от безделья… Перегруженность даёт о себе знать…

Со временем эта деятельность начинает «поглощать» вашу жизнь, переползая в повседневность – дома компьютерные игры, бесцельное пребывание перед телевизором – тем самым, не добавляя внутренней гармонии, сил, здоровья и настроения. Увы, это своеобразный уход от повседневной рутины и бесцельности.

Но давайте вернёмся к 1-ому и 3-ему квадрату.

Что мы можем сделать в них такого, чтобы немного снизить вероятность накопления стресса?

Например, проранжировать по важности и срочности — существующие дела, в отдельно взятом квадрате. Это поможет удалить некоторый хаос из вашей деятельности. А так же, возможно и определить проблемы – почему так много дел и все они — ваши?

Если надолго задумались, ЧТО  именно ранжировать – просто запишите все виды обязательной ежедневной деятельности или проведите хронометраж.

Ранжирование быстро покажет, что делать в первую очередь, а что во вторую и далее. Это внесёт в вашу деятельность больше порядка, размеренности.

Личный хронометраж, как отражение в зеркале – он отражает факты, но совершенно бесполезен сам по себе, если, кроме восклицания «какой я занимаюсь ерундой» не «читать» сами факты (о чём они говорят и куда ведут), отслеживать закономерности и делать выводы, которые повлекут за собой те или иные решения. А это уже деятельность из 2-ого квадрата.

Но давайте вернёмся с вами к тому, что ранжирование может внести в вашу деятельность больше порядка и размеренности.

Только жизнь штука хитрая — через некоторое время этот покой, и упорядоченность начинают  бесследно таять. А вы опять погружаетесь в бесконечный круговорот дел.

Хронометраж здесь не поможет. Ранжирование – облегчит «симптомы» на короткое время. Нас же с вами интересуют надёжные изменения…

Возвращение состояния загруженности происходит по очень простой причине – у вас высвобождается время, и вы начинаете делать ещё больше, чем делали. Плотность дел в 1-ом и 3-ем квадрате – это невероятно, но факт — она  увеличивается, превышая все мыслимые нормы. «Совершенству нет предела…» Опять белка, только колесо уже чуть больше и сил, чтобы его крутить,  требуется тоже больше…

Поэтому, вместе с ранжированием следует задуматься — ЧТО и КОМУ можно делегировать.

Если предыдущие навыки – ранжирование, хронометраж, фиксация деятельности – относились к категории самоорганизации и тайм-менеджмента, то делегирование – имеет прямое отношение – к управленческим навыкам.

А вот здесь — следует быть более внимательным. Все знают, что делегировать надо. Но, почему-то продолжают и продолжают делать всё сами.

Эти невысказанные «почему-то» могут быть, например, такими:

- сам лучше и быстрее сделаю;

- контролировать не надо других;

- не доверяю никому;

- а чем же я тогда буду заниматься

- люди могут подумать, что мне делать нечего… и т.д.

Сколько людей – столько этих «почему-то», в самых разнообразных комбинациях, надёжно удерживают человека в текучке, не давая сдвинуться с места – к развитию, к новым целям, к своей мечте.

Здравый смысл говорит, что нужно подумать о развитии бизнеса, о каких-то стратегических вопросах, но «текучка» прилипает, как липучка. И деятельность во 2-ом квадрате остаётся на уровне «знаю, что надо» и «хочу об этом подумать», но сил, сделать шаги в эту сторону, нет. Да, и времени тоже…

Частенько от предпринимателей и руководителей можно услышать о таком само-саботаже – «знаем, что надо заниматься другими делами, стратегическими, но не можем – слишком много дел…» Да, в беличьем колесе далеко не продвинешься…

Итак, для того, чтобы ваша деятельность смогла сфокусироваться на 2-ом квадрате, отвечающем за рост и развитие бизнеса (или каких-то других важных для вас вопросов), следует посмотреть, что из того, что вы обозначили, как обязательные дела, следует оставить себе, а что – передать, делегировать.

Ещё раз повторю: Что (какие дела из 1-ого квадрата) оставить себе, а что – передать, делегировать.

Отвечая на данный вопрос, руководитель подвергается риску «соскользнуть» на объяснения – почему «вот это всё нельзя никому передать». Объяснения всегда будут  убедительными. Соскользнув в эти объяснения, можно утонуть в оправданиях, доказательствах своей правоты и убеждениях самого себя, почему «такое положение дел» невозможно изменить. Просто хочу напомнить — мы не занимаемся выяснением, кто прав, а кто – нет. Мы ищем способы выхода во 2-ой квадрат.

Поэтому, для пользы дела, на первом этапе следует удержаться от объяснений, почему вы этого не делали и не делаете, или делаете именно так (эти объяснения будут полезны на другом этапе). На первом этапе стоит задача — отделить «зёрна от плевел». Разобраться, что можно, а что нельзя делегировать ни в каком случае (как вы это понимаете и что знаете об этом).

После такого «сухого» разделения — следующий шаг — прояснить, КАК — каким образом эта деятельность будет передаваться и, как будет осуществляться контроль результатов.

Этот этап для кого-то может оказаться, из-за своих подводных течений (причин), не так прост – скрытые факторы, влияющие на вашу загруженность, начнут проявляться в полный рост.

Дело в том, что само делегирование опирается на такие составляющие, как:

- умение контролировать (что, как и когда);

- личная оценка персонала — кому и что можно делегировать;

- умение получать обратную связь (как сделать так, чтобы информация поступала к вам регулярно, а не оседала у сотрудников);

- решение конфликтных ситуаций (с подчинёнными);

- наставничество или прямое обучение;

- чёткая постановка целей;

- мотивация.

Каждая из этих составляющих обладают глубиной и нюансами. Определение степени владения этими составляющими (те скрытые факторы, которые стали проявляться в полный рост) – помогает в вашем личностном росте — вас, как руководителя, совершенствуя вашу управленческую компетентность, умение выстраивать правильные взаимоотношения со своими сотрудниками, укрепляя лидерские качества.

Вот, собственно говоря, и та тонкость, которая лежит в основе перегруженности 1-ого и 3-его квадрата – сложности в построении отношений с подчинёнными, как руководителя. Неуверенность или недостаточно развитые навыки удерживают руководителя в роли исполнителя, когда он себя нагружает «под завязку», постоянно возвращаясь к текучке.

Всё в ваших руках – у каждого есть возможность укрепить те стороны, которые «хромают» и требуют вашего пристального внимания, влияя на степень вашей эффективности.