Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Управление сервисной фирмой: от выживания к росту!

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Советы карьеристам: удовольствие от работы" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Июль 2010   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
ИТРП:Проект

Статистика

17 подписчиков
0 за неделю
←   Все выпуски   →

Управление сервисной фирмой: от выживания к росту!


Продолжение темы о самоорганизации  (подраздел "интеграция")

Подразделы выпусков:

  •  маркетинг
  •  финансы
  •  операции
  •   персонал
  • >  интеграция

 

В предыдущем выпуске я описал несколько часов своего рабочего дня. Какие из задач можно считать «достойными» уровня управления, а какие надо делегировать?

Напомню, речь шла о неразберихе с заказом полиграфии, отладке документооборота актов и о выделении ресурсов на масштабный проект. Подробности – в архиве выпусков.

Конечно, по полиграфии отдел маркетинга полностью в состоянии сам принять все необходимые решения. То есть нет никаких особых сверхсложностей в том, чтобы выяснять, на каком этапе всплыл неактуальный макет. И кто конкретно передал его дальше по цепочке в изготовление. И соответственно – за  чей счет тираж должен быть переделан. На самом деле, начальник отдела маркетинга и сам понимал, что это его компетенция. И он не рассчитывал скинуть на меня свою работу, а просто эмоционально хотел поделиться проблемой. Это нормально – я его внимательно послушал две минуты, он получил несколько сочувственных реплик и отправился решать свою задачу.

В отладке документооборота по-хорошему проектный отдел и бухгалтерия могли бы и сами договориться между собой о порядке получения оригиналов документов. И менеджер высшего звена должен в первую очередь выступить не в роли «принятие решения», а в «межличностной роли». Допустим (а так и было в моем примере), каждое из подразделений занимает жестко бескомпромиссную позицию и считает, что документы должны получать представители другого отдела. Тогда полезным будет не принятие директивное решение за них ("за акты отвечает проектный отдел, я так решил"), а выступить посредником и помочь одной стороне услышать аргументы другой стороны. А уже следующим шагом можно самому акцентировать и выделить наиболее разумные из этих аргументов, предложив сделать из них вывод. В нашем случае этого оказалось достаточно и оба отделы пришли к правильному выводу: отвечает за документы - бухгалтерия, а проектный отдел по мере сил им поможет в контакте с клиентом. Однако если бы сами представители отделов ни к какому выводу не пришли – тогда решение пришлось бы принять самому.

Зачем все эти разговоры-уговоры? Не проще ли не тратить время на обсуждения и убеждения, а быстренько самому все решить? Да, проще… И директивный подход, разумеется, иногда можно и нужно использовать. Но по возможности – не следует и упускать случай обучать сотрудников договариваться между собой.

И насчет последнего примера, с запуском масштабного проекта. Здесь я выступаю в информационной менеджерской роли и в роли принятия решения. Этот вопрос однозначно достоин рассмотрения на высшем уровне управления, потому что последствия его решения крайне значимы. При реализации удачного сценария фирма может ощутимо вырасти и поднять обороты раза в полтора, вместе с увеличением прибыли. При неудачном развитии событий (например, удвоить штат и полгода ждать начала работ) – можно попасть в глубокий кризис. Поэтому решение должно быть тщательно обдумано и согласовано на всех уровнях, все мнения должны быть учтены.
В избранное