Коммуникация что это

Начну свой цикл статей о коммуникации с самого главного. Коммуникация очень важна в нашей жизни. Можно сказать, что без коммуникации невозможно существование ни одной из сфер нашей жизнедеятельности.
Что же такое коммуникация?

Само слово «коммуникация» произошло от латинского слова «communicatio», что означает «сообщение», «передача». Есть разные научные определения этого термина. Наиболее понятное простому человеку определение дал, на мой взгляд, С.В. Бориснев:под коммуникацией следует понимать социально обусловленный процесс передачи и восприятия информации в условиях межличностного и массового общения по различным каналам с помощью разных коммуникативных средств.
Проще говоря, коммуникация – это общение в разных его проявлениях.
И если бы не было общения, чтобы мы с вами делали? Сложно представить себе мир без коммуникаций. Ведь даже если мы не будем разговаривать, то сумеем общаться с помощью жестов, мимики, символов и т.д. А это тоже разновидности общения.

Общаться можно не только при помощи слов и речи. Коммуникация включает в себя и речевые, и неречевые формы взаимодействия. Можно выделить и письменную коммуникацию.
Получается, что жизни без общения просто нет. Если кто-то готов это опровергнуть, пожалуйста, с удовольствием выслушаю вашу точку зрения.

Однако общение общению рознь. Один говорит грамотно, красиво, слова так и журчат ручейком, и плавно переливаются. А другой общается рваными предложениями, грубыми словами, проглатывает окончания и норовит обидеть. С каким человеком мы дальше захотим продолжить отношения? Ответ очевиден.

Поэтому в коммуникации важно не только само наличие факта общения, а именно стиль общения и его содержание. То, что мы говорим, может различаться в зависимости от того, к кому мы обращаемся, где происходит процесс общения.
Согласитесь, о том, что у вас заболела собака, и перестал работать вентилятор, на деловом совещании вы явно говорить не станете. Это тема для домашней обстановки или встречи с близкими друзьями.

Однако одну и ту же мысль мы можем по-разному передать в общении, исходя из того, с кем мы сейчас разговариваем. Например, о том, как работает проигрыватель, другу вы буквально на пальцах это покажете, не пренебрегая словами: вот так; ну, а это сюда; а потом еще разик нажать и т.д. Но на презентации этого же проигрывателя вы явно построите свою речь по-другому и объяснение ваше уже будет более лаконичным, плавным и серьезным.

Из этого следует вывод, что в жизни встречаются разные сферы общения:
— Деловое
— Дружеское
— Манипулятивное
— Письменное
— Внутреннее (когда человек разговаривает сам с собой, думает)
— Публичное
— Общение в интернете

В любой сфере и виде общения есть свои особенности, зная которые можно эффективно управлять процессом общения, направляя его в то русло, которое нужно вам.

Результаты, которые вы получите, применяя навыки уверенного и эффективного общения, будут вас очень радовать. Вы сможете:
— Выгодно себя подать
— Расположить к себе
— Вызвать доверие
— Убедить других
— Добиться желаемого
— Достичь взаимопонимания с собеседником
— Научить чему-то другого человека
— Повысить свою уверенность и настроение

Кажется, что общаться – просто. Ведь мы каждый день разговариваем между собой. Но чтобы в жизни достигать результатов, и быть эффективным, надо и общаться продуктивно. А для этого необходимо тренировать свои коммуникативные навыки. А, значит, нужно как можно больше общаться. Однако без знания того, как именно надо общаться в разных ситуациях, можно «наломать дров». Именно для изучения и применения основных коммуникативных навыков и существуют тренинги общения.

Читать книги про общение, конечно, тоже полезно. Но с книгой вы не можете разговаривать. Вернее сможете, но только в одну сторону. Книга вам ничего не ответит, и стерпит все ваши оскорбительные и неэффективные слова. Обратную связь, которая так необходима при обучении общению, вы сможете получить, только непосредственно пробуя свои силы во взаимодействии с другими людьми. Это происходит на тренинге.

В отличие от реальной жизни, на тренинге ошибка не приведет к какому-то плачевному результату от неправильно сказанных слов. Участники смотрят на себя со стороны в разных ситуациях коммуникации. Они понимают, что делают не так, какой разговор привел к данным последствиям. На тренинге все легко исправить. Это тренировка. Но тренировка эта происходит в очень приближенных к естественным условиях. Это как в жизни, где есть право на ошибку. И ее можно исправить, и переиграть ту же ситуацию еще раз.

Поэтому тем, кто чувствует свою слабость в каком-то виде коммуникации, будет полезно посетить один из тренингов общения.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Эффективная коммуникация в команде
• Коммуникативная компетентность руководителя

Статьи по теме:

• Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности
• Корпоративная культура и реинжениринг подразделения
• Четыре причины формализации отношений в компании
• Стратегия коммуникации HR-бренда
• Микрополитика – важные секреты управления персоналом

Невербальная коммуникация в деловом общении

Невербальная коммуникация в деловом общении вобрала в себя все основы невербальной передачи информации. Это объединяет в одну систему оптико-кинематическую составляющую, куда входит пантомимика, мимика и жесты, а также экстралингвистическую составляющую, где присутствуют такие параметры, как тональность голоса, его тембр, диапазон, темп, интонации и качество.

Благодаря грамотному применению этих приёмов можно существенно увеличить семантическую значимость передаваемой информации.

Роль невербальной коммуникации в деловом общении

Специалисты «орудуют» жестами и прочими невербальными сигналами естественным образом, что только подтверждает правдивость их намерений для собеседника.

Особенности невербальной коммуникации в деловом общении

Особенности использования невербальных сигналов состоят в том, что человеку нужно использовать их не сильно явно.

Многие деловые люди уже изучали основы и более углублённые курсы, которые посвящены невербальном жестам, так что если применять всё излишне показательно, то это легко будет замечено и все действия будут иметь обратный эффект, так как человек поймёт, что им хотят манипулировать.

В процессе делового общения все производят массу невербальных жестов, но когда это делается специально, то, особенно у новичков, это получается очень заметно. Таким образом, перед использованием нужно изучить не только теорию применения, но и практику.

Методы невербальной коммуникации в деловом общении

Существуют различные методы, которые используются при установке невербальной коммуникации. Сюда может входить:

• Кинесика, как совокупность поз, жестов и движений, которые дополняют речь им делают её более выразительной. Этот метод помогает поддерживать внимание слушателя и акцентировать те моменты, которые являются самыми важными для рассказчика. Здесь важно соблюдать однозначность толкования, так как в ином случае могут возникнуть нежелательные последствия.
• Тактильный метод. Если собеседник находится очень близко, то нередко применяется метод прикосновений. Все тактильные виды невербального общения можно разделить на профессиональные, любовные, дружеские и ритуальные. Естественно, что в деловой сфере используются профессиональные прикосновения. Они призваны вызвать больше доверия у человека, но при этом нужно учитывать культурные факторы, которые в каждой стране могут сильно отличаться.
• Сенсорика. В данном методе идёт воздействие на зону чувственного восприятия собеседника. Это могут быть запах, вкусы, восприятие цветовых сочетаний, ощущение температуры и так далее. Именно по этой причине подготовка внешней обстановки оказывается очень важной.
• Проксемика. В основе этого метода лежит пространственное отношение. Здесь значение оказывают такие вещи, как расстояние между собеседниками. Можно выделить такие типы проксемики, как публичная, социальная, личностная и интимная.
• Хронемика. На первом месте становится время, когда выгодно затягивать время встречи, или же ускорять его.
• Метод паравербальной коммуникации включает в себя особенности тембра голоса, интонации и ритм речи, которые могут со временем меняться.

Культура речи и невербальная коммуникация в деловом общении

Когда дело ведётся с профессионалами, то культура речи является тем параметром, который должен быть у собеседников по умолчанию.

Никакие невербальные воздействия не смогут оказать должного влияния, если будет отсутствовать культурная составляющая.

Здесь необходимо иметь правильную постановку тона, точно произносить слова, не делая классических ошибок, употребляя неправильные словосочетания и расставляя ударения не в тех местах. Речь не должна выходить за рамки делового общения, несмотря на то, что многие невербальные методы призваны дружески расположить собеседника. Любое применение методик требует предварительной практики.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Коммуникативная компетентность руководителя
• Эффективная коммуникация в команде

Статьи по теме:

• Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности
• Корпоративная культура и реинжениринг подразделения
• Четыре причины формализации отношений в компании
• Стратегия коммуникации HR-бренда
• Микрополитика – важные секреты управления персоналом

Командный коучинг

Какой руководитель не мечтает, чтобы изменения, направленные на повышения эффективности его Компании, с вдохновением принимались сотрудниками? Как часто мы сталкиваемся с сопротивлением изменениям только потому, что они спускаются «сверху», ломая привычный рабочий процесс, и сотрудник не может определить, какими будут последствия лично для него – позитивными или негативными? Сам факт авторитарного приказа уже вступает в противоречие с ценностями современного развитого общества (если рассматривать их с точки зрения спиральной динамики К.Грейвза). Новый стиль руководства, набирающий все большую популярность в развитых компаниях, опирается на принципы коучинга.

Коуч-руководитель искренне верит, что с ним, его сотрудниками, его компанией все ОК, что у каждого есть все ресурсы для совершения наилучшего выбора, что намерения людей позитивны и изменения не только необходимы, но и неизбежны. И что сотрудники, соединенные с Миссией Компании, могут найти наилучшие пути решения задач, направленных на повышение эффективности, конкурентоспособности и благосостояния Компании и их самих. Для этого необходимо организовать процесс, позволяющий создать общее видение задачи всеми участниками и вовлечь их в поиск решения. Это возможно с помощью сессий командного коучинга.

Отличие командного коучинга от тренинга заключается в том, что тренинг направлен на передачу необходимых знаний и умений участникам, то есть сфокусирован на передаче готового содержания, а командный коучинг – это такая организация ПРОЦЕССА взаимодействия участников, при котором содержание создают они сами. Таким образом, коуч не должен быть экспертом в рассматриваемой на сессии области, напротив, он максимально воздерживается от советов и несет ответственность за качество процесса.

Командный коучинг может проходить в различной форме, по разным сценариям, в зависимости от запроса, количества участников и желаемого результата. В этой статье мы поделимся практическим опытом проведения сессии командного кочинга с использованием мозгового штурма по методу Уолта Диснея, в результате которого участники сами разрабатывают план действий по достижению желаемых результатов.
Для того чтобы применять данную процедуру, необходимо, чтобы запрос заказчика (которым чаще выступает владелец или топ-менеджер компании) соответствовал формату конечного результата. То есть, во-первых, был сформулирован позитивно (например, не «как не отстать от конкурентов», а «как занять лидирующую позицию на рынке»). Во-вторых, и это очень важное условие для данной процедуры – запрос должен быть в зоне контроля всех участников. Это значит, что для работы необходимо выбрать только ту часть задачи, на которую они реально могут повлиять. В-третьих, предполагается, что результатом сессии будет конкретный план действий, разработанный участниками. Примерами типичных запросов могут быть «Улучшение коммуникаций между сотрудниками», «Разработка эффективной кадровой политики на следующий год», «Повышение эффективности работы подразделений», «Улучшение качества обслуживания клиентов», а также другие вопросы, соответствующие приведенным выше критериям.

Описываемая в данной статье процедура рассчитана на участие от 8 до 40 человек, и длится около 4 часов, с перерывами. Оптимально, если есть возможность собраться не в привычном помещении, а сменить обстановку, например, выехать в загородный пансионат. В таком случае максимальный эффект достигается сочетанием трех видов мероприятий – в первый день активная командообразующая игра (веревочный курс, квест, сюжетная ролевая игра), затем вечерняя развлекательная программа, способствующая налаживанию неформальных отношений (с ограничениями по алкоголю, конечно), и на следующее утро – сессия командного коучинга. Таким образом, участники в первый день получат свежий опыт командной работы, который поможет им более эффективно взаимодействовать на сессии.
Чтобы находить совместные решения, говорить на одном языке и понимать друг друга, участникам необходимо разделять общие ценности. Поэтому обычно сессии командного коучинга начинаются именно с создания общего видения командных ценностей. Тогда создается тот уровень доверия, который необходим для раскрытия творческого потенциала каждого участника сессии.

Достичь этого можно несколькими путями. Один из эффективных способов – когда участники объединяются в команды по 6-10 человек, и по кругу делятся историями из личного опыта, вспоминая яркие моменты своей жизни, связанные с эффективным командным взаимодействием. Для усиления эффекта, в каждой такой группе нужен фасилитатор, который будет с помощью вопросов вести рассказчика вверх по логическим уровням, выводя на уровень ценностей и выше. Из каждого рассказа формулируется «послание» – чему учит эта история, и почему она была рассказана именно сейчас именно в этой компании. Все послания выписываются на едином листе, и затем каждая команда делает презентацию посланий и командных ценностей. В данной технике содержится еще два мощных командообразующих момента. Во-первых, участники узнают друг друга с совершенно новой, иногда неожиданной, героической стороны, проникаются уважением и открывают для себя самые привлекательные стороны коллег. Во-вторых, через все истории обычно проходит общая связующая нить, замечаемая участниками, а при презентации разных команд оказывается, что ценности выписаны очень сходные. Это дает очень сильный объединяющий и вдохновляющий эффект.

Далее, необходимо создать общее видение решаемой задачи. Для этого в коучинге применяются такие наглядные и эффективные инструменты, как колесо баланса и шкалирование. Колесо баланса позволяет целостно увидеть все важные части, из которых состоит изучаемый вопрос, а шкала – оценить степень удовлетворенности каждой из этих частей от 1 до 10, где 10 – это максимальная удовлетворенность на данный временной период.

Таким образом, мозговой штурм начинается с определения текущего состояния дел. Коллектив разбивается на команды и сообща определяет, какую оценку от 1 до 10 можно поставить в настоящей ситуации по каждой из частей изучаемой проблемы, и почему, в чем конкретно это выражается. Когда результаты работы команд переносятся на общий лист, могут возникнуть ситуации, когда оценки расходятся – например, одна команда оценила конкретную часть на «3», а другая – на «9». Это является важным поводом для дискуссии, когда каждая команда обосновывает, почему именно такую оценку они поставили. В этой ситуации наиболее ценным является сопоставление видения одной и той же проблемы разными сотрудниками, разными подразделениями, и уже это дает значительный эффект.

Когда текущее положение определено, команда уже замотивирована искать пути продвижения к максимальному результату. Для того чтобы процесс поиска путей был максимально эффективным, мы предлагаем участникам воспользоваться методом Уолта Диснея, который он применял при создании новых произведений.

Основным принципом этого метода является то, что над одной идеей должны последовательно работать три человека (три роли) – Мечтатель, Реалист и Критик. У Диснея для каждой роли отводилось свое, отдельное помещение. Комната Мечтателя располагалась наверху и была украшена картинами, рисунками и цитатами, будящими воображение. По стенам висели чистые листы, на которых Мечтатели могли выражать любые приходящие им в голову идеи и фантазии, без какого-либо анализа, отбора и критики. Затем листы с идеями направлялись в комнату, где сидели Реалисты, оснащенные современным оборудованием и переводившими фантазии в конкретный детальный продукт. Далее, первичные наброски Реалистов передавались Критику, который сидел в маленькой каморке под лестницей. Критик оценивал полученные материалы и давал обратную связь, как их можно улучшить.

Применение такой метафоры как модели организации мозгового штурма позволяет полностью использовать творческие способности группы, и получить максимально реалистичный проработанный результат. Каждый участник, работая в команде, последовательно примерит на себя каждую из ролей – Мечтателя, Реалиста и Критика. Практическое освоение данного метода позволит участникам применять его и для решения собственных творческих задач – как профессиональных, так и личных.

Мозговой штурм проводится в четыре этапа. Все участники разбиваются на команды (минимум 4 команды, оптимальное количество 4-10 человек), и, в зависимости от рассматриваемой задачи, каждая команда берет себе свою часть (из колеса баланса), или все команды работают над одной темой.

Для каждой команды выделяется отдельный стол или флип-чарт, и также желательно, чтобы была возможность развешивать на стенах все наработанные листы. И лист с крупно написанной темой должен висеть на самом видном месте, чтобы фокусировать внимание участников.

Первым делом выбирается Хозяин каждого стола. Его задача – принимая участие в командном обсуждении, внимательно слушать и наблюдать, консолидировать получаемую информацию, чтобы на следующем этапе в максимально компактной и понятной форме рассказать следующей команде, что здесь было наработано. То есть по завершению каждого этапа вся команда переходит к следующему столу, а Хозяин стола всегда остается, являясь Хранителем накопленной информации. Продолжительность каждого этапа – 15-20 минут.

На первом этапе все команды выступают в роли Мечтателей, Генераторов идей, задача которых – найти как можно больше идей, как можно достичь состояния максимальной удовлетворенности решением данной задачи (как если бы по шкале от 1 до 10 это было на 10). Важно держать фокус внимания команд на том, что любая критика запрещена, и желательно использовать позитивные формулировки. Все идеи записываются на лист флип-чарта и затем вывешиваются около стола.

На втором этапе команды меняются столами, и входят в роль Реалистов, задача которых– выписать, какие конкретные шаги надо делать для реализации идей Мечтателей. Хозяин стола делает для новой команды вводную презентацию – какие идеи были предложены Мечтателями, при необходимости, поясняет и комментирует, что именно имелось ввиду в той или иной формулировке. Реалисты, опираясь на описанные идеи, конкретизируют и детализируют идеи, переводя их на уровень реальных действий и записывая на отдельном листе флип-чарта.

На третьем этапе все становятся Критиками, оценивают риски, ищут ресурсы, расставляют приоритеты. Снова происходит смена столов (по кругу, так чтобы каждая команда все время получала записи другой команды). Хозяин стола делает сводную презентацию наработок как Мечтателей, так и Реалистов. Критики могут для работы использовать лист, созданный Реалистами, добавляя туда свои комментарии, или создать новый, оформив в виде таблицы «приоритет – действие – риски – ресурсы».

Четвертый этап – финальный, на котором команды интегрируют наработки трех этапов мозгового штурма и готовят презентацию конкретных приоритетных шагов, обычно со сроками и ответственными, подводя итоги всей сессии. На четвертом этапе также происходит смена столов, и основная задача Хозяина стола – максимально полно и лаконично донести до новой команды наработки предыдущих трех команд. Интеграторы анализируют сделанные Критиками комментариями, при необходимости переформулируют действия, предложенные Реалистами, сопоставляют с изначальными идеями Мечтателей и заданной темой и на основании всего этого создают окончательный лист с конкретными прописанными по срокам шагами. Это конкретный план действий, рекомендуемый к реализации. И каждый из членов команды понимает, что он «подписывается» под его выполнением.

В завершение все команды объединяются для презентации своих решений. Обычно каждая команда выбирает по два представителя для презентации, и готовит их к выступлению.

Таким образом, в результате одной сессии командного коучинга создано несколько вариантов конкретных планов действий по достижению наилучшего результата, а их авторы вдохновлены на претворение планов в жизнь. Кроме того, когда сотрудники были вовлечены в процесс нахождения наилучших путей решения задачи, и сами нашли ответы, они тем самым берут на себя ответственность за исполнение решений. А ощущение значимости собственного вклада значительно повышает их мотивацию и улучшает общий климат в коллективе.

Наталья Гульчевская

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Бизнес-команда. Формирование и управление
• Эффективное взаимодействие в команде руководителей
• Командное взаимодействие (в формате стратегической сессии)

Статьи по теме:

• Худшие привычки плохих менеджеров
• О вреде микроменеджмента
• Зачем нужно обучать линейных менеджеров?
• Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель
• Cтереотипы мышления менеджера

Kpi и мотивация персонала

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT – earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них — это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

– позволяют оценить работу каждого работника или группы;

– способствуют мотивированию персонала на результат;

– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

– дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе

– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

– придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

• Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
• Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
• Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
• Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
• Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI — отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
• Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
• И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Примеры использования показателей

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Роман Душулин

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Мотивация сотрудников. Мотивация персонала
• Способы мотивации персонала. Способы мотивации сотрудников
• Система мотивации персонала. Совершенствование системы мотивации персонала
• Мотиваторы позитивные
• Мотивация и стимулирование персонала
• Мотивация сотрудников. Мотивация работников
• Материальная и нематериальная мотивация

Бренд работодателя

Бренд работодателя — что это? Зачем он нужен? На кого это работает? Какова конечная цель? Как его создать? Какие возможные результаты? Нужен ли бюджет для этого?

Бренд работодателя — что это?

Брендинг работодателя стал предметом пристального интереса несколько лет назад. Точкой отсчета является 2003 год, когда начались первые масштабные исследования в этой области.

Понятие HR-брендинга включает две отрасли: брендинг персонала и брендинг работодателя. Брендинг персонала обеспечивается такими мерами как обучение и контроль исполнения, а также применением дресс-кода. Его цель — чтобы персонал компании был узнаваем и ассоциировал сотрудников компании с ее лейблом, чтобы представляемая атмосфера производства продукта содействовала его потреблению. Брендинг компании как работодателя состоит в череде мероприятий по формированию образа компании на рынке труда и в сознании ее потенциальных сотрудников.

Используя оригинальное определение специалистов, бренд работодателя — это образ организации, как самого лучшего места для работы. Сильные бренды работодателя имеют ряд внушительных ценностей, которые могут быть связаны с действиями компании, и касаться как материальных достижений нынешних сотрудников, так и потенциальных. Бренд работодателя отражается в поведении лидеров компании и затрагивает политику компании, корпоративную этику и культуру.

Зачем он нужен?
Новомодный термин

Реклама — двигатель продаж, здесь тоже самое — чем продаваемее будет ваша компания, ваши вакансии, тем больше желающих будет устроиться именно к вам на работу. А для этого очень важно создать на рынке труда Благоприятный имидж вашей компании.

Что примечательно, компании, имеющие бренд Успешного Работодателя, как правило, имеют не самые высокие зарплаты, т. к. привлекают людей в компанию, имея другие конкурентные преимущества, которые очень часто более мотивирующие нежели просто высокая зарплата. Уровень ротации там минимальный, а очередь кандидатов не имеет конца и края. Это, соответственно, также позитивно отражается и на уровень мотивации сотрудников внутри компании, уровень их вовлеченности и результативности. Они бояться потерять работу!

На кого это работает?

Бренд работодателя работает как на рядового сотрудника подразделения, так и на топ-менеджера высшего звена, которые предпочитают работать в стабильных компаниях, где максимально все прозрачно, структурировано и есть четко выраженные перспективы развития. Высокопрофессиональные руководители высшего звена не тратят свое драгоценное время, работая на неинтересной бесперспективной работе даже за очень большую зарплату. Каждый ценный сотрудник, а тем более топ-менеджер жаждет видеть результат своей работы, результат потраченного времени.

Как создать Бренд работодателя? Какова конечная цель?

В первую очередь, стоит определить исходные данные: у вас новая, пока никому неизвестная компания, или вы давно на рынке; какова ваша основная цель в рекрутинге на ближайшее время — это набрать большую команду в краткие сроки, либо привлечь в компанию несколько, но очень опытных и редких специалистов; или цель снизить ротацию в компании. От понимания цели зависит стратегия развития Бренда работодателя. Но опять важно понимать, что создание работающего Бренда Работодателя — это дело не одного отдельного мероприятия, PR-компании, баннера и проч. Это тандем четко спланированных, последовательных и взаимосвязанных действий как внутри, так и снаружи компании, даже больше внутри компании, т. к., ни для кого, не секрет, насколько быстро полнится Земля слухами и черный пиар от «недовольного бывшего» сотрудника может перечеркнуть все ваши старания.

На что можно делать акценты, создавая Бренд Работодателя вне компании:

• заработная плата;
• бонусы;
• социальный пакет;
• медицинская страховка;
• берем без опыта, обучаем;
• перспективы профессионального развития (вертикальный, горизонтальный рост);
• командировки за границу за счет компании;
• оплата тренингов, семинаров;
• корпоративные праздники;
• корпоративная культура;
• низкий уровень ротации в компании, «от нас не уходят по собственному желанию» и т. д.Создание Бренда работодателя внутри компании должно базировать на таких процессах:
• хорошо поставленный процесс обратной связи от сотрудников, корректировка процессов, где есть пробелы;
• эффективная система мотивации (материальная, нематериальная);
• работающая система оценки персонала, что является почвой для рокировки в компании, повышения сотрудников в должности;
• конкурентные заработные платы, мониторинг рынка;
• система обучения персонала (тренинги, библиотека, система наставничества);
• информированность персонала обо всем происходящем в компании, создание чувства вовлеченности/приверженности персонала в процессы;
• корпоративная культура.

  Нужен ли на это бюджет?

  Как внутренний, так и внешний PR можно делать, даже не имея баснословных бюджетов на это. Важно то, чтобы то, что вы декларируете, соответствовало действительности, иначе вы просто заведете себя в тупик и усугубите свое положение, т. к. привлечь сотрудника вы то сможете, а вот удержать его в компании при отсутствии всего обещанного — навряд ли удастся. Лучше обещать меньше, но четко выдержать все свои обещания! Поэтому, создавая текст вакансий, перечисляя все преимущества, согласуйте этот список со своим руководителем на всякий случай, если хотите написать о чем-то новом, чего до этих пор еще не было.

  Все ранее упомянутые процессы, создающие Благоприятные климат внутри компании, — это кропотливый труд, внедрение ряда последовательных решений. И самое главное эффективно внедрить все эти процессы и контролировать эффективность их выполнения.

  Каковы ожидаемые результаты?

  Если все делать последовательно, то результаты будут просто невероятные. Очередь кандидатов в компанию будет нескончаемой. Сотрудники внутри компании будут дорожить своей работой, постоянно повышая свой профессиональный уровень. Уровень ротации будет минимальным, все вакансии закрыты — И РУКОВОДСТВО ВАМИ ПОЛЬНОСТЬЮ ДОВОЛЬНО! А чего еще можно пожелать?
  

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Нематериальная мотивация персонала
• Комплексная программа обучения руководителей

Статьи по теме:

• Система мотивации сотрудников
• Система мотивации и стимулирования персонала
• Совершенствование мотивации персонала
• Социальная мотивация персонала
• Теории мотивации персонала
• Трудовая мотивация персонала
• Управление мотивацией персонала