Каждый руководитель имеет свой <<фирменный стиль>> делегирования. Успешные стили объединяет результативность, неуспешные - непродуманность и неумение. Участники мастер-класса обменялись опытом использования этой управленческой функции, увидели свои ошибки в делегировании со стороны. Как проходил мастер-класс, чему научились, какие модели делегирования узнали - об этом и многом другом в данном выпуске рассылки от Консалтинговой Группы <<ГЕРМЕС>>.
Добрый день, друзья!
С Вами Ирина Тарасова и Юрий Шакун,
бизнес-тренеры Консалтинговой Группы «ГЕРМЕС».
Как и обещали, мы продолжим разговор о
делегировании полномочий и предоставим слово тем, кто был на нашем
мастер-классе 10 июня.
О чём говорили (содержание
мастер-класса):
Основа для
делегирования
6
причин для делегирования полномочий
5
основных ошибок в делегировании
«Делегировать
нельзя делать самому»
Ресурсы
для делегирования
Выбор
сотрудника для делегирования
«Дорожная
карта» эффективного делегирования задач
Делегирование в
действии
Письменное
делегирование: заметки на полях
5
способов эффективного устного делегирования
Когда
бывает обратное делегирование
Что
такое линейное делегирование
Ваш
личный фирменный способ делегирования
В мастер-классе принимали
участие руководители, у которых опыт управления был 5 лет и больше (до 20
включительно). Все они прекрасно
понимают задачи своего бизнеса, знают насущные проблемы компании, ситуацию на
рынке. Вместе с тем многие из них открыто просят помощи научить их управлению
людьми, как понимать персонал, оценить
его реальные возможности и предвидеть где они могут «не потянуть». Исходя из
этого, было подтверждено предположение, что при всём многообразии компаний, в
области управления персоналом «болеют» они конечным числом болезней.
В первой части
мастер-класса мы обсудили основные ошибки в делегировании и определили основную
ценность делегирования для руководителей: освободить своё время для
стратегических, важных задач, а также для возможности подумать о будущем.
Дополнительная ценность делегирования в том, что сотрудники, которым поручена
работа (задача) руководителя имеют возможность развиваться, повышать свой
профессионализм, выступают как кадровый резерв.
Это делает их работу интереснее и продуктивнее.
Обратимся к опыту
участников мастер-класса. У одного финансового директора крупной московской
компании-оператора fmcg
возник вопрос: есть ли отличие в делегировании полномочий и постановке
управленческой задачи. Действительно, это 2 близких понятия, и в представлении
многих руководителей это одно и то же. Вместе с тем, у них есть важные отличия:
управленческую задачу мы ставим сотруднику относительно его функционала, того,
за что он отвечает и получает вознаграждение. А вот полномочия делегируем для
выполнения своей работы, за которую деньги получаем мы. Исполнитель отвечает за
процесс, а за результат - всё-таки мы. Как выбрать
исполнителя мы писали в предыдущем номере.
Для всех участников был
важен вопрос, когда и что делегировать нельзя. Часто делегирование
непередаваемых дел приводит к самым негативным последствиям. У сотрудника
просто может не хватить знаний, опыта, статуса, чтобы в некоторых ситуациях
решить поставленную задачу. Неделегируемые дела были ограничены категориями
«срочно и важно», стратегическими задачами или задачами с особым набором
компетентностей.
Много вопросов и
обсуждений было в теме «выбор ресурсов для делегирования». Постановка задачи по
пресловутому «смарту» потребовала от участников много усилий и прилежания. В
результате общей работы были определены общие рекомендации как ставить
делегировать полномочия в разных
ситуациях так, чтобы задача была выполнена максимально точно.
Кто-то из участников
задался вопросом о значении делегирования в общей системе управления компанией.
После обсуждения данного вопроса был сделан вывод, что эта функция руководителей
помимо каких-то индивидуальных черт должна иметь и общекорпоративные признаки:
единые
стандарты управления, нормы и ограничения в делегировании всеми руководителями
всех уровней;
признак
современности руководителя и его соответствия корпоративной культуре;
отношение
к делегированию и руководителей и сотрудников не как «доп. нагрузке», а
как возможности для развития подчинённых и инструменту кадрового резерва.
Вторая часть
мастер-класса позволила руководителям научиться делегировать. Мы моделировали
управленческие ситуации, в которых нужно было передать свои полномочия тем или
иным сотрудникам, причём, сделать выбор между тремя по-разному подходящим
исполнителям. Обсуждения были очень активные и эмоциональные (соответственно
теме), и только наша предусмотрительность по регламенту позволила провести
мастер-класс в отведённое время. Все принявшие участие в мастер-классе смогли
отработать выбранную модель делегирования, «нащупать свои зоны роста» и элементы
личного стиля делегирования («фирменные фишки»). Конечно, это была и отличная возможность обменяться опытом и
получить ответы на свои «узкие», личные вопросы по управлению.
В итоге встречи каждый
участник и организаторы подвели индивидуальные и общие итоги. Все согласились
со мнением, что делегировать надо, как можно чаще, разным сотрудникам и разные
задачи, что нужно наделять их не только
ответственностью, но и ресурсами, при этом вдохновлять и поощрять, а также
помнить, что ответственности за результат лежит на руководителе.
Не совсем в рамках
мастер-класса кратко была обсуждена тема мотивации, как в вопросах
делегирования полномочий, так и вообще. Ведущие и участники обменялись мнениями
о том, надо ли мотивировать сотрудников при делегировании, какова должна быть в
при этом доля финансовой мотивации, а также -
материальной и нематериальной. Были предложены разные схемы, в
результате чего все согласились, что мотивация должна быть комплексной
(разной), и что, нематериальная мотивация в данном вопросе может быть более
эффективна, чем прямые доплаты и премии. По единодушному решению все
согласились с тем, что по этой теме можно провести в обозримом будущем
отдельный мастер-класс. Скорей всего, в середине июля.
В следующем выпуске мы поговорим о том, как выборочное
отношение к бизнес-этикету сотрудников отделов продаж приводит к потере
клиентов. Тему можно называть как
угодно: «доколе!», «наболело!», «давайте учиться». Никто не хочет покупать у
хамов и непорофессионалов ни по телефону ни в торговом зале. Мы подробно
поговорим о том, откуда берутся такие продавцы, почему они так себя ведут ну и,
конечно, что делать. Скажем сразу, одними тренингами ту не обойтись. Давайте
обсудим эту тему.
Седьмой выпуск мы
планируем посвятить некоторым
микротехникам общения, как свести диалог с клиентом к минимуму, сделав его
результативным и максимально коротким.
Вообще же мы готовы
принимать от Вас вопросы, предложения для обсуждения тем, касающихся управления
продажами и непосредственно продаж, будь-то опт, розница, телефон или интернет.
Обращайтесь, обсудим!
