Сегодня в рассылке:
1.    В рубрике «А. Литягин консультирует» подборка ответов А. Литягина на вопросы связанные с темой «Премирование и GOAL- технология».
2.    В рубрике «Отраслевые решения внедрения GOAL- технологии» внедрение Целевого Управления в сфере дистрибьюции, переход на оплату по результату.
3.    В рубрике изучаем «GOAL-технологию Целевого Управления» фрагмент статьи А. Литягина «Идеальная премиальная система».
4.    В рубрике «Новости АС GOAL» - функциональные возможности АС GOAL: BONUS – модуль.
5.    Наш календарь открытых проектов. Новый формат встреч: 18 апреля состоялся открытый семинар по АС GOAL в офисе компании GOAL. Приглашаем Вас на следующую встречу 23 мая. 22 мая – skype-семинар с А. Литягиным. В рубрике «Акции, поздравления, новости» - Подарок! Всем подписчикам нашей рассылки мы предоставляем 5% скидку на наши продукты.

1.    В рубрике «А. Литягин консультирует» подборка ответов на вопросы связанные с темой «Премирование и GOAL- технология».
Вопрос: В нашей организации есть желание руководства при оплате труда персонала укладываться в определенный процент от маржи (валовая выручка минус стоимость сырья и материалов). Это подразумевает, что премиальная часть многих категорий сотрудников зависит от этой самой маржи, хотя напрямую люди на эту маржу не влияют. Хотелось бы услышать мнение специалиста, как при этом можно мотивировать людей на хорошую работу. Заранее спасибо.
Ответ:
Вопрос комплексного характера, отвечаю по пунктам.
1.    Как видно из Вашего вопроса, основной целевой показатель компании - выполнение плана по "марже". За выполнение планов компании отвечает руководство, и его действия отчасти понятны. С точки зрения руководства, совсем нехорошо, когда план компании по марже не выполнен, а сотрудники получают премии. Так что самое простое решение этой проблемы для руководства - увязать напрямую премию сотрудников с выполнением плана по марже. Но самое простое решение не значит правильное.

2.    Неправильно напрямую увязывать премии (оплату) сотрудников с маржой, так как выполнение этого плана зависит всего лишь от работы отдельных сотрудников, а именно руководителей компании (топ-менеджеров). Для того, чтобы обеспечить маржу операций, достаточно правильной работы 3-5 лиц в компании. И за свою правильную работу они смогут получить премии. Обычные же сотрудники очень опосредованно влияют на маржу (подчеркну - влияют, но опосредованно), выполняя СВОИ планы (плановые показатели). Как раз комплекс этих плановых показателей (мы называем их целевые или GOAL-матрицы) и есть ПРАВИЛЬНОЕ (плановое) поведение сотрудника, за которое он может получить премию.

3.    Мотивировать сотрудников на хорошую работу можно следующим образом: описать правильное (плановое) поведение сотрудника. Это описание (в GOAL-технологии) содержит внешние (маржа, например, или количество бракованных деталей) и внутренние (выполнение поручений, соблюдение графика работы и техники безопасности) бизнес-показатели. Далее, регулярно (1-4 раза в месяц или квартал) давать обратную связь сотруднику по поводу того, насколько он успешно выполняет этот комплексный план, увязать премию сотрудника с процентом выполнения плана.

4.    План обычного сотрудника отличается от плана топ-менеджера. Маржа может появиться в матрице целей только у сотрудника, который отвечает за ценообразование - аналитика по себестоимости, например. А у водителя-экспедитора "маржа" будет конкретизирована (каскадирована). Например, в "расход горюче-смазочных материалов (ГСМ) на тонно-километр" или "невосполнимые потери при перевозке (бой, брак, хищения)". В этом, с точки зрения GOAL-технологии, и заключается работа топ-менеджеров компании и специалистов по организации бизнеса: расщепить крупные показатели на уровне компании (маржа) на составляющие, в зависимости от конкретного рабочего места. Сделать это, особенно с помощью GOAL-карт и АС GOAL, можно достаточно быстро и качественно в рамках GOAL-Школы (открытой или корпоративной). Мы в наших 5-дневных проектах внедрения создаем 50-100 типовых матриц (комплексных планов для типовых сотрудников) параллельно с обучением GOAL-технологии.

5.    В заключение скажу, что желание топ-менеджеров не платить премию тогда, когда план по марже не выполнен, абсолютно понятное и абсолютно правильное. Но метод реализации (технический) - примитивный и неправильный. Используя современные тонкие технологии, позволяющие описать правильное производственное поведение для каждого сотрудника организации (через GOAL-технологию), систему командных коэффициентов, различные категории премирования, мы можем дать возможность любому сотруднику получить максимальную оплату и каждому сотруднику дать четкое представление о том, как он влияет на общий план (маржу в нашем случае). Таким образом, будет найдено управленческое решение, удовлетворяющее интересам руководства (получить маржу) и сотрудников (получить премии).

 2.    В рубрике «Отраслевые решения внедрения GOAL- технологии» внедрение Целевого Управления в сфере дистрибьюции, переход на оплату по результату.

Представляем Вам отрывок, стенограммы внедрения GOAL-технологии Целевого Управление в дистрибьюторе P&G в городе Волгограде. Рассказывает Лидер проекта внедрения Юрий Павловский. Полный вариант стенограммы с рисунками читайте на сайте www.Lityagin.ru  в разделе «Публикации» - http://lityagin.ru/publications/stenography/04.php

"... Нужна была единая модель формирования заработной платы и премирования: понятная, простая и, самое главное, одинаковая. И нужно было оцифровать оперативную деятельность компании. Если со стратегической деятельностью компании все было понятно: компания хотела получить какие-то коэффициенты, какие-то деньги, то с оперативной деятельностью – как люди работают в течение месяца и как управление работает в течение месяца - нам только предстояло разобраться. Это была очень интересная и очень важная задача. Мы знали, что самую большую статью затрат формирует ФОТ. При этом, за последние два года рост численности персонала увеличилась почти в два раза. Тут нужно быть либо очень принципиальным, либо очень аккуратным. Мы знали, что у нас есть неверное понимание мотивации сотрудников. Считается, что сотрудник мотивирован, когда он прибывает в такой эйфории: «обалденная компания, работать не надо, денег постоянно платят все больше и больше – все замечательно, я мотивирован». Как только он получает чуть меньше денег, значит он ужасно не мотивирован, он расстроен и ему все это не нравится. Оперировать этим термином стали все: сотрудники немотивированные – значит все пропало. Что значит «немотивированные»? Это значит, им не понравилось то, что мы сделали. Никогда ни один менеджер не будет делать только приятное для своих сотрудников, иначе это богадельня, а не коммерческая организация.

Кроме того, у нас отсутствовали инструменты дифференцирования сотрудников по результативности. И риски, которые были с этим связаны:
Неверные финансовые решения: если поднимать зарплату, то сразу всей какой-то категории персонала: всей службе, всему департаменту – это серьезные затраты;
Неверные кадровые решения. Зачастую человек, который был тем самым «мотивированным», лояльным, находясь в теплых условиях, в комфортной среде, когда смотрели на него и думали, что его нужно двигать дальше, раз он успешный, и его передвигали, он попадал в некомфортную среду и там начинал быстро скисать от другой деятельности – обычная практика, наверняка многие сталкивались. И определенный тупик – эскалация затрат на фонд оплаты труда: он не может расти бесконечно, и нужно, чтобы опережающими темпами росли доходы, а сделать это не всегда так просто....

...После того, как игры уже перестали приносить определенную эффективность, мы приняли решение, что без игры на деньги - все это уже не интересно. Либо твоя результативность должна приносить тебе какой-то финансовый результат - положительный или отрицательный - либо игры все всегда кончаются. И после этого началось. Во-первых, моральный прессинг, потому что «играться», говорить с умным видом: «Да, я понимаю эту систему, она меня устраивает» – это одно, а когда реально хлопнуло по карману – это уже совершенно другое. Тут начинаешь искать тех, кто во всем виноват, говорить о том, что это все несправедливо, говорить: «я на это не влияю, я за это не отвечаю, давайте пересматривать, передумывать» – мы называем это "разговоры в пользу бедных", потому что такие разговоры ни к чему не ведут. Начались профсоюзные движения на тему того, что люди много работают. Правда, при этом они ничего не делают, но много работают. Появились «Робин Гуды» – это менеджеры, которые не выдержав прессинга от своего персонала, стали ставить план ниже, показывая себя «хорошими парнями»: «поставлю вам планку ниже, себе личный план продаж больше, сам не выполню – ребята деньги получат, все будет хорошо». А тут оказывается, что кроме программы есть еще и бюджет, в котором есть доходные и расходные части. Такие вещи тоже не прокатывают: платить большую зарплату за меньший финансовый результат экономически невыгодно. Справедливость для народных масс – тоже было такое дело, когда говорили: «Мы выходили в мороз КАМАЗы грели», но организация работает без прибыли – это тоже не интересно. Здесь нужно выбирать, либо получить выгоду сегодня и показаться хорошим человеком, общаясь с броневика: «вот, нате вам денег», либо работать на перспективу.

Оказалось, что мотив у сотрудника – это не всегда довольная улыбка на лице. После полугода работы сразу стало понятно, что человек озлоблен, но озлоблен он не тем, что кто-то его обманул, а тем, что он не может достичь тех целей, которые перед ним поставлены. Они понятны, достижимы, но он не может это сделать. Тоже хороший мотив: определенный вызов, оплеуха, на который нужно ответить. У нас, правда, получилось, что мы сначала увеличили всем зарплаты, и только потом ввели «игру на деньги» , т.е. люди вроде бы остались на прежнем уровне, но с мифической возможностью получать чуть больше денег. Было сложно, но мы справились..."

Полный текст с рисунками читайте на сайте www.Lityagin.ru   в разделе «Публикации» - http://www.lityagin.ru/publications/stenography/04.php  

3.    В рубрике изучаем «GOAL-технологию Целевого Управления» фрагмент статьи А. Литягина «Идеальная премиальная система».

"... Существующие подходы к построению премиальной системы компании.
II.4.1. Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR-а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем. Именно таким образом формируется Братский подход к разработке премиальной системы. Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит "по-братски" между сотрудниками: заработаем миллион - раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем - ничего не выплатим. Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании.

II.4.2. Сдельный подход - также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Данная система является основой части крупного бизнеса, более того, она считается незыблемой основой в таких секторах, как страхование и риэлторский бизнес. Тем не менее, не случайно еще 100 лет назад, дед настоящего руководителя (также ее руководитель) одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность, (которую сейчас с успехом используют внуки). Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: (клиент-ориентированность, профессионализм, работу в команде), а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение (отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом).

II.4.3. Барский подход охарактеризовать очень просто: "Захочу - дам, не захочу - ничего не дам". Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но многие сотрудники рассматривают его необъективность как свидетельство того, что подход неправильный. Но на самом деле идеальная система премирования должна быть субъективной и объективной одновременно.

II.4.4. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два существенных недостатка такой системы лишают ее возможности работать:
Непрозрачность системы для сотрудников,
"Объективизм" премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.

II.4.5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.

II.4.6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.

III.1. Правильный подход к премированию
Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.
Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.
Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должна быть реализована GOAL - технология Целевого Управления...."

Полный текст статьи читайте на сайте www.Lityagin.ru   в разделе «Статьи А. Литягина» http://lityagin.ru/publications/articles/05.php

4.    В рубрике «Новости АС GOAL» - функциональные возможности АС GOAL: BONUS – модуль.

Предлагаем Вам ознакомится с материалами как BONUS – модуль технически реализован в АС GOAL.
Вы можете познакомиться с картинкой АС GOAL  с комментариями описывающей BONUS –модуль -  http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php#bonus

1. Выплата премий на основании коэффициента результативности, оплата по результату
2. Возможность рассчитывать премию сотрудникам, с учетом не только индивидуального коэффициента результативности, но и результатов подразделения
3. Возможность создания любого количества категорий премирования для разных групп Сотрудников
4. Возможность рассчитывать премию в режиме on-line
5. Возможность смоделировать любую систему оплаты труда основанную на результатах Сотрудника (комиссионные, сдельная оплата труда и т.д.)
6. Возможность вести расчет не только переменных, но и гарантированных выплат (оклада)
7. Возможность вести расчет совокупных выплат (премия + оклад)
8. Гибкость настроек источника премирования: например, % от оклада, % от маржи и т.д.
9. Расчет налогов: например, подоходного налога -13%
10. Анализ фонда оплаты труда: например, сколько составит ФОТ, если все сотрудники выполнят план на 50%, 100%, 150%
11. Руководитель имеет доступ к Премиальному отчету своего отдела и видит текущую премию по своим подчиненным
12. Возможность распечатать BONUS-карту на Компанию, Подразделение, Отдел с отображением всех категорий премирования

Рекомендуемые  ссылки:
Пример экрана с комментариями BONUS – модуля  - http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php#bonus
Все модули АС GOAL (KPI, SMART, STANDART и BONUS)  http://www.lityagin.ru/as_goal/modules.php
Экспресс-консалтинг по АС GOAL - http://www.lityagin.ru/as_goal/express-consulting.php

5.    Наш календарь открытых проектов.

Новый формат встреч: 18 апреля состоялся открытый семинар по АС GOAL в офисе компании GOAL.
Приглашаем Вас на следующую встречу 23 мая.
22 мая – skype-семинар с А. Литягиным.

c 23 по 27 июня г. Москва обучение GOAL - технологии Целевого Управления - http://www.lityagin.ru/trainings/goal_sh.php
Для регистрации пришлите, пожалуйста, Ваши контактные данные на e-mail gna.goal@gmail.com 

В рубрике «Акции, поздравления, новости» - Подарок!
Всем подписчикам нашей рассылки мы предоставляем 5% скидку на наши продукты.
Для получения скидки, при заказе просто укажите дату выхода нашей рассылки и Вы получите 5% скидки на
Учебные и Справочные CD  - http://www.lityagin.ru/catalog/section.php?ID=177
Автоматизированную Систему GOAL – http://www.lityagin.ru/as_goal/
Семинар «GOAL – Школа Целевого Управления» - http://www.lityagin.ru/trainings/goal_sh.php

До встречи в следующей рассылке!