Дорогие Читатели!

Читайте в сегодняшнем номере:
"Скажи Деньгам ? € $ !!!"подробности
"Стратегическая гибкость Менеджмент в условиях нестабильности"отрывок
События-тренинги-семинары
"Бизнес-школа. Маркетинг "

Британские ученые после длительного научного наблюдения пришли к выводу, что пенсионеры, вышедшие на заслуженный отдых раньше положенного времени, живут значительно меньше. Так, например, 55-летние пенсионеры умирали чаще, чем те, кто выходил на пенсию позже. Наблюдения за 3500 сотрудниками одной из компаний на протяжении 26 лет показали, что смертность среди тех, кто ушел на пенсию в 65 и даже в 60 лет, была значительно ниже, чем у тех, кто ушел на пенсию в 55 лет. И умирали "ранние" пенсионеры часто в первые 10 лет после выхода на отдых... полностью или обсудить

Два ученых из университета штата Юта прошлым летом направили в различные научные американские журналы результаты своего исследования, в котором они утверждают, что вероятное умственное превосходство евреев имеет генетическую базу. Престижное издательство Cambridge University Press решило опубликовать этот научный труд как в интернете, так и в своем Journal of Biosocial Science в будущем году. Объявление этого мгновенно придало авторитет исследованию, дискредитированному десятками историков, эволюционистов и экспертов по ДНК, но широко освещавшемуся серьезными печатными органами, начиная от The New York Times до The Economist. Возможно, возгордившиеся под лучами софитов, авторы исследования решили вновь пойти в атаку и начали активно отстаивать самые спорные аспекты своего исследования... полностью или обсудить

Британские и американские цензоры сочли новый фильм о приключениях Гарри Поттера и компании слишком страшным, чтобы показывать детям, сообщает BBC News. В Великобритании четвертому фильму о мальчике-волшебнике "Гарри Поттер и кубок огня" (Harry Potter and the Goblet of Fire) присвоен рейтинг 12A, означающий, что дети младше 12 лет смогут попасть на киносеансы только в сопровождении родителей. Объясняя свое решение, представители Британской комиссии по классификации фильмов (British Board of Film Classification), занимающейся присвоением прокатных рейтингов, объяснили тем, что юных зрителей могут напугать некоторые сцены из "Кубка огня" ... полностью или обсудить

По данным органов здравоохранения, в России наркоманией страдают от 0,5 до 1,5 миллиона человек, а время от времени употребляют наркотики до шести миллионов человек. Такие цифры привел в беседе с журналистами в пятницу руководитель федеральной службы по контролю за оборотом наркотиков Виктор Черкесов. "Таким образом, потенциальная среда для этих потребителей, то есть опасность для них заболеть наркоманией, крайне велика"... полностью или обсудить

На ежегодном собрании Общества по борьбе с ожирением, прошедшем в канадском Ванкувере, были представлены сведения, подтверждающие этот факт. Так, опыты на мышах и собаках показали, что заражение некоторыми вирусами вызывало у них рост жировой ткани. "Ожирение возникает под воздействием разных факторов, – заявил Нихил Дурандар из Научно-исследовательского центра биомедицины в университете Луизианы, – но есть доказательство, что, по крайней мере, 10 болезнетворных бактерий вызывают ожирение у животных". Кроме того, толстяки больше, чем их стройные собратья, подвержены воздействию вирусов. Что тоже может подтвердить связь между ожирением и инфекцией. Да и в ходе недавних исследований выяснилось, что дети, которым делали прививки от кори и полиомиелита, в будущем оказываются защищены и от проблем с лишним весом... полностью или обсудить

Коммерческий психософт

Бизнес-школа. Маркетинг

Сегодня маркетинг становится основой разработки производственной стратегии, поскольку основным принципом конкурентоспособной компании является ориентация на получение прибыли через наилучшее удовлетворение потребностей потребителей, что можно сделать только с помощью маркетинга. Диск ориентирован на руководителей различного уровня, специалистов отделов (служб) маркетинга, образовательных учреждений, студентов вузов. Издание подготовлено при участии преподавателей Международного института менеджмента "ЛИНК" ... обсудить - оценить - заказать

Глава 1.

Совершенствование инновационного процесса в старейших фирмах: роль генерального руководства

Джеймс А. Кристиансен

Введение

Эта глава посвящена проблеме, с которой столкнулось высшее руководство в некоторых крупных многоотраслевых фирмах. Представим себе, что фирма десятилетиями применяла низкозатратные стратегии. Все ее системы ориентированы на максимальное снижение затрат. Все ее работники научены достижению этой цели, и они эффективно работают вместе. Однако рыночные изменения сделали данную стратегию непригодной.

Высшие эшелоны управления фирмы установили, что фирма должна предложить расширенный ассортимент товаров с высокой добавленной ценностью. Чтобы достичь этого, фирма должна активизироваться в области инноваций: ей следует нарастить выпуск новых и усовершенствованных товаров. Проблема в том, что никто не знает, как это сделать. Менеджеры, которые должны реализовать изменения, взращены в старой системе. Они знают, как управлять в целях достижения низкой стоимости, но не знают, как делать это в целях предложения рынку масштабных инноваций. Проблема заключается в том, чтобы исходя из этих условий каким-то образом начать процесс изменений и каким-то образом поддерживать изменения на протяжении времени их реализации.

Используя методологию устоявшейся теории, в главе подробно рассматривается пример, показывающий, как менеджеры в четырех подразделениях крупной европейской фирмы MGE (псевдоним) справлялись с этой проблемой в период с 1988 по 1994 г. В 1988 г. менеджеры фармацевтического подразделения решили, что они должны усилить позицию фирмы в области инноваций. В 1990 г. руководство корпорации приняло решение, что остальные три подразделения — промышленной химии, товаров для газонов и парков, а также прогрессивных материалов, — должны сделать то же самое. С 1990 по 1994 г. (с 1988 по 1994 г. в фармацевтическом подразделении) менеджеры во всех четырех подразделениях фирмы непрерывно предпринимали попытки активизировать деятельность в области инноваций. Было собрано подробное досье по их работе в каждом подразделении и проведен анализ, дабы определить, как руководство каждого из них приступило к изменениям.

Поскольку четыре подразделения фирмы MGEпрошли свой собственный путь изменений, для сравнения была рассмотрена эволюция еще четырех компаний за десять лет (с 1984 по 1994 г.): USChem (химикаты), USMfg (многоотраслевой производитель) EurAuto (фирма по сборке автомобилей) и ConPro (производитель потребительских товаров). Восемь организаций (четыре подразделения фирмы MGE и четыре сравниваемые фирмы) четко разделились на две группы. Одна из них (два подразделения фирмы MGE и две сравниваемые компании) придавало особое значение развитию способности к разнообразию в своих попытках активизироваться в области инноваций. Представители другой группы сосредоточились на повышении эффективности инновационной системы.

В следующем разделе описаны общие модели изменения, то есть то, как менеджеры в четырех подразделениях MGE начали и развивали свои усилия по изменению, как они стартовали от стратегии низкой стоимости к стратегии дифференцирования. Далее описаны два разных пути изменения.

Общая модель изменения: как менеджеры mge изменили систему компании

Генеральные менеджеры MGE начали программу по развитию инновационного процесса, несмотря на то что были погружены в неинновационную систему, и несмотря на то, что никогда не работали в более «продвинутой» инновационной системе. Они начали с формулировки проблемы в следующем виде: «поиск путей к расширению инноваций». Топ-менеджмент компании быстро пришел к двум простым и очевидным решениям, которые способствовали бы продвижению на этом пути, однако не в полной мере. Эти решения были следующими. Во-первых, были значительно увеличены бюджеты ряда существующих проектов. Это решило текущую проблему нехватки ресурсов, характерной для таких проектов при старой системе. Во-вторых, была существенно повышена информированность об этих проектах путем предоставления данных о них высшим должностным лицам в своих подразделениях и в рамках корпорации. Это гарантировало дальнейшее получение достаточных ресурсов для проектов. Более того, такие действия послужили знаком для менеджеров корпорации насчет приоритетности инноваций в обозримом будущем.

Одной из особенностей этих простых и очевидных решений являлось отсутствие какого-либо риска. Увеличение бюджета одного проекта не могло нанести большого урона корпорации или другому проекту, MGE все еще была достаточно богата — следовательно, выделение одному проекту больших средств не вызывало обязательного сокращения чьего-то бюджета. Изменение отношений в предоставлении отчетности привело к перераспределению времени высшего руководства, но изменение было минимальным. Ни одно из этих действий не несло риска нежелательных побочных эффектов. Взаимозависимость двух проектов не была таковой, чтобы служить основанием для беспокойства. В результате эти простые, очевидные решения могли быть приведены в исполнение быстро и безо всякой угрозы в смысле нежелательных долгосрочных эффектов.

Но простых решений было недостаточно. Топ-менеджерам пришлось рассмотреть более существенные изменения системы управления проектами и общей системы управления бизнесом, чтобы добиться успеха в решении проблемы в дальнейшем. Проблема состояла в том, что реформы системы управления проектами отразились бы на деятельности организации более широко, чем несложные изменения в состоянии бюджетов отдельных проектов. Такие реформы не могли быть проведены без серьезного предварительного осмысления их влияния на все существующие и будущие проекты. Реформы в системе бизнеса, которые повлияли бы как на операционные единицы, так и на проекты, требовали еще более серьезного размышления. Компания не могла себе позволить реструктурировать организационные единицы без серьезного размышления о том, как такие изменения повлияют на их возможности приносить прибыль в краткосрочном периоде. Таким образом, после реализации простых и очевидных решений менеджеры MGE потратили некоторое время на размышления о дальнейших действиях.

Менеджеры подразделения промышленной химии проинспектировали области, с которыми в прошлом было не все в порядке. Ключевые проекты на ранней стадии испытывали нехватку средств. Очевидно, что-то было не в порядке с системой привлечения средств на проектное финансирование. После обнаружения проблемы руководство подразделения проанализировало промахи и приступило к разработке новой системы привлечения средств на проектное финансирование, которая была бы лишена этих недостатков. Когда разработка была завершена, система была быстро приведена в исполнение.

Аналогично руководство подразделения промышленной химии обнаружило, что по некоторым, достаточно хорошо финансируемым проектам менеджмент был не на самом высоком уровне. Было выявлено, что прежняя система отбора руководителей проектов не работала должным образом. В подразделении удалось разработать новую систему критериев идеального руководителя проекта и подобрать соответствующих этим критериям лиц. Кроме того, руководство подразделения промышленной химии поняло, что следует продумать некоторые пути расширения знаний об эффективных методах управления проектом. Чтобы реализовать задуманное, были учреждены новые обучающие программы для всех руководителей проектами.

Процесс продолжился, как только все менеджеры подразделения успешно прошли через циклы определения проблем, изучения, разработки решений, реализации решений и обучения остальных сотрудников методам управления новой системой. Следующим значимым шагом стала организационная реформа, которая включала в себя глобальную проверку организационной структуры и коммуникационных потоков всего подразделения. Здесь руководство подразделения промышленной химии обратилось к помощи внешних консультантов с целью ускорения аналитического процесса и расширения своего опыта. События следовали друг за другом в ключе модели, наблюдаемой в других реформах: определение проблемы, изучение, разработка решения, обучение и реализация.

В других подразделениях процесс изучения и «настройки» был в общем схожим. Фармацевтическое подразделение обратилось к помощи консультантов значительно раньше и тоже ввело новую систему найма. Служащие, принятые недавно, обладали опытом управления более эффективными инновационными системами в других организациях и были уверены в своих собственных знаниях. Они проводили реформы, полагаясь не только лишь на опыт деятельности в данном фармацевтическом подразделении. Таким образом, руководство фармацевтического подразделения продвигалось в реформировании системы управления проектом и в изменении системы бизнеса в целом быстрее, чем руководство подразделения промышленной химии.

Одним из побочных эффектов быстрого продвижения фармацевтического подразделения по пути инноваций стала замена нескольких менеджеров среднего уровня, поскольку те не справлялись с непривычной для них работой и недостаточно быстро адаптировались к изменениям. Топ-менеджмент других подразделений освободил от должности меньшее количество лиц, что свидетельствовало о достаточно медленном течении изменений, к которому большинство людей успевали адаптироваться.

Модель изменений в подразделении промышленной химии тоже характеризовалась своими уникальными особенностями. Кроме увеличения бюджета проектов и изменения отношений в предоставлении отчетности по проектам руководство подразделения нашло еще одно несложное решение. Оно решило взять на себя управление важными проектами в течение примерно трех лет. Но такое вмешательство не помогло. Высший менеджмент подразделения промышленной химии не знал специфики проектов так же хорошо, как команда, работающая над проектом. Умудренное этим опытом, руководство подразделения отошло от микроменеджмента, предложило ряд изменений в системе проектов и управления бизнесом (включая децентрализацию их собственной власти) и привлекло менеджеров среднего эшелона к обсуждению плана действий. Последовали шесть месяцев обсуждения и планирования. Менеджеры среднего звена приняли план как свой собственный, проработали множество деталей, и реализация его пошла быстро и гладко.

История подразделения прогрессивных материалов включает в себя события, аналогичные происходившим в других подразделениях. Как и в отделе товаров для газонов и парков, руководство долгое время оставалось верным отдельным проектам. Но когда изменения все же были произведены, они оказались очень схожи с изменениями в подразделении промышленной химии. Они сопровождались внедрением обучающих программ, разработанных с целью обучения соответствующих лиц навыкам управления новой системой.

Подводя итоги, можно сказать, что существовала некая общая модель в методах, примененных менеджерами MGE в деле совершенствования инновационного процесса. Несмотря на тот факт, что они стартовали в условиях старой системы и были незнакомы с более инновационными системами, менеджеры все же смогли распознать несколько простых и очевидных методов перехода фирмы к инновационным действиям. Эти методы состояли в увеличении средств, привлекаемых на проектное финансирование, а также в повышении уровня информированности о проектах всех заинтересованных лиц. Чтобы выйти за пределы этих простых и очевидных методов, им пришлось многому научиться в деле создания более инновационной системы и управления ею.

Процесс обучения происходил разными путями. Во-первых, были рассмотрены проблемы, возникавшие в прошлом. Были проработаны предварительные варианты решения этих проблем, учтен эффект возможного взаимовлияния предпринимаемых действий, и лишь потом решения приведены в исполнение. В некоторых случаях решения корректировались по мере накопления опыта. В отношении особенно комплексных реформ (таких, как реструктуризация организации) пришлось прибегнуть к помощи консультантов в целях расширения собственной базы опыта. Некоторые реформы затрагивали большое количество людей. В этих случаях создавались обучающие программы по отработке навыков управления новыми системами. Результатом стал вполне осуществимый, хотя и не идеальный, переход к организации более инновационного типа. В фармацевтическом подразделении, которое продвигалось быстрее всех, пришлось сместить с постов ряд менеджеров среднего звена, поскольку они не захотели или не смогли измениться столь же быстро, как изменялась сама система.

Два пути изменения

В предыдущем разделе было рассмотрено, как менеджеры четырех подразделений MGE приступили к совершенствованию системы разработки новых товаров во вверенных им структурах. Начиная с систем, акцентирующихся на низкой стоимости, они начали создавать систему, способную более эффективно порождать, финансировать и развивать идеи новых товаров. В этом разделе более подробно обсуждается характер процесса изменений систем. Чтобы обозначить полюса, скажем лишь, что изменения в подразделении промышленной химии весьма отличались от изменений, проведенных в фармацевтическом подразделении. Рассматривая более широкий пример из восьми организаций, отметим, что четыре из них последовали по пути подразделения промышленной химии и четыре пошли по пути фармацевтического подразделения.

Развитие способности к диверсификации в подразделении промышленной химии

До 1990 г. в подразделении промышленной химии было реализовано незначительное количество проектов по разработке новых товаров. Реализованные же отличались, как правило, недостаточным финансированием. После 1990 г. руководство в значительной мере сосредоточило усилия на поощрении сотрудников генерировать большее количество идей и разрабатывать на их основе более широкий круг товаров. Это качество можно назвать «развитием способности к диверсификации», или «творчеством».

В итоге руководство подразделения промышленной химии взяло на вооружение два ключевых метода создания способности подразделения порождать и развивать новые идеи.

Во-первых, менеджеры сделали систему финансирования более щедрой, чтобы большее число идей могло получить финансовое подкрепление. Они проделали это двумя способами, первый из которых привел к ликвидации монополии над привлечением средств на финансирование инновационных проектов, которой прежде наслаждались управляющие бизнес-единицами. Монополия была ликвидирована посредством передачи средств на уровень подразделений. Проекты, имеющие равное отношение к нескольким бизнес-единицам или по иным причинам не подпадающие непосредственно под сферу деятельности отдельной бизнес-единицы, могли быть обеспечены финансированием на уровне подразделения. Кроме того, благодаря отработанному процессу передачи информации руководство компании начало осознавать, что ему придется поддерживать и рискованные инновационные проекты. Пока менеджмент бизнес-единиц не спешил поверить в это, руководители на уровне подразделений достаточно быстро отреагировали на этот сигнал и начали вкладывать средства подразделений в инновации сразу же, как только высшее руководство разрешило это.

Второй метод развития способности к диверсификации на уровне подразделения касался активизации самого процесса генерирования идей. После утверждения системы финансирования руководство подразделения решило, и совершенно справедливо, что подразделение просто не генерировало достаточного количества новых бизнес-идей. Решение этой проблемы носило организационный характер. Посредством реорганизации были установлены новые коммуникационные каналы, более тесно связывающие техническую составляющую работы бизнес-единиц с маркетинговыми аспектами и с покупателями. Кроме того, были установлены новые связи между бизнес-единицами — связи, которые позволили подразделению надеяться на проявление синергетического эффекта.

Помимо развития способности подразделения к диверсификации руководство подразделения приложило усилия к повышению эффективности через совершенствование методов управления проектом. Эти действия привели к замене неэффективных руководителей проектов, обучению новым методам руководства проектами и более эффективному контролю работы руководителей проектов. Впрочем, в фармацевтическом отделе (как будет сказано ниже) для повышения эффективности были предприняты несколько более активные действия.

Три другие организации развивались очень схоже с подразделением промышленной химии. Каждая из них уже обладала некоторой способностью к диверсификации и надеялась стать более развитой в этом отношении посредством разработки новых товаров. Подразделение прогрессивных материалов фирмы MGE реализовало по большей мере такие же реформы, как и подразделение промышленной химии. USChem приступило к реализации изменений несколько раньше. Но, как и два подразделения MGE, выстроило способность к генерированию новых идей посредством укрепления горизонтальных связей между функциональными подразделениями организации, бизнес-единицами и покупателями. Оно также усилило и разнообразило источники финансирования, чтобы расширить круг проектов, которые можно удержать под контролем через свою систему. USMfg уже в 1984 г. обладала многочисленными источниками финансирования. В следующем десятилетии она расширила и укрепила свои связи с покупателями, пытаясь развить способность к созданию и эффективному воплощению в жизнь более широкого ряда идей.

Повышение эффективности инновационной системы в фармацевтическом подразделении

Руководство подразделения промышленной химии обратило особое внимание на развитие творческого потенциала организации. Для руководителей фармацевтического подразделения стержнем было совершенно другое. Даже в 1988 г. у них было множество идей относительно фармацевтических новинок. Проблема была в том, что существовавшие идеи не доходили до стадии реализации. Чтобы это исправить, руководство подразделения сосредоточилось на повышении эффективности инновационной системы.

Ключевые технологии, используемые фармацевтическим подразделением, должны рассматриваться в контексте специфики фармацевтической промышленности, чтобы понять особенности существовавшей возможности повышения эффективности инновационной системы. В данной промышленности определяющими являются три вопроса.

Во-первых, длительность этапа принесения прибыли товаром ограничена сроком, в течение которого товар защищен патентом. Поскольку товары в процессе разработки должны быть запатентованы на очень ранней стадии, это повышает бонусы за раннее завершение разработки. Каждый год, потраченный на разработку, — это упущенный год, в течение которого товар мог бы продаваться с прибылью.

Во-вторых, из каждых десяти идей, «добравшихся» до стадии разработки, только одна, возможно, будет удачной — пройдет все тесты и станет коммерческим изделием. Из этих последних лишь несколько станут уникальными товарами, которые действительно будут высокоприбыльными. Остальные, являющиеся не уникальными, а копирующими уже существующие на рынке («me-too» товары), вряд ли принесут большие прибыли. В результате бонусы за разработку одного уникального товара в большинстве случаев намного существеннее, чем за разработку нескольких товаров группы «me-too».

В-третьих, когда фирма приступает к разработке фармацевтического препарата, можно заблаговременно поставить задачи, решаемые в ходе разработки. Наравне с неуверенностью относительно исхода проекта (пройдет ли препарат успешно все тесты) существует и некоторая неопределенность относительно действий, которые придется проделать для тестирования и доработки препарата. Это является доводом в пользу следования режиму регулирования, при котором большая часть действий по разработке новинки предписывается заранее. С задачами, сформулированными априори, можно планировать и совершенствовать весь процесс разработки, не беспокоясь о том, что планы будут нарушены каким-либо непредвиденным прорывом в технологии или изменением рыночной ситуации.

Фиксированные сроки действия патентов побудили руководство фармацевтического подразделения ускорить разработку. Чтобы добиться этого, следовало инвестировать в каждый проект значительно больше средств. Но топ-менеджмент подразделения располагал строго ограниченным объемом финансирования. В результате ряд проектов пришлось сократить в пользу нескольких, наиболее перспективных.

Ожидание высоких бонусов за уникальность препарата также подвигло руководство фармацевтического подразделения на сокращение нескольких проектов и ужесточение критериев финансирования новых. Ускоренная разработка нескольких потенциально полностью уникальных препаратов рассматривалась как намного более привлекательный вариант, нежели более длительная разработка композиции из уникальных и «me-too» составляющих.

Между тем сравнительно стабильная и прогнозируемая природа задач, касающихся развития в области фармацевтики, способствовала усовершенствованию процесса разработки. Как только количество проектов было сокращено, руководство фармацевтического подразделения сосредоточилось на усовершенствовании процесса. Первым этапом стали тщательное определение и формулировка задач, которые предстояло выполнить. На следующем этапе была выявлена последовательность их реализации. Далее начались изыскание критического пути (или путей) и определение возможностей его (их) сокращения посредством совмещения задач или сокращения времени на выполнение задач.

Когда фармацевтическое подразделение приступило к совмещению решаемых в ходе разработки препарата задач, пришлось намного плотнее, чем прежде, совмещать и обязанности. Проведение лабораторных исследований должно было породить такие рабочие взаимоотношения, чтобы весь процесс разработки препарата мог быть скоординирован на непрерывной основе. Прежде не было необходимости в построении целостной системы мониторинга проекта, поскольку разные этапы лабораторно-исследовательских работ всегда проводились независимо. Но с появлением функции координирования работ целостная система мониторинга стала насущной.

Когда межфункциональные взаимоотношения и методы совместного выполнения задач были отработаны в ходе реализации ключевого проекта фармацевтического подразделения, топ-менеджеры почувствовали необходимость в распространении такой системы и на другие работы. Для облегчения копирования опыта был разработан такой инструмент, как стандартный план проекта. Более того, глава отдела R&D (директор по исследованиям и разработкам), действуя в ключе развития, начал формировать крупные, мультипроектные команды, чтобы способствовать созданию и поддержанию межфункциональных рабочих взаимоотношений.

Итак, первоначально опробованные реформы носили, по существу, бюджетный характер. Руководство фармацевтического подразделения «прикрыло» ряд проектов в пользу финансирования других. Последующие реформы были построены на принципах управления проектами. Руководство и созданные проектные команды совместно разработали стандартный план проекта. С четко определенными и сформулированными задачами плана они начали поиск возможностей усовершенствования и ускорения развития системы. Это привело к усилению роли межфункциональных связей в ходе работ на долгосрочной основе.

В конечном счете руководство реализовало широкомасштабные организационные реформы, пытаясь создать и укрепить межфункциональные рабочие взаимоотношения. Проведение реформ сопровождалось формированием постоянных мультипроектных команд, что повысило эффективность инновационной системы: теперь не надо было создавать новые межфункциональные рабочие взаимоотношения под каждый проект.

Эволюционный путь фармацевтического подразделения не был столь уж уникальным. Подразделение товаров для газонов и парков в MGE также разрабатывало новые химические ингредиенты в значительной степени специфичной сфере (то есть в условиях, схожих с положением фармацевтического отделения). Некоторые из произведенных в этом подразделении реформ касались сокращения сроков проектов посредством укрепления роли руководителей проектов и развития их способностей планировать и выполнять параллельные работы. Кроме того, в условиях значительной неуверенности относительно того, насколько рынок готов принять тот или иной новый товар, руководство подразделения товаров для газонов и парков «уплотнило» связи между исполнением функций R&D, производственными единицами и своими покупателями.

Компания EurAuto действовала в очень разнохарактерной отрасли промышленности. Из-за комплексной природы ее продукции требовалось разрешить очень большой круг вопросов, чтобы разработать новую версию товара. Поскольку в целом состав товара оставался неизменным, задачи, подлежащие выполнению, могли быть сформулированы заранее и они сравнительно мало изменялись от проекта к проекту. В результате усилия по совершенствованию инновационной деятельности в EurAuto были сосредоточены на совершенствовании системы: приумножение объема параллельно выполняемых работ и ускорение процесса разработки новинки.

Компания ConPro также осуществляла разработку товарных новинок в условиях регулируемой внешней средой обстановки. Регулирование в отличие от фармацевтического подразделения было менее жестким. Однако большинство задач, подлежащих разработке, могло быть определено и спланировано заранее. Уже к 1984 г. фирма ConPro сделала многое в деле усовершенствования своей системы разработки новинок. Чтобы процесс разработки протекал быстрее, руководство организовало несколько специализированных межфункциональных команд. Здесь сильнее, нежели где-либо, инновационная деятельность напоминала ежедневный, однообразный процесс, включающий в себя одновременное выполнение работ посредством сочетания функций.

Заключение

В конце 1980-х и начале 1990-х гг. менеджеры в четырех подразделениях MGE столкнулись со сложной задачей. MGE никогда ранее не придавала особого значения разработке новых продуктов. Но в конце 1980-х стало очевидным, что фирме придется акцентироваться на разработке новых товаров во всех областях. Топ-менеджеры фирмы приступили к совершенствованию инновационной деятельности, предпринимая сначала мелкие, очевидные шаги, такие как увеличение бюджета на отдельные проекты. После длительного обдумывания и накопления опыта руководители организации смогли реализовать более комплексные изменения сначала в системе управления проектами, а позднее в системе управления бизнесом в целом. Объем и уровень знаний менеджеров как об их собственных системах, так и об альтернативных системах, явились основополагающими в этом процессе более комплексных изменений.

Решение задач по совершенствованию инновационной деятельности осложнялось тем, что не все инновационные системы были схожими. Каждое подразделение MGE должно было адаптировать свою инновационную систему к непредсказуемым факторам, характерным лишь для ее отрасли, и к стратегии, которой подразделение следовало в этой отрасли. Топ-менеджеры столкнулись не только с проблемой собственно изучения вопроса управления инновационной деятельностью, но и с более сложной проблемой определения приемлемости того или иного типа инновационной системы к условиям их отрасли и к реализуемой ими стратегии.

Полезными выводами для руководителей организации являются следующие. Во-первых, если вы хотите усовершенствовать инновационную деятельность вашей фирмы, изучите, как осуществляется управление этим процессом не только в вашей компании, но и в передовых организациях вашей отрасли и в других отраслях. Создайте вашу собственную базу знаний прежде, чем начнете какие-либо комплексные изменения, и в частности основополагающие организационные изменения. Используйте профессиональные знания консультантов и/или опытных менеджеров передовых фирм, когда вы предпринимаете попытку подобных изменений. Во-вторых, если вы испытываете трудности уже с началом процесса изменения, ищите простые, очевидные, локально контролируемые пути, чтобы хотя бы приступить к реформированию. Возросшие бюджеты и трансформация процесса предоставления отчетности могут привлечь внимание к необходимости совершенствования инновационной деятельности. В-третьих, обратите внимание на соответствие вашей стратегии отраслевой специфике компании и инновационной системе организации. Если вы следуете стратегии развития способности к диверсификации, подходящей моделью станет для вас опыт многоотраслевого подразделения, но не фармацевтической компании. Если, напротив, вы главным образом хотите ускорить инновационный процесс, тогда модель фармацевтического подразделения будет удачной стартовой позицией.

почитать - обсудить - оценить - заказать

События, Тренинги и Конференции

Пожалуйста, пишите нам о предстоящих наиболее интересных событиях, и они окажутся здесь. Наш e-mail - business@psycho.all.ru

2 ноября 2005 г. c 11.00 до 18.00
Тренеры:
Андрей Камин - медиация
Николай Чижаев - коучинг

3 ноября 2005 г.c 10.00 до 14.00
Игорь Юдин - "Бизнес без стрессов"

4-11 НОЯБРЯ 2005 года

Тренеры: Волков Евгений Новмирович (г. Н.Новгород) и другие