Работа с клиентской базой

Работа с претензиями и жалобами клиентов

В любом бизнесе могут быть жалобы и претензии клиентов. Даже если вы и ваши сотрудники относитесь к своему делу исключительно профессионально – всегда найдутся недовольные посетители.

Такова уж человеческая натура. А если повод для недовольства действительно существует, то и говорить не о чем.

Во всех случаях потребители, клиенты ждут, что к их претензиям отнесутся с должным вниманием и рассмотрят их по существу. Участие представителей фирмы в разрешении возникших споров, проблем обнадеживает.

Убеждая в том, что организация в какой-то мере заботится о клиентских интересах. Внимательное отношение способствует формированию лояльности, возникновению заинтересованности в продолжении дальнейшего сотрудничества.

При условиях, когда отсутствуют существенные отличия в качестве услуг, товаров, первостепенным фактором становится уровень сервиса, обслуживания.

В диапазон которых входит адекватная и своевременная реакция на жалобы и претензии клиентов. Потребители ждут определенных гарантий, как товарного качества, так и возможности обжаловать действия (бездействия) торгового персонала, менеджера.

В перечень ожидаемых гарантий входит: возможность возврата купленной продукции, ее обмена, длительный гарантийный срок обслуживания.

Базовым направлением корпоративной работы должно быть удовлетворение клиентских запросов. Поэтому производимый, реализуемый товар, услуги, сопутствующий сервис должны превосходить ожидания потребителей.

Дополнительный аспект — сбор маркетинговых сведений, включающих изучение потребительских мнений. Главным образом проводится мониторинг, анализ клиентской реакции на неудовлетворительную работу.

Работа с претензиями и рекламациями

Самое неприятное в работе бизнесмена – это работа с рекламациями и претензиями клиентов. Даже штрафы и предписания налоговой так не расстраивают, как недовольства партнеров. Если клиент прав – еще полбеды – извинились, загладили ущерб, и при хорошем стечении обстоятельств расстались лучшими друзьями. А как быть, если клиент неправ? Ведь признавать собственную неправоту гораздо труднее. Получается парадоксальная ситуация: вроде вы и правы, и в то же время – заявить об этом – потерять клиента!

Рекламация – это заявление об обнаруженных недостатках в приобретенной продукции с требованием возмещения убытков. Претензия – это жалоба, выражение неудовольствия. Термин рекламации используется больше в работе с юридическими лицами, а претензии – с физическими. Что касается сферы розничной торговли, то тут рекламация отличается от претензии формой изложения: рекламация – устная жалоба, претензия – письменная.

В какой бы сфере вы не работали отсутствие претензий должно вас насторожить, за исключением ситуации, когда вы лично обслуживаете всех клиентов от и до! Недовольные есть всегда, с этим фактом нужно смириться и научиться воспринимать рекламации, как рутину, которая позволяет аккумулировать нужные вам сведения, представьте себе, что рекламации – это своеобразное маркетинговое исследование, и сразу станет легче. Отсутствие рекламаций – это не полная удовлетворенность клиентов, это значит, что клиенты уходят без объяснения причин.

В условиях жесткой конкуренции все без исключения компании, а особенно маленькие частные фирмы добиваются лояльности клиентов, зачастую индивидуальным подходом и высоким качеством сервиса.

Рекламации для клиентов, как игрушка для ребенка – если она на самой верхней полке супермаркета, то ее очень хочется, как только родители ее купят – она становится совершенно неинтересна. Так и с претензиями, если книга жалоб у вас задвинута в самый дальний угол, и вы ее не выдаете ни под каким предлогом, то ждите шквал народного гнева. А если на каждом углу у вас лежат листовки с опросом мнения, если в конце сделки вы присылаете клиенту письмо с благодарностью и вопросами, чем он был недоволен, то, даже, если он и напишет пару жалоб, то вы их примете к сведению и продолжите работать в новом конструктивном ключе. Задача талантливого бизнесмена – зафиксировать как можно большее количество рекламаций «неконфликтного содержания». Бизнесмену нужна следующая реакция клиента: «Шел мимо, написал от нечего делать, может, и примут во внимание мои пожелания…»

Большее количество жалоб поступает по телефону, заранее уведомьте своих клиентов, что жаловаться следует не менеджеру, с которым он работает напрямую, а секретарю или самому директору. Только в таком случае жалоба гарантировано будет рассмотрена. Не всякий предприниматель может позволить себе не то что менеджера по качеству, а даже секретаря, поэтому важно поручить сбор рекламаций действительно независимому сотруднику, и никак не заведующему складом или бухгалтеру.

В разрешении конфликтной ситуации сделать, так как хотел клиент не самое важное, важно, чтобы тот ушел довольным! Как показывает практика, в малом бизнесе разрешить проблемы лучше всего удается пока, увы, у самого предпринимателя. В работе с рекламациями важно решить проблему с первого раза и не возвращаться к ней с данным клиентом больше никогда. Не откладывайте на потом, не ждите, что «рассосется», что клиент передумает и т.д. Если проблема есть, и она обоснована, ее нужно незамедлительно решить, желательно нарочито резко и оперативно. В таком случае клиент останется вашим на веки.

Однако, когда клиент не прав, вовсе не обязательно иди у него на поводу, предлагайте взаимовыгодные альтернативы, пока интересы обоих сторон не будут учтены. Боритесь за клиента до последнего, и даже если уступка в принципе не возможна! Умение сказать «твердое и обоснованное «нет» успокаивает порой получше всяких компромиссов и извинений.

Конфликтология рекомендует следующий порядок действий при переговорах с клиентом:

• Дать высказаться.
• Уточнить проблему, добившись от клиента конкретного ответа.
• Признать проблему, если таковая случилась по вашей вине.
• Не ищите публично виноватых.
• Принесите извинения, выскажете понимание причиненных неудобств и надежды на дальнейшее сотрудничество.
• Проконтролируйте невозможность повторения недоразумения.

Вроде бы простой алгоритм имеет своей целью выработку общего совместного решения проблемы, а поучаствовав в разрешении вопроса, клиент вряд ли бросит «свое детище» и будет рад отвоеванным позициям!

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Сервисное обслуживание клиентов
• Тренинг по клиентоориентированности
• Геометрия успеха: усиление продаж в условиях нестабильного рынка

Статьи по теме:

• Клиентский сервис это
• Поиск клиентов
• Отдел по работе с клиентами
• Обслуживание клиентов
• Работа с жалобами
• Управление сервисом

Взаимодействие руководитель — подчиненный

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.

Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип \»кнута и пряника\»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о \»винтике машины\», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль \»отца\», а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не \»вымирающим\», то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.

Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и \»мягкого\» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

· Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

· Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

· Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

· Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

· Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

· Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

· Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

· Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. \»Мы не имеем возможности строго контролировать все нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности сотрудников положен в основу всей работы\».

Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например, в корпорации Microsoft.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре рынка.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: \»Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи\».

Илья Носырев

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Коммуникативная компетентность руководителя
• Эффективная коммуникация в команде

Статьи по теме:

• Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности
• Корпоративная культура и реинжениринг подразделения
• Четыре причины формализации отношений в компании
• Стратегия коммуникации HR-бренда

Коммуникация в менеджменте

Коммуникация – это обмен информацией между двумя и более людьми. В процессе управленческой деятельности, согласно исследованиям американских ученых, менеджер от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Поскольку руководитель исполняет все свои управленческие роли (межличностные, информационные и принятия решений) и осуществляет функции управления для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организации необходимы эффективные коммуникации. И наоборот, плохо поставленная в организации система обмена информацией становится одной из главных причин возникновения проблем.

Эффективно работающие менеджеры – это те люди, которые эффективны в коммуникации. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Задачи менеджера в области коммуникации:

1. Обеспечение эффективного обмена информацией между руководителями и подчиненными.

2. Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

3. Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

4. Регулирование и рационализация информационных потоков.

Процесс коммуникации можно представить в виде следующей схемы. Коммуникация начинается с того, что у одного участника коммуникации (отправителя идеи) возникает желание выразить какую-либо мысль или чувство другому человеку (получателю информации). Для этого он кодирует сообщение в виде вербальных и невербальных символов, отбирает канал связи (речь, письмо или электронные средства связи) и передает сообщение. Получатель декодирует информацию, понимая ее правильно или неправильно, затем, формулируя отклик на переданное сообщение, кодирует его, отбирает свой канал связи и передает сообщение, которое отправитель информации должен декодировать. Реакция получателя на переданное сообщение называется обратной связью, которая показывает насколько оно правильно понято получателем информации.

Часто при передаче информации и ее декодировании происходит искажение смысла сообщения, например, отправитель неправильно формулирует свою мысль, что-то мешает правильной передаче сообщения или получатель не понимает смысл переданного в силу своей некомпетентности. Препятствия на пути эффективной коммуникации называются коммуникативными шумами.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи возникают между уровнями управления, руководителем и подчиненными по восходящим и нисходящим направлениям. По восходящей линии, т.е. снизу вверх, передается информация о том, что делается на низовых уровнях, по нисходящей информация проходит путь от высших уровней к подчиненным.

Горизонтальные связи возникают между равными по уровню работниками и подразделениями организации, их задача – координация задач и действий. Диагональные коммуникации возникают между начальниками и подчиненными разных подразделений организации. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп разной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа « колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют только через своего начальника. Лицо, стоящее в центре колеса, имеет больше коммуникационных связей, получает больше информации, занимает лидирующее положение, принимает решение и несет ответственность. Сеть типа «y» также является централизованной. В « цепочке» возможны только горизонтальные связи, она децентрализована.

«Всеканальные» сети представляют собой полностью децентрализованные группы, обычно это требуется тогда, когда необходимо участие всех членов команды в решении сложных проблем. Знание типов коммуникационных сетей важно для отношения власти и контроля в организации. Например, сокрытие или централизация информации поддерживают властные отношения. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей, сложная взаимозависимость требует « командного» подхода к построению коммуникационных сетей.

Коммуникационный стиль – это манера поведения, с помощью которой индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Знание стилей помогает определить то, как вести себя и что можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем коммуникации. Высокая или низкая степень открытости в коммуникации означает степень раскрытия информации о себе для других в целях получения ответной реакции, показывающей, как они воспринимают нас и наши действия.

Адекватность обратной связи — это умение устанавливать обратную связь, интересоваться чужим мнением и слушать других.

Стиль «открытие себя» характеризуется высокой степенью открытости себя другим, человек, обладающий таким стилем общения, концентрирует внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение, но сам проявляет низкую степень обратной связи, поэтому с такими людьми трудно строить коммуникационные связи. « Реализация себя» характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. Стиль « замыкание в себе» проявляется в закрытости по отношению к другим людям, индивид как бы изолирует себя, не давая другим познать себя. « Защита себя» связана с низким уровнем открытости и высоким уровнем обратной связи, т.е. такие люди любят обсуждать поведение других людей, но не любят рассказывать о себе. Люди, «продающие себя» обмениваются информацией настолько, насколько откровенны с ними другие.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Коммуникативная компетентность руководителя
• Эффективная коммуникация в команде

Статьи по теме:

• Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности
• Корпоративная культура и реинжениринг подразделения
• Четыре причины формализации отношений в компании
• Стратегия коммуникации HR-бренда