Тестирование и профотбор

“Рекрутинговый цикл организации”

Цель данной статьи – рассмотреть проблему подбора, найма и (в общих чертах) адаптации персонала в организации с позиций гештальт-теории. Мне кажется, это может оказаться полезным как внешним консультантам, работающим с организацией, так и специалистам, работающим в ней самой – руководителям кадровых служб, менеджерам по персоналу, психологам. Этот материал не претендует на какое-то “новое представление” или “новую технологию”. Мне хотелось систематизировать и сделать более целостным представление о проблемах кадрового подбора, опираясь, с одной стороны, на свой личный опыт кадрового менеджера крупного акционерного общества, с другой – на видение ситуации с точки зрения гештальт-терапевта.

Уже своеобразной гештальтистской традицией стало при рассмотрении организационных проблем обращаться к представлениям Э.Невиса, в которых организация рассматривается, как своеобразный аналог живого организма. Принимая это (с определёнными допущениями), мы можем использовать разработанное в Гештальте понимание происходящего с организмом-организацией в контексте её, организации, “кадрового затруднения”. При этом мне представляется важным учитывать следующие основные позиции, составляющие своего рода основание гештальтитской методологии.

1. В фокусе внимания гештальт-подхода – процесс формирования и удовлетворения (либо неудовлетворения) некой специфической (для данной ситуации и данного человека либо системы) потребности. Какие бы события, происходящие с человеком или системой, мы ни исследовали, всегда имеет смысл учитывать, как это связано и соотносится с реальными потребностями человека или системы. Только так можно изучать, скажем, закономерности “привития” инноваций в организации, особенности “поведения” организации по отношению к “внешнему миру”, специфику корпоративной культуры. И – появление организации новых людей.
2. Речь идёт именно о процессе, имеющем начало и завершение, со своими специфическими динамическими характеристиками и взаимосвязанными событиями. Поэтому гештальт-консультант обращается к универсальной модели “цикла контакта”. Имеется в виду модель того, как организм или система (в нашем случае – организация) контактируют с этой своей специфической потребностью. Контактируют, либо удовлетворяя её, либо нет – и тогда гештальт-консультанта интересует, как именно, “благодаря” каким механизмам, это неудовлетворение, “срыв контакта”, оказываются возможны и закономерны. В нашем случае речь пойдёт о потребностном цикле организации относительно новых сотрудников. Я хочу обозначить его, как “рекрутинговый цикл организации”.
3. Чтобы расширить рамки обсуждаемого до реальной организационной жизни, обратимся к тому, что “контакт организации со своей потребностью” на деле проявляется в массе живых, реальных контактов. Руководитель контактирует с менеджерами, делегируя им функции подбора, те контактируют с претендентами на найм, специалисты по персоналу контактируют с подразделениями своей организации, исследуя объективную потребность в кадровых инновациях. Именно специфические характеристики контакта, согласно гештальт-идее, делают его эффективным, т.е. решающим задачи (в нашем случае - рекрутинговые). Размышляя ниже о возможных ошибках кадрового менеджмента на разных стадиях “рекрутингового цикла”, мы будем опираться на четыре таких базовых специфических характеристики.

А) Феноменологичность контакта. Быть феноменологичным – значит прежде всего замечать, что нечто есть, наличествует в непосредственном реальном воплощении (непосредственные феномены). В отличие от этого быть интерпретативным – значит опираться (чаще всего это даже не осознаётся самим интерпретирующим) на оценки, собственные версии относительно феноменов. Т.е, “замечать, что это нечто “значит””. Понятно, что “абсолютный” выбор из этих двух позиций патологичен. Речь идёт о специфике баланса, о приоритетности выбора позиции.

Б) Понимание любого контакта, как полевого взаимодействия. Существенно упрощая объяснение, договоримся о том, что речь идёт о следующем понимании. Любой контакт (скажем, между двумя людьми) – это не простой “обмен стимулами и реакциями”. В контакте всегда присутствует множество “полей”, присутствуют незримо, часто неосознанно, но - “влияюще” и на само взаимодействие, и его результаты. Это “поля” прошлого опыта, превентивных психологических установок, страхов, ожиданий, “параллельных” забот, устремлений, чьих-то влияний, и т.д.

С) Диалогичность контакта. Она подразумевает постоянное получение “подлинной обратной связи”, а значит – подлинную заинтересованность в том, с кем контактируешь, заботу о том, чтобы он тебя “слышал” и понимал.

Д) Чёткое и осознанное выделение в контакте фигуры (ведущей потребности, цели) на фоне (“второстепенном” в данный момент времени). Понятно, что процесс смены “фигур, выходящих из фона”, динамичен. Где, как не в бизнесе, в работе организации, так важна чёткость, осознанность и “неригидность” целей и задач!

Универсальная схема потребностного цикла (цикла контакта, цикла опыта) довольно хорошо известна (Ф.Пёрлз, И.Польстер, М.Польстер, Ж.М.Рабин).

В одном из вариантов можно представить этот цикл следующим образом.

Соответственно, в организационном контексте можно выделять “аналоговые” по отношению к индивиду стадии цикла контакта.

1. “Ощущения”. Наблюдение. Стадия “сырых данных”.

   На этой стадии организация “испытывает дискомфорт”, в частности, дискомфорт от той или иной “несостоятельности”, связанной с деятельностью персонала. Пока ещё не вполне ясно, с какими аспектами деятельности. И вообще, с деятельностью ли или с нехваткой персонала на том или ином участке работы. И это – своеобразный аналог “недифференцированного дискомфорта” человека, когда речь идёт о контексте индивидуальном - когда потребность ещё чётко не осознана. То есть у организации, как организма, нет ясного представления о том, в чём именно состоит её, организации, потребность относительно персонала.

   Преконтакт уже имеет место быть, но пока организация имеет дело с “отдельными инцидентами” (по Р.Мореру), и они не связываются для организации в чётко осознанную потребность (в данном случае – в чётко осознанную необходимость в определённой кадровой инновации, в определённом, “простроенном” кадровом (рекрутинговом) решении. И здесь возможны следующие ошибки менеджмента.

   а) Недостаточность феноменологического, без торопливых и стандартизированных интерпретаций, наблюдения. Ситуация “дискомфорта” может слишком быстро трактоваться, как требующая однозначного решения. В частности – поиска новых кадров. На самом деле важен непредвзятый, спокойный анализ ситуации, когда анализируются самые разные “поля”. Например, когда слухи, недовольство сотрудников, конфликты среди подчинённых не блокируются, не “затираются”, а становятся источником опыта и материалом для исследования. В этом случае организация на следующей фазе (“осознавания”, или “концептуализации”) может выбрать иной, не связанный с кадровым поиском, способ решения проблемы. В частности, изменение системы мотивации, перераспределение полномочий, повышение квалификации персонала, коррекция в распределении функций и ответственности и др.

   И избежать неверного стратегически решения, а, значит, вложения ресурсов и энергии “не туда”, упущенного времени и финансовых потерь.

   б) Организация (в лице менеджеров) недостаточно диалогична, пытается ориентироваться в ситуации, недостаточно используя открытый контакт с персоналом, скорее исследуя ситуацию с позиций “ответственного наблюдателя” (в лучшем случае – спокойно-заинтересованного, в худшем – агрессивно-требовательного). Тем самым, опять таки, снижается феноменологичность, снижается объём информации, которая может помочь объективно составить эскиз требуемых изменений.

2. “Осознавание”. Концептуализация.

   Итогом адекватного прохождения этой стадии становится ясное, дифференцированное относительно поля “недовольства теми или иными кадрами вообще” либо их “недостаточностью” выделение фигуры потребности организации. Т.е. – что именно осознаётся как потребность организации относительно персонала? Увеличение числа определённых штатных единиц? Перераспределение полномочий? Замена кого-то из сотрудников? Или всё-таки введение новых должностей и подбор персонала? (Ведь, опять-таки, согласно теории поля и принципу многообразия возможных решений одной и той же проблемы, организационное затруднение можно решать разными путями).

   При последнем выводе создаётся “первичная концепция поиска” персонала. Чем “чётче” фигура потребности, тем яснее, какой именно сотрудник (-и) востребован. Не столь простой вопрос, как кажется. Очень часто, даже в весьма крупных организациях, подыскивается, например, “хороший, квалифицированный юрист”, и “индивидуализация и глубина” поиска определяются, кроме выбора одного резюме из ряда подходящих, несколькими собеседованиями и, скажем, психологическим тестированием. Всё вроде неплохо. Но тот же психолог сплошь и рядом исследует не соответствие претендента неким заранее установленным критериям, а даёт характеристику, опираясь на своё интервью (с точки зрения именно психолога!) и показатели шкал “общепсихологических” опросников, вроде 16 PF и MMPI. То есть, выбирают не столько “подходящего для…”, сколько “лучшего из…”.

   “Чёткость фигуры потребности” в данном случае – это выделение т.н. “корпоративных компетенций”, т.е. специфических, “хорошо прописанных” особенностей, навыков и потенций, которые будут востребованы организацией у того, кто придёт в неё в результате подбора. Они не всегда могут быть “заведены” в изначальное объявление по найму, но при попадании претендента в поле зрения рекрутеров (внутренних или внешних), психолога, руководителя - точно должны быть исследованы.

   Диалог “концептуализаторов” с сотрудниками своей организации здесь тоже важен. Если это не продиктовано очень специфичными (и достаточно редкими) обстоятельствами, планирование кадровых инноваций, введения “новеньких” не должно быть “тайной информацией”. Иначе рушится доверие, теряется ресурс поддержки дальнейшего прохождения “рекрутингового цикла” со стороны рядового персонала. А ещё, и это уже забегая вперёд, пришедший спустя время в организацию “новенький” может столкнуться в своей адаптации с неприязнью и настороженностью сотрудников. Мало ли какие версии о нём могут “перебродить” к тому времени в головах “ветеранов”, гадающих по поводу того, “кто за ним стоит” и “чем это нам грозит”?..

3. “Контактирование”. Мобилизация энергии. Действия.

   Собственно, это разной длительности этап между тем, как организация (в лице определённых менеджеров, естественно) приняла решение о том, кого именно она ищет, и тем, как претендент сядет за стол окончательных переговоров (интервью) с принимающим решение менеджером. Естественно, в “концепцию поиска” вошёл и “просчёт” того” где, как, когда и какими средствами искать “новеньких” (об этом уже достаточно много пишется в России; в том числе и в нашем сборнике - см. материал, подобранный Н.Лосевой). Теперь, на данном этапе, организации необходимо “грамотно” мобилизовать свои ресурсы (или подключить чужие) для выполнения рекрутинговой задачи. И действовать.

   Опять-таки, очень важно соблюдать в любых действиях здоровый баланс между феноменологическим, непредвзятым восприятием информации (скажем, в выборе внешнего рекрутера или в анализе многочисленных резюме) и своими интепретациями этой информации.

   Постоянная, воплощаемая в любых аспектах диалогичность обеспечит гибкость, оперативность поиска и быстроту необходимой коррекции в действиях. Если того потребуют изменения ситуации.

   А опора на понимание “полевой идеологии” может стать главной в том, что я бы назвал “творческий рекрутмент”. Ведь хороший рекрутер способен увидеть, “угадать” скрытый потенциал претендента, обеспеченный чем-то таким (в его профессиональном или личностном плане), что не слишком очевидно, не слишком проявлено, но вполне может быть “развёрнуто” в последующей работе в организации.

4. “Финальный”, максимальный контакт.

   Собственно, это основное собеседование и принятие решения о найме. Тема столь интересная, что надо бы посвятить ей отдельный материал. Недаром в литературе по подбору персонала технологиям интервью с претендентом уделяют особое место. Достаточно хорошо описаны известные “ловушки”, в которые может попасть (и ошибиться в решении) менеджер-рекрутмент. Это и “эффект первого впечатления”, которое формируются у интервьюера в первые минуты собеседования и бессознательно довлеет в принятии решения. И “эффект контраста”, когда, скажем, после двух – трёх откровенно слабых претендентов третий (вполне “обычный”) кажется “очень хорошим”. И “эффект ореола”, когда какой-то факт биографии претендента или рекомендация действительно авторитетного лица “блокируют” объективность восприятия у нанимателя. Много ещё чего…

   И, опять-таки, именно режим диалога, когда интервью не превращается в опрос, и именно феноменологическое слушание и видение могут предотвратить промахи. По крайней мере, уменьшить их вероятность. Есть и ещё один “выигрыш” хорошего диалогического контакта в этом собеседовании. Претендент, получивший достаточную, без ненужной скрытности, информацию о предприятии и предполагаемой работе, вознаграждении и т.д., может сам, уже на этом этапе, обозначить те зоны, которые вызывают у него сомнения и тревогу. И, тем самым, способствовать профилактике неприятных (а порой просто конфликтных ситуаций в будущем).

5. Постконтакт. “Удовлетворение потребности”. Ассимиляция опыта. Оценка.

   Здесь просто следует обозначить, что с изданием приказа о приёме на работу рекрутинговый цикл не должен заканчиваться. Понятно, что “экологической проверкой” успешности его прохождения станет адаптация сотрудника. Но, кроме того, для самой организации, для роста её “рекрутинговой компетентности” чрезвычайно важны ассимиляция, интеграция приобретаемого раз за разом опыта. Выводы, оценки, коррекция должны быть сделаны, озвучены, обсуждены. Только тогда можно говорит о завершённом цикле (одном из признаков “организационного здоровья).

   … А теперь – об адаптации. То, что я хочу обозначить, не является чем-то принципиально новым, но мне представляется важным это именно обозначить. Адаптация нового сотрудника (важность этого процесса доказывать не имеет смысла) почти всегда привычным образом рассматривается, как процесс, начинающийся после приёма сотрудника на работу. Но ведь первые впечатления об организации сотрудник (тогда ещё претендент) получает, контактируя с “внешней границей организации”! Когда составляет о ней впечатление по требованиям к своему резюме, когда проходит ряд собеседований, встречается с психологом при тестировании. Когда (в более сложных системах подбора) участвует в “диагностических играх” в т.н. “Центрах оценки персонала” организации.

   И, как известно в психологии, эти первые впечатления могут, “впечатываясь” в сознание, существеннейшим образом отражаться именно на начальных этапах адаптации человека непосредственно “в теле организации”, запуская инерционные механизмы либо тревоги и отчуждённости, либо быстро нарастающей вовлечённости в “корпоративно-коммуникативную” сеть. В свою очередь, известно, как эти самые первые дни-недели в организации могут формировать отношение к сотруднику и самочувствие самого сотрудника в фирме.

   Таким образом, на самом деле целесообразно говорить о двух “наслаивающихся” циклах : рекрутинговом и адаптационном. Уважаемый читатель сам может поразмыслить о том, как на уровне “феноменов” могут поддерживать или затруднять процесс адаптации соответствующие события рекрутингового цикла.

   Безусловно, максимальной выраженности адаптивные процессы достигают после приёма сотрудника. Хочу лишь заметить, что “адаптационный контакт”, а следовательно, и весь цикл, существенно растянут во времени. Первичная адаптация, длящаяся до нескольких месяцев, может даже самого сотрудника привести к иллюзии, что он уже “во всём ориентируется”. И тогда (в частности на уровне межличностных отношений и хитросплетений неформальных внутрикорпоративных связей, неявных конфликтов и влияний) он может попадать весьма затруднительные ситуации.

   Поэтому всегда надо говорить о вторичной адаптации (идущей до года, а порой и более). Итогом её будет действительное, глубокое понимание формальных и неформальных “полей” и контекстов организации, простроенные отношения (совсем не обязательно полное принятие) с её специфической корпоративной культурой.

  События, Тренинги и Конференции

Раздел: Бизнес-консультирование

9. Со стороны тренеров, во время тренинга можно ожидать директивных инструкций, подавления мнения участника тренинга, жёсткий контроль, манипуляции, провокации?

   Если вам уверенно заявляют “нет”, а процессе тренинга вы столкнулись именно с этими техниками, у вас есть право немедленно указать на обман, отказаться от тренинга, потребовать возмещения расходов. Обязательно уточните, действует ли в тренинге правило “стоп” (возможность “выключиться” из упражнения, возможность неучастия)

10. Подписывают ли участники тренинга, перед тренингом какой-либо документ, если да – то в чем его суть? Можно ли с ним ознакомиться?

    Есть ли там пункт вроде: “чтобы не произошло на тренинге, ответственность за все несет сам участник тренинга, он сам виноват во всех возможных эксцессах”. Подписывают ли участники тренинга после тренинга документ о неразглашении информации о содержании тренинга. Если да – то почему? Иногда документа нет, но в группе принимается обязательное правило о неразглашении информации. Обычно это правило действует в терапевтических группах, в остальных случаях его использование обосновано редко. Если выясняется, что тренинг сугубо психотерапевтический, спросите себя - требуется ли вам групповая психотерапия? Учтите, что групповая психотерапия подразумевает специалиста высочайшего класса, действующего психотерапевта с хорошей репутацией. Групповая психотерапия – отдельный вид психологической практики, длящийся месяцами, порой годами, но никак не обходящийся 2-3-мя днями. Если тренинг имеет четкий терапевтический эффект, выясните, в чем он заключается, намерено ли достигается.

.Продолжение следует...