Дорогие коллеги, здравствуйте!

От всей души желаем, чтобы время между весенними праздниками для вас было заполнено приятными рабочими делами и позитивными событиями. А мы продолжаем наше профессиональное общение.

Читайте, размышляйте, спорьте или берите на вооружение!

С уважением,

Тамара Воротынцева и

Евгений Неделин

                                                       КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ РЕШАЕТ ОБУЧЕНИЕ

О чем наш выпуск?

Как говорили в недавние времена, по «просьбам трудящихся»  (с последнего тренинга «Строим систему обучения персонала» :-) мы даем сегодня расширенный вариант информации о том, как понять, какие проблемы компании решаются обучением, а какие – нет, и что может делать отдел обучения там, где он проблем не решает.

Для начала определимся с терминологией.

В нашей обыденной практике существуют: запрос на обучение, потребность в обучении и проблема, которую предполагается решить обучением.

Что такое запрос? Запрос на обучение – это та информация, которую мы получаем в «Заявках» (если у вас существует практика их заполнения). Это тема обучения, сформулированная руководителем или сотрудником.

Потребность в обучении – это потребность  в повышении уровня квалификации (потребность в новых знаниях, умениях, навыках).Потребность можно также назвать предметом обучения (это ответ на вопрос «чему учить»?)

Проблема – это определенное отступление от нормы, препятствие на пути достижения необходимого результата, которое необходимо разрешить. Проще говоря, проблема – это причина запроса.

Цепочка такова: проблема - потребность - запрос.

К сожалению, часто случается, что потребность в обучении, которую нам заявляют, совсем не решает существующую проблему. У вас бывало такое? У нас – очень часто.

Пример: отдел обучения получил запрос на проведение тренинга «Сервисное обслуживание клиента» (компания продает программное обеспечение: электронную программу сдачи бухгалтерской, налоговой и пр.отчетности). Требуется: научить сотрудников офиса спокойно общаться по телефону с клиентами, спокойно отвечать на их претензии и жалобы, не создавая конфликтных ситуаций.

После уточнения потребности выясняется:

- в числе клиентов компании – коммерческие организации, сдающие отчетность (с ними заключены договора на поддержку и сервисное обслуживание), а также государственные структуры, принимающие отчетность (с ними договора не заключаются)

- тренинги по продукту (программному обеспечению) для клиента-пользователя  проводятся в редких случаях

- на звонки клиентов отвечают сотрудники офиса, не владеющие в полной мере знаниями о программном продукте

- и т.д. и т.п.

Как вы думаете, дорогие коллеги, что в такой ситуации даст проведение тренинга «Сервисное обслуживание клиента»?  ……

Вот и мы о том же :-(

Получается, что даже если обучение будет проведено, существующая проблема останется нерешенной, потому что не в сервисе дело.

Но то, что понятно на уровне здравого смысла, иногда нуждается в системном обосновании и основательной аргументации.  На такие случаи  мы и предлагаем замечательный инструмент, о котором речь ниже.

 Итак, чтобы избежать профессиональных ошибок, на этапе уточнения потребности в обучении советуем пользоваться следующей моделью. Эту замечательную идею мы нашли у нашего коллеги О.Ю.Сергуна и назвали ее «Моделью пяти уровней».

Согласно этой модели,  любая компания существует на 5 уровнях:

1. Персонал компании

2. Культура компании

3. Функционирование информации в компании

4. Структура компании

5. Компания как система

Немного подробнее о каждом уровне.

Первый  уровень — «Персонал»: конкретные люди с конкретным уровнем знаний, умений, навыков, квалификации, индивидуальными поведенческими особенностями.

Второй уровень — «Культура»: то, что происходит в компании между людьми: принятые морально-этические нормы,  ценности, традиции, правила взаимодействия и т.д.

Третий уровень — «Информация»:  это кровеносная система организации. Как выстроены и функционируют каналы распространения информации? Кто, что, кому, в какие сроки и каким образом сообщает? Где и как долго хранится информация и пр.

Четвертый  уровень — «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты.

Пятый уровень — «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи.

На каждом уровне могут быть проблемы.  Чем выше уровень, тем больше спектр потенциального возникновения проблем. Но на каком бы уровне не возникала проблема – она все равно будет проявляться на уровне «Персонал». И лишь часть этих проблем подвластно решить отделу обучения.

Вопрос: проблемы какого уровня может решить обучение?

Ответ: Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей и, следовательно, предназначено для решения проблем , связанных с квалификацией персонала. Обучение однозначно решает проблемы первого уровня.

Может ли обучение решать проблемы второго уровня? (Культура). В определенном смысле «да». Для того, чтобы формировать и изменять отношения и внутренние установки сотрудников вполне можно использовать обучающие мероприятия. Конечно, на тренинге невозможно обучить корпоративной культуре как навыку. Но использовать тренинг как вспомогательное средство, как способ «продвижения» положений корпоративной культуры – можно и нужно.

Проблемы третьего уровня (Информация) возникают как следствие принципиальной непростроенности потоков информации в организации. Их причина –  не столько в отсутствии у персонала навыков взаимодействия, сколько в отсутствии регламентов циркулирования информации в компании. При решении проблем этого уровня обучение может быть использовано как дополнительный инструмент: тренинг «Эффективное деловое взаимодействие» может сформировать навыки и установки конструктивного делового взаимодействия. Отдел обучения  (при наличии грамотного тренера или фасилитатора) может провести деловую игру для сотрудников проблемных подразделений. Такая игра может быть выстроена вокруг конкретной проблемной ситуации. В результате  сотрудники сами могут договориться о том, как строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию и пр. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения и т.д. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках — активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании могут быть внесены и документально закреплены изменения. Это не обучение в прямом смысле. Отдел обучения посредством деловой игры лишь помогает людям договориться о том, как они дальше будут работать.

_____________________________________________________________________________________________

Пример 1. Запрос: компания решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам.

Дополнительная информация, полученная в результате уточения потребности в обучении:

       продавцы исследованием рынка не занимаются;

         есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов;

         маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации;

         есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов;

         рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают;

         маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании;

         менеджеры по продаже — мужчины с большим опытом работы на этом рынке.

Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж.

Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).

Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.

_______________________________________________________________________________

Проблемы четвертого и пятого уровня не решаются ни обучением, ни деловыми играми.

При изменении структуры( четвертый уровень), конечно, можно использовать тренинг. Но лишь после того, как решение об изменениях будет принято. Тренинг можно будет использовать как инструмент, помогающий людям понять и принять происходящие изменения. Отдел обучения также может участвовать в решении проблем в роли исполнителя или координатора: проводить информационные сессии для сотрудников, транслируя информацию о миссии, целях и задачах компании, о внутренних регламентах, программах и процедурах и т.д.

_____________________________________________________________________________________________

Пример 2. Запрос: компания решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения.

Дополнительная информация, полученная в результате уточнения потребности в обучении:

• сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства;
• в компании две бухгалтерии — в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод;
• руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье;
• бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.

Проблема: двойное подчинение.

Позиционирование проблемы: 4-й уровень (структура).

Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга решение об обучении отложено .

_________________________________________________________________________________________________

На пятом уровне (Система) проблемы могут быть связаны с системой построения бизнеса в целом. Это могут быть проблемы позиционирования компании на рынке, проблемы выбора ценовой политики, проблемы линейки продуктов и пр. 

И на четвертом, и на пятом уровнях обучение может выступать лишь как вспомогательный инструмент, восполняющий недостаток знаний и навыков управления бизнесом.

Таким образом, отдел обучения может отвечать только за решение проблем первого уровня, и частично –  второго и третьего.

При этом, на наш взгляд, всегда целесообразно доводить информацию, полученную при уточнении потребности, до сведения  вышестоящих руководителей, способных на своем уровне предпринять необходимые действия.

Что касается обучения – то обязательно нужно отделять задачи обучения от других проблем. Часто бывает, что руководство не готово решать проблемы кардинально, но понимает необходимость повышения квалификации персонала. Здесь следует очень аккуратно выстраивать диалог: обучение стоит проводить, но предварительно четко и предельно конкретно проговаривать, что изменится в результате обучения, а что – нет. Иногда и сам тренинг может явиться инструментом выявления проблем. Для этого предварительно можно попросить тренера наблюдать и фиксировать проблемы, которые будут проявляться в ходе тренинга. С результатами этих наблюдений после тренинга можно обратиться к руководству. Главное здесь (из опыта практической работы) – не переборщить с проблемами J.  Лучше подать информацию так: проведен тренинг; вот что изменилось; вот, что неожиданно выяснилось; вот что со своей стороны мы готовы предложить для решения. Примерно так, или как-то так…:-)

Итак, подведем итоги, дорогие коллеги!

Получая запрос на обучение, обратите внимание на формулировку потребности (какие знания, умения и навыки требуется сотруднику). Далее – по возможности, проведите уточняющее интервью с заказчиком обучения. В ходе этого интервью выясните, какую проблему заказчик пытается решить предстоящим обучением. Если проблема лежит в плоскости первого уровня (сотруднику требуется более высокий уровень квалификации) – смело принимайте заявку, ищите нужную программу, выбирайте семинар, тренинг или другой обучающий формат!

Если проблема лежит в плоскости второго уровня и выше – пользуетесь предлагаемой нами таблицей. Надеемся, она вам поможет.

Успехов!

24-25 июня приглашаем на наш новый тренинг

«Современная система наставничества для рабочих» new!

По-прежнему никакого академизма. Только проверенная практика, по-настоящему актуальная в современных условиях. В подарок каждому участнику – диск с готовыми документальными формами.