Активные продажи в В2В

бизнес-тренинг

Цель: Тренинг развивает навыки активных продаж и уверенного взаимодействие с клиентом, грамотного позиционирования себя и компании, работы с возражениями и критикой клиента.

Длительность: 3 дня (с 10-00 до 17-30)

Программа тренинга:

Тема 1.  Поиск потенциальных клиентов

• Краеугольные камни поиска клиентов;
• Кто такие «лица принимающие решения»?;
• 5 основных элементов поиска клиентов;
• Где искать «недосягаемых»?;

Развиваемый навык: Активный поиск клиентов

Результат:

• Увеличение числа потенциальных клиентов

Тема 2. Способы взаимодействия с клиентом в ситуации «холодного» контакта

• 5 факторов благорасположения
• Цель работы на телефоне: от звонка к сделке
• От стандартного вопроса «Сколько стоит?» к диалогу с клиентом
• Стандарты беседы с потенциальным клиентом по телефону

Развиваемый навык: Уверенное поведение при «холодных» звонках

Результат:

• Увеличение количества встреч, назначенных после «холодного» обзвона
  

Тема 3.  Личное позиционирование. Презентация компании (продукта)

• Внешние признаки уверенного и неуверенного поведения
• Принципы самопродвижения
• Техника подачи конкурентных преимуществ компании (продукта)

Развиваемый навык: Управление собственным поведением

Результаты:

• Внутреннее ощущение и демонстрация уверенности
• Уважительное отношение собеседника

Тема 4.  Первая встреча с клиентом

• С чего следует начинать переговоры
• Управление переговорами при помощи вопросов
• Техника активного слушания и ее использование для достижения целей
• Демонстрация качеств продукта на языке пользы в b2b

Развиваемый навык: Управление переговорным процессом

Результаты:

• Сохранение инициативы в переговорах
• Убедительность аргументов для собеседника

Тема 5. Активные продажи

• Разработка стратегии активных продаж
• Цикл продаж
• Клиент-ориентированное мышление
  

Развиваемый навык: Преодоление возражений и критики клиента

Результат:

• Согласие клиента с Вашей позицией и условиями

Тема 6.  Работа с возражениями и критикой  клиента

• Психологическая природа возражений. Возражения и критика свидетельствуют о потребности
• Четыре ошибки при работе с возражениями и критикой (оправдание, игнорирование, контратака, подкуп)
• Правила и техники работы с возражениями и критикой клиента
  

Развиваемый навык: Преодоление возражений и критики клиента

Результат:

• Согласие клиента с Вашей позицией и условиями

Тема 7.  Работа с трудным и конфликтным клиентом

• Агрессивные высказывания  и действия: учимся считывать истинные мотивы
• Невербальные средства регулирования эмоционального состояния. Примиряющие жесты
• Паралинвистические средства в управлении эмоциональным состоянием (тембр, темп, громкость речи, темп)
• Техники регуляции эмоционального состояния (примиряющие слова, подчеркивание значимости — техника senior brother, вербализация чувств)
  

Развиваемый навык: Преодоление агрессии клиента

Результаты:

• Сохранение отношений с клиентом
• Снижение уровня стресса

  Тема 8.  Обсуждение цены. Закрепление достигнутых договоренностей

• Оптимальная цена, верхняя и нижняя граница цены
• Принципы и формы предъявления цены
• Типичные ошибки при предъявлении цены
• Договоренность о совместных последующих действиях и закрепление ответственности
• Подготовка коммерческого предложения

Развиваемый навык: Уверенное поведение при обсуждении цены.Грамотное завершение переговоров

Результаты:

• Согласие клиента с желаемой для Вас ценой и условиями.
• Заинтересованность клиента в реализации последующих шагов

Тема 9. Заключение сделки и сопровождение клиента

• Клиент оплатил заказ, работа продавца закончена?
• Способы сопровождения клиента
• Продолжение и развитие взаимоотношений с клиентом или как привязать к вам клиента?

Развиваемый навык: завершение сделки, работа с клиентом после сделки

Результат:

• Повышение лояльности клиента
• Перевод клиента в разряд постоянных заказчиков

Тема 10. Личная эффективность продавца

• Управление целями
• Основы планирования и управления временем
• Распределение ресурсов в активных
  продажах
  

Развиваемый навык: Рациональное распределение и использование ресурсов в т.ч. временных

Результаты:

• Упорядочение деятельности
• Повышение коэффициента полезного действия каждого сотрудника

Используемые средства:

• выполнение специальных упражнений и заданий
• деловые игры и решение кейсов
• анализ поведения с помощью участников тренинга и тренеров
• проигрывание ситуаций взаимодействия с клиентом с видеоанализом
• моделирование типичных и наиболее проблемных ситуаций в переговорах

Вместе с этим тренингом обычно заказывают:

Эффективная деловая презентация
Успешные деловые переговоры
Профессиональное ведение переговоров
Технология общения по телефону
Техника продаж

Технология продаж

бизнес-тренинг

Целевая аудитория: тренинг предназначен для специалистов и менеджеров отделов продаж и отделов по работе с клиентами.

Задачи:

— обучить технике активных продаж;

—  отработать приемы работы с предубеждениями, сопротивлением, возражениями и критикой клиентов;

— развить уверенность и профессионализм при работе с клиентами;

— научиться убеждать и продавать в ситуациях разной степени сложности;

Продолжительность тренинга: 2 дня (с 10-00 до 17-30)

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА

Тема 1. Бизнес-процессы продаж

• Разница между сбытом и активной формой продаж.
• Подготовка к переговорам.
• Установление контакта с клиентом.
• Сбор информации – выяснение потребностей клиента.
• Аргументация.
• Работа с возражениями.
• Сделка.

Тема 2. Преодоление сопротивления клиента при «холодном» звонке
(если клиент не настроен устанавливать контакт)

• Психологическая природа сопротивления клиента.
• 5 видов сопротивления.
• техника преодоления сопротивления.
• закрепление контакта и создание атмосферы благорасположения клиента.
• 5 факторов благорасположения.

Тема 3. Позиция клиентоцентрированного диалога.

• Преимущества клиентоцентрированного диалога по сравнению с товароцентрированным диалогом.
• Приемы сбора информации о потребностях и намерениях клиента и работы с предубеждениями.
• Техника позиционирования своей компании в сравнении с конкурентами. Стратегия работы с критикой и рекламациями – формирование постоянной клиентуры.
• Психологическая природа критики. Критика свидетельствует о потребности клиента.
• 4 ошибки менеджера при работе с критикой (оправдание, контратака, игнорирование, подкуп)
• Правила и техника работы с критикой клиента (критика качества и не только)
• Ролевые игры с видеоанализом.

Тема 4. Завершение диалога

• “Признаки покупки” у клиента, и что с ними делать.
• Закрепление достигнутых договоренностей с клиентом.
• Методика “якорения” клиента.
• Договоренность о совместных последующих действиях клиента и продавца и закрепление ответственности

Вместе с этим тренингом обычно заказывают:

Эффективная деловая презентация
Успешные деловые переговоры
Профессиональное ведение переговоров
Технология общения по телефону
Техника продаж

Технология продаж. Технология продаж тренинг.

Подготовка к выставке. Работа на выставке

тренинг

О программе: Ежегодно сотни компаний в десятках отраслей собираются на различных площадках для того, чтобы принять участие в «Выставке». Каждый участник ставит для себя конкретные цели, но все они определенно объединены одним общим желанием – продвинуться вперед! Показать себя, посмотреть на конкурентов, встретиться с потенциальными поставщиками и клиентами – этот список можно продолжать бесконечно. Тем не менее, результаты у всех оказываются разными. Как сделать так, чтобы выставка из затратного маркетингового мероприятия превратилась в эффективный инструмент продвижения компании и продуктов научит наш тренинг.Цель: Дать наиболее полную информацию по работе на выставке, включая профессиональную подготовку к выставке, работу на выставке и получение результата после. Увеличить количество потенциальных клиентов компании за счет максимально эффективной работы всех членов команды.

Задачи:

• Максимально эффективно подготовиться к проведению выставки
• Определить критерии оценки работы на выставке
• Сформировать навыки про-активного поведения на выставке
• Закрепить навыки эффективной презентации новых продуктов
• Расширить клиентскую базу и повысить лояльность существующих клиентов
• Расширить торговый ассортимент уже существующих клиентов
• Сформировать из участников тренинга профессиональную команду
• Повысить мотивацию команды на активную работу и расширение клиентской базы.

Продолжительность: 2 дня по (16 акад. Часов)

Содержание программы:

Тема 1: Подготовка к выставке

• Цели участия Компании в выставке.
• Выставка — офис на выезде. Цена вопроса.
• Ожидаемые результаты работы на выставке.
• Выставочные инструменты и вспомогательные средства для достижения целей.
  

Тема 2: На выставке

• Работа на выставке, как бизнес-процесс взаимодействия с клиентами: зоны ответственности и распределение ролей, сбор информации и фиксация результатов работы.
• Организация рабочего пространства на стенде.
• Представление вашего продукта.
• Про-активное поведение на выставке.
• Создание благоприятного имиджа Компании через отношение к посетителям, внешний вид и использование демонстрационных ресурсов.
• Правильная фиксация полученной информации – как ничего не упустить.

Тема 3: Концепция продажи на выставке

• Шаг 1 – завлечение: определение в потоке посетителей потенциальных клиентов, привлечение внимания, формирование интереса.
• Шаг 2 – классификация посетителя: экспресс диагностика целей посетителя.
• Шаг 3 – стадия объяснения и знакомства: связь презентации компании / продукта / услуги с целями посетителя.
• Шаг 4 – достижение результата: управление диалогом, достижение предварительных договоренностей, умение результативно заканчивать разговор.
  

Тема 4: Секрет успеха

• Основные законы успешного поведения – цель, действие, результат.
• Типичные ошибки в поведении – личный вклад и персональная ответственность.
• Как выбрать правильную позицию – центры внимания.
• Влияние внешнего вида – главное, чтобы «костюмчик сидел».
• Изучайте своих конкурентов – использование дополнительных возможностей.
• «Чемоданчик» работника выставки – «все свое, ношу с собой».
  

Тема 5: Презентация компании/продукта/услуги:

•  Структура презентации.
•  Акцентуация на выгодах.
• Ответы на вопросы – коротко и ясно.
•  Эффектное завершение презентации с переводом в «партер».
•  Презентация для двух и более клиентов. Особенности фронтальной коммуникации. Удержание внимания.

Тема 6: Коммуникации с клиентом

• Виртуозное общение на одной волне – как установить контакт с клиентом.
• Вербальная подстройка – слова это не просто так.
• Невербальная подстройка – что говорите вы, не произнося слов.
• Коммуникативные ошибки или обо что можно споткнуться.
• Барьеры коммуникации – враги общения с клиентом.
• Техники активного слушания и принципы безбарьерного общения.

Тема 7: Ведение экспресс – переговоров

• Цели и задачи экспресс – переговоров.
• Темы для переговоров: с кем и о чем вести переговоры.
• Скорость без потери качества – решить все самые важные вопросы, не важные оставить на потом.
• Сильная аргументация – 100% аргументы.
  

Тема 8: Эффективная работа в нестандартных ситуациях

• «Воры времени» – посетители, занимающие время на вопросы, не соотносимые с целями компании (рекламные агенты, распространители, «любители просто поговорить»).
• Провокация – работа с эмоциями, сохранение нейтральной позиции, извлечение пользы.
• Цейтнот – мастерство ведения диалога с несколькими посетителями, делегирование.

Тема 9: Работа после выставки

• «Анализируй это» – обработка информации собранной на выставке.
• Последний рывок – систематизация полученных данных, их классификация и составление плана дальнейших действий.
• Как получить деньги или «Правило 48 часов».
• Как измерить успех выставки.

Формы работы: информационные блоки, дискуссии, анализ видео, ролевые игры с использованием обратной связи, упражнения, разбор практических ситуаций.

Материалы: все участники обеспечиваются методическими материалами (рабочими тетрадями, с изложением теоретической части тренинга), в том числе подробные алгоритмы работы с клиентами, упражнения и задания.

Вместе с этим тренингом обычно заказывают:

• Эффективные продажи в торговом зале
• Эффективная деловая презентация
• Активные продажи в В2В
• Профессиональное ведение переговоров
• Управление продажами
• Продажи по телефону

Мотивация сотрудников. Мотивация работников

Получить от человека результат без сильной мотивации практически невозможно.

 Эффективное воздействие на уровень производительности труда — настоящее искусство, которым должен обладать каждый успешный руководитель.

 Стимул

 Мотивация — внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе.

 Если говорить о системе мотивации в компании, то это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимуляцию персонала, но не только к труду, за который платят деньги. Прежде всего, у сотрудника должна появиться особая старательность и активное желание работать именно в этой организации, а также стремление к получению высоких результатов своей деятельности и лояльность по отношению к руководству.

 Если говорить о материальной мотивации персонала, то она, несомненно, оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников.

 Однако в этой публикации мне бы хотелось уделить особое внимание еще одному виду мотивации — нематериальному. На мой взгляд, именно этот вид мотивации стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

 Инструменты

 Основная цель нематериальной мотивации — удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Чтобы этого достичь, компании и ее руководителю необходимо хорошенько постараться, но, поверьте, результат не заставит себя долго ждать.

 Итак, среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие:

 1. Моральное стимулирование

 К нему относятся такие действия компании по отношению к сотруднику, как:

1.  официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение     благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и др.);
2.  организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри   отдела или только работников определенных должностей — например, руководителей подразделений;
3.  особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании.

Например, проработав в компании полгода, сотрудник получает корпоративную мобильную связь, а через год — личный автотранспорт.

 2. Мотивирующая организация труда

 Здесь среди ключевых моментов можно назвать удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или интересных проектов.

 При постановке задач для сотрудника важно учитывать, что огромную роль играет конкретность, четкость и определенность.

 Сотрудник должен знать точные сроки выполнения проекта, а также ответственное лицо, к которому можно обратиться при возникновении вопросов.

 Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время.

 3. Кадровый менеджмент

 Что касается этого инструмента нематериальной мотивации, то здесь большая ответственность ложится на плечи HR-департамента компании. Оценка работы персонала, а также его обучение и развитие многими соискателями рассматриваются как важнейшие факторы при трудоустройстве.

 Последнее время этим вопросам уделяется все больше внимания. Организации разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать компанию более конкурентоспособной в своей отрасли.

 К кадровому менеджменту можно отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения сложившейся ситуации, отчетов, обзора заработных плат и т. д. Регулярная и хорошо продуманная коммуникация придает сотрудникам уверенности в стабильности компании и нейтрализует такие страхи, как банкротство или увольнение.

 Для персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому важно правильно выстраивать коммуникацию с персоналом. Особенно это касается вопроса заработной платы. Могут помочь в этом коммуникационные средства корпоративного менеджмента: корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия.

 4. Организационная культура

 Многие компании пренебрегают таким понятием, как корпоративная культура. Для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры. В эти понятия традиционно входят: ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Эти важные составляющие корпоративной культуры должны быть наглядно представлены сотрудникам, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность.

 В то же время руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть искренним и открытым, не лишенным определенных формальностей, но все же на равных.

 Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависит всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения, к приятным словам не привыкают.

 5. Аутплейсмент

 Увольнение сотрудника — сложный период, причем как для него самого, так и для организации. Сотрудник в любом случае должен уходить без чувства обиды и раздражения, какими бы ни были причины его увольнения. Этот вопрос помогает решить процедура корректного увольнения — аутплейсмент.

 Психологическое, финансовое и юридическое сопровождение увольняемого сотрудника помогает поддерживать положительный имидж компании как работодателя.

 Вывод

 Стимулирование труда вполне можно рассматривать как способ управления поведением сотрудников, а значит, как особый вид деятельности руководителя. Возвращаясь к вступлению, еще раз хочется повторить: успех и стабильность компании зависят исключительно от умения начальства сплотить и настроить команду.

Алексей Дворников

Статьи по теме «Мотивация»:

Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 2)
Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат
Формирование системы нематериального стимулирования
Мотиваторы и стабилизаторы. Теория мотивации Герцберга (Херцберга)
Социальная леность или что делать, чтобы люди в коллективе не «сачковали»

Мотивация работников. Мотивация сотрудников

Мотивация и стимулирование персонала

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности . Возможности работника — это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

 Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

 Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным , способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным , разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

 В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

 Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование . Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека — характер и интересы — разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи — исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Мотивационные типы персонала

 Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель «Мотивация-стимул».

 Мотивация — это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

 Стимул  — это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

 Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

 Мотивационные типы можно разделить на два класса:

 1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

 2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Детализируем представления о мотивационных типах.

 Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем , показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

 Различают следующие «чистые» типы мотивации:

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

 Классификация форм стимулирования:

 1. Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

 2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

 3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

 4. Моральные  — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

 5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

 6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

 7. Привлечение к совладению и участию в управлении .

 Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

 Эта реакция может быть

• Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

Применение модели

Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить «вымывание» персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

Статьи по теме «Мотивация»:

Как воздействовать на малые группы людей
Как правильно платить сотрудникам?
Почему мотивация персонала может не работать
Работаем на голом энтузиазме! Чем заменить монетарную мотивацию
Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности

Система мотивации персонала. Совершенствование системы мотивации персонала

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей  организации, к  продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы  такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели  организации. Для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника  и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо  создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.    

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, которые представлены ниже.

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 

Выделяются две группы факторов: внутренние – потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние – финансовый,  условия труда.

На первом этапе люди реагируют на так называемые «гигиенические» факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Гигиенические факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций. Они не влияют на удовлетворённость трудом и не воздействуют на мотивационную среду человека, а только подготавливают её для действия второй группы факторов, с которой и связан собственно процесс мотивации. 

Мотиваторы – это факторы, которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы. 

В процессуальных теориях анализируется  то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определённого события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение  и валентность (удовлетворённость вознаграждением). – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность или ценность поощрения –это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. Если значение любого из этих трёх критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то стремятся поддерживать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели фигурирует пять переменных : затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им свой роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Все модели мотивации, предлагаемые в рамках содержательного и  процессуального подходов, посвящены описанию факторов, обуславливающих формирование намерений к действию, и практически не затрагивают вопрос осуществления этих намерений, хотя с позиций социального управления этот аспект мотивации является решающим. В этом смысле в работе обосновывается целесообразность выделения двух важнейших составляющих трудовой мотивации:

1) мотивация выбора – характеризует те мотивационные тенденции, которые обусловлены предрасположенностью работника к тем или иным вариантам трудового поведения;

2) мотивация действия – характеризует те мотивационные тенденции, которые направлены на реализацию намерения.

                                                                                                                    http://www.coolreferat.com

Статьи по теме «Мотивация»:

 Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности (Часть 2)
Похвала дороже денег. Эффективность работы персонала можно повысить без дополнительных затрат
Формирование системы нематериального стимулирования
Мотиваторы и стабилизаторы. Теория мотивации Герцберга (Херцберга)
Социальная леность или что делать, чтобы люди в коллективе не «сачковали»

Способы мотивации персонала. Способы мотивации сотрудников

Для мотивации сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы каждый был знаком с успехом, постольку поскольку успех – это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к успешности действий. Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция).

В соответствии с различными мотивационными теориями (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.) выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении. Соответственно можно предложить следующие виды мотивации:

1. Денежная

А) Оклад
Б) Процент
В) Премии
Г) Гратификация
Д) Компенсации
Е) Больничный
Ж) Отпускные

На многих крупных предприятиях заработная плата имеет три составные части: ПЕРВАЯ выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей.

ВТОРАЯ определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент: ее также получают все сотрудники, но она строится более индивидуально и меняется ежегодно.

ТРЕТЬЯ определяется результатами, достигнутыми в предшествующий отчетный период каждым работником в отдельности: эта часть выплаты для всех сотрудников разная.

2. Карьерная

А) Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях
Б) Конкретное продвижение по службе
В) Наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе).
Г) Ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты)

3. Обучение

А) Регулярные тренинги и повышения квалификации
Б) Курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома
В) Второе высшее образование, получение научной степени
Г) Обучение и переобучение, связанное с карьерным ростом (введение в должность)

4. Ценные именные подарки

А) За выслугу лет
Б) За выполнение планов компании
В) За большой личный вклад в развитие компании
Г) Дни рождения

5. Отдых

А) Отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание). Путевка полностью выкупается сотрудником.
Б) Совместный корпоративный отдых (кратковременные поездки: на три дня в Санкт-Петербург или 2 дня в санатории, доме отдыха; выезды на природу: поездка на теплоходе по Москве-реке, День здоровья на территории пейнтбольного клуба). Оплачивается сотрудником частично.
В) Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой). Полностью за счет компании.

6. Эротическая мотивация

По результатам многочисленных исследований, смешанные (по половому признаку) коллективы работают более продуктивно, нежели гомогенные. Но!
Для женщин более важно само наличие сексуально привлекательных мужчин в коллективе и возможность «поиграть» с ними (имеется в виду, что стимулом является легкий флирт и самоосознание его самой женщиной, а не законченность гештальта как такового). Ex: «В таможенном отделе так много молодых людей и такая девушка как Вы, будет иметь там много поклонников».
Для мужчин более важны внешние признаки приязни и хорошего отношения, которые видны всем, и потому позволяют мужчине чувствовать себя в определенном смысле на высоте. Ex: «Тебе предстоит командировка в Иваново?! Да Иваново – это же город невест!».

7. Медицинское страхование

Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей. При необходимости может быть частично оплачено самим сотрудником. Ex: при заключении договора на страхование не менее ста человек, стоимость среднего пакета страховки $200 в год, т.е. $16,7 в месяц.
С другой стороны, руководство всегда будет иметь информацию о состоянии здоровья своих сотрудников, наличии у них наследственных или приобретенных заболеваний, в том числе и о скрываемых вредных привычках (алкоголизм, наркомания или другая зависимость).
Так же важно отметить, что договор со страховой компанией позволяет получить определенные льготы по налогообложению.
Сюда же можно отнести и договоренность с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его нашими сотрудниками.

8. Соревнование

Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче». Ex: проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам».
С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым.

Для мотивации группы можно использовать ту же типологию, что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих моментов:

1) Групповая норма численности не должна превышать 8 человек.
2) Лидер группы обязательно должен быть авторитетен.
3) Группа должна иметь определенный имидж престижности.
4) Цели, стоящие перед группой, должны быть реальны и выполнимы.

Введение нового сотрудника в должность

Я считаю, что для социализации сотрудника в компании должны применяться следующие шаги:

Во-первых, необходимо создать блок – пакет материалов о данной компании и данном рабочем месте («История компании» – возможно цветной буклет, излагающий историю становления, корпоративные ценности; должен сопровождаться фотографиями офиса, сотрудников и непосредственно реализуемой группы товаров, так же должны быть озвучены цели и стратегия компании). «Руководство для работника» – черно — белая брошюра, содержащая материал по правилам проведения работ, как в рабочее, так и в сверхурочное время, перечень сведений являющихся коммерческой тайной, правила перемещения сотрудников на другие рабочие места, организационном построении отдела, мере ответственности должностных лиц, а так же непосредственно перечень должностных обязанностей данного специалиста). Во-вторых, необходимо иметь предметы – символы принадлежности сотрудника к данной организации, как-то: фирменная одежда для складских и транспортных работников, визитки, ручки, кейсы для офисных.

Сам процесс должен протекать следующим образом:

1. Новый сотрудник должен приступать к работе с понедельника, или с первого дня месяца.
2. Новому сотруднику вручается временный пропуск и пакет материалов.
3. Знакомство с рабочим местом.
4. Представление нового сотрудника работникам компании.
5. Работник получает информацию о значении его рабочего места в технологическом процессе предприятия.
6. Работнику демонстрируют каждый этап исполнения его должностных обязанностей.
7. Работа на новом рабочем месте без сопровождения инструктора, но со строгой периодичной (ежедневной) отчетностью непосредственному руководителю о выполненных действиях.
8. Самостоятельная работа (выявление самодисциплины).
9. Завершение испытательного срока.

Как правило, в коллективе новый работник получает дополнительную информацию о неписаных правилах организации, реальном разделении власти, оплате труда и ее возможном росте, возможности продвижения по службе и т.д. Этой информацией тоже необходимо управлять (возможно, даже с помощью вовремя запущенных слухов).

Выслуга лет

Денежная компенсация:

Сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует у сотрудников ощущение, что есть прогресс):

для сотрудников с окладом до 8 000 рублей – 4% от оклада;
до 10 000 – 3 %;
до 14 000 – 2,5%;
до 20 000 – 2 %;
до 25 000 – 1,5%.

Сотрудники, проработавшие 3, 5, 7, 10 лет получают единовременную премию в размере от 40 до 15% от оклада.

Ценные именные подарки:

Для мужчин можно использовать часы, ручки с нанесением логотипа и названия компании (соответственно подарки должны быть достаточно качественными). Для женщин можно использовать более широкий ассортимент подарков.

Так же необходимо использовать различные грамоты, благодарности, отпечатанные желательно на хорошей бумаге, завизированные печатью и подписью высшего руководства, к этим грамотам прилагать рамки, чтобы сотрудники не прятали врученные бумаги в стол, а вывешивали их на рабочих местах (сотрудник должен получать одобрение и признание своего права быть успешным в той области деятельности, в которой он трудится).

Хорошей мотивацией может служить сама работа и рабочее место, если они должным образом организованы и укомплектованы необходимыми орудиями для выполнения должностных

http://www.center-yf.ru

Статьи по теме «Мотивация»:

Как воздействовать на малые группы людей
Как правильно платить сотрудникам?
Почему мотивация персонала может не работать
Работаем на голом энтузиазме! Чем заменить монетарную мотивацию
Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности

Мотивация сотрудников. Мотивация персонала

Какой руководитель не мечтает построить работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой, стремясь достигнуть наивысших результатов в работе. Да, тогда бы и бизнес развивался семимильными шагами, и люди росли, как специалисты и руководитель получал хороший доход.

Воплотить ваши мечты в реальность поможет мотивация персонала в организации. До недавнего времени этой отрасли знаний отдавали небольшое значение. И только в последние годы, когда количество частного бизнеса стало превышать количество государственных учреждений, системе мотивации сотрудников к труду стали уделять большое значение.

Что такое мотивация? Научные термины о мотивации вы сможете прочесть и в энциклопедических словарях. Если же говорить обычным языком руководителя, то это внутренняя установка на хороший, продуктивный труд. Как правило, у большинства сотрудников эта мотивация отсутствует. Изо дня в день, выполняя один и тот же объем работы, получая фиксированную заработную плату, сотрудники не видят смысла развиваться. Так, постепенно, их дни становятся похожи друг на друга. Не видя перспективы карьерного роста, увеличения заработной платы, они не желают двигаться вперед. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти правильный подход к людям, дать им мотивацию на хорошую работу. Как это сделать? Об этом пойдет речь далее.

Виды мотивации. Есть финансовая и нефинансовая мотивация сотрудников организации к труду. И первая, и вторая имеют огромное значение в рамках одного коллектива.

Финансовая мотивация. Многие специалисты считают, что именно финансовая мотивация дает больший стимул к саморазвитию, к тому, чтобы человек желал не только закрепиться на данном месте работы, но и совершенствоваться, как специалист. Не думайте, что финансовая мотивация – это только высокая заработная плата. Если специалист придет на работу, где на его должности высокая заработная плата, он первое время будет вдохновлен таким заработком, но со временем этот доход станет для него обычным, стабильным. Тогда он будет снижать темпы в работе. Вы, безусловно, можете уволить его, взять на его место другого специалиста, который начнет также вдохновенно работать, а закончит аналогично вашему нынешнему сотруднику уйдет через тот же промежуток времени. Текучесть кадров не всегда приятна для руководителя. Как только специалист нарабатывает опыт – он уходит. Мы думаем, что вы мечтали абсолютно не об этом.

К финансовой мотивации относятся различные премии, выплаты, денежные надбавки. Например, сотрудники хорошо справились с работой, удачно завершили выгодный контракт, их можно наградить денежной премией. Однако чтобы эта премия стала хорошим стимулом к работе, о ней необходимо сообщить еще до начала выполнения контракта. На общем совещании сообщите коллегами, что если работа будет завершена в сжатые сроки, качество при этом не пострадает, то вы сможете выплатить всем людям, которые принимали участие в реализации проекта денежную премию. Заранее обговорите, какой процент от заработной платы составит эта премия.

По итогам работы обязательно начислите ее всем сотрудникам, при этом сообщите о начислении также на совещании. Для чего это нужно? Если вы промолчите о начислениях, то сотрудники, безусловно, обрадуются повышенной заработной плате, но они не смогут понять, за какие заслуги эти выплаты были им переведены. Если же вы скажете о денежном вознаграждении после того, как проект будет завершен, то вы обрадуете сотрудников, но не дадите им мотивацию на хороший труд во время проекта. Они работали так же, как обычно. Хотя, могли бы вложить в дело больше сил, могли бы выполнить его гораздо быстрее, если бы знали о вознаграждении.

Не стоит награждать финансово сотрудников за все выполненные проекты. Для этого вы каждый месяц выплачиваете им заработную плату. Дополнительные денежные надбавки должны быть только для того, чтобы обратить внимание на наиболее сложные проекты, сделать их выполнение качественным и оперативным.

Нефинансовые способы мотивации к труду. Нефинансовые способы мотивации также имеют огромное значение, особенно в том случае, если финансовая мотивация налажена в организации хорошо. Если ваши сотрудники довольны заработной платой, они все равно могут покинуть вашу организацию, так как здесь они не видят уважительного отношения к себе, как к специалисту.

Ваша задача не только выплачивать заработную плату, но и прислушиваться к мнению подчиненных, создавать положительную, доброжелательную атмосферу в коллективе. Поэтому систематически вы должны проводить различные календарные праздники и мероприятия. Нет, в вашу задачу не входит конкретное проведение праздников. Вы должны способствовать их организации. К примеру, организуйте общий выезд сотрудников на природу, на пикник или шашлыки, прогулку на теплоходе, проведение праздников в стенах вашей организации. Очень важно, чтобы сам праздник состоялся во время рабочего дня. Далеко не каждый человек может пожертвовать своим выходным днем, чтобы посвятить его общению с коллегами.

Итак, большую часть своей жизни мы видим перед собой эти лица. Если пикник – это дело добровольное, то на него придут около 20% организации. Если вы собираетесь во время трудового дня, то люди смогут собраться значительно быстрее. Скажем, 50% придут на праздник. Почему так мало? Мы не привыкли показывать себя в другом качестве перед сотрудниками. Да, мы ходим в деловых костюмах, выполняем свои должностные инструкции. Обсуждение же того, как мы танцуем, как общаемся в неформальной обстановке, не всегда может быть приятно людям, работающим в вашей организации. Поэтому постарайтесь организовать 100%-ую явку на мероприятие. Сделайте официальный рабочий день только в другой форме и в другом месте. Уважительной причиной может быть только официальный больничный. Тогда на встречу придут около 90% сотрудников.

Почему мы уделяем такое большое внимание подобным встречам? Все дело в том, что именно на подобных встречах формируется единый коллектив, который готов помогать друг другу, поддерживать в сложной ситуации. Почему там, где низкая заработная плата, плохие условия труда, работают хорошие специалисты и не желают уходить? Они работают потому, что ценят свой коллектив.

Также к нефинансовым средствам мотивации сотрудников мы можем отнести организацию рабочего места, комнат отдыха, хороший косметический ремонт в кабинетах, ненормированный рабочий день, возможность работать дома, оплачиваемый декретный отпуск и т.д.

Общие принципы мотивации. При мотивации персонала к работе необходимо применять различные методы поочередно. Не смешивайте одно с другим, не перегружайте сотрудников различными формами мотивации. Возьмите одну форму, внедрите ее в работу. Потом пусть пройдет некоторое время. Для людей мотивация должна быть ожидаемым и приятным событием, которое стимулирует к хорошей работе всего коллектива.

http://www.center-yf.ru

Статьи по теме «Мотивация»:

Грейдинг и компетенции
Мотивация быстрого приготовления: пять минут и готово!?
Это сладкое слово «лояльность»... Секреты мотивации
Как воздействовать на малые группы людей
Как правильно платить сотрудникам?

3-4 апреля в Москве прошел корпоративный тренинг по переговорам. В тренинге приняли участие сотрудники и руководители, которые по роду своей деятельности постоянно проводят деловые переговоры с клиентами и партнерами компании. Основная цель тренинга- это дать понимание и инструменты управления переговорами. Предметом изучения и обсуждения  стали вопросы: Что же такое собственно переговоры? При каких условиях следует начинать переговоры? Что такое стратегия win-win? Какие способы преодоления разногласий можно использовать? Почему компромисс далеко не самый лучший способ придти к соглашению? Когда нужно прекращать переговоры? Как противодействовать давлению и манипулированию в переговорах? Что делать, если переговоры заходят в тупик, а к соглашению придти нужно? Все вопросы были отработаны в практических упражнениях и игровых переговорных ситуациях. Благодарим участников за продуктивную работу! Посмотрите фото...