Что мешает бизнесу?

М.Стражник strazhnik@list.ru

Здравствуйте Михаил!

Я в принципе согласен с Вашей оценкой. Да я помню, мы на уроках физики взмассивали гирю, а потом взвешивали в воде. И вес считается в ньютончиках. И амбарная книга отличается от бухгалтерского баланса.

Но, по сути, не так уж и плохо. Согласитесь, что с точки зрения психологии книга написана очень правильно.

Насчёт накала страстей. Любая информация-идея, которая не вписывается в понимание человека, сначала вносит хаос, затем перестраивает мышление и замораживает его. Человек немного раскачивает наше сознание. Так он пытается ввести идею-религию. Не могу не согласиться с автором: если идея несёт добро и истину, то лучше её принять.

Всё со временем устоится. (Кстати, Вам никто не мешает написать своё, более взвешенное. Всё лучше, чем перевод с аглицкого. Попробуйте написать непредвзято, Вам только спасибо скажут)

Может дело и физиономии, но до нас как-то отбивались.

Может стоит отказаться играть по правилам, придуманным не нами?

Теперь вернёмся к нашим баранам. Вы уверенны, что мы сможем выиграть по чужим правилам?

Если да, то продолжайте заниматься, чем занимаетесь.

(Как нас вчера окунули в …. в Греции. Я так думаю, при Брежневе, который был слаб к побрякушкам и твёрдой рукой держал вентиль нефтепровода, мы не могли остаться без медалей. Верно я говорю?)

Да у бандита КПД выше 1. С этим не поспоришь. Но хорошо ли это?

Кара-Мурзу читали?

Факт убийства ничего не говорит о состоянии здоровья и о слабоумии жертвы.

Потом чему нас учил дорогой и любимый вождь Адам Смит? Разделение труда! Не надо продавать на каждом углу пистолеты, нужно завести НКВД, можно просто Внешторгбанк с монополией. И всё! Нэу жешь проблем жешь.

Вы, в общем-то, правильно описали книгу, но забыли одну (а может быть и не одну) важную деталь, которая непосредственно касается нашего вопроса. При социализме были капвложения, а на монетах изображали святых, так что прикосновения к деньгам не оскверняет. Однако, преимущество в любом деле получит тот, кто его лучше понимает. Дима выводит цепочку: православный – протестант – иудей – сатанист. В этом ряду количество денег возрастает. Можно просто взять статистику, она пока разойдётся только по открытым сатанистам (Эта статистика ещё во времена Вебера сходилась). Автор лишний раз объяснил эту цепочку – значит у России нет шансов (уже не только статистически, но и теоретически).

Хорошо, допустим, можно чего-то производить, торговать. Это всегда было, это всегда будет. Но если я православный, это мне огромный минус. Разве нет? Если я протестант, то мне это плюс. Ну и так далее.

Мне мешают мои мозги, воспитание, культура, религия, да и страна (не говоря уже о климате), более того мне люди мешают, они три университета кончили – они кирпичи класть не хотят, да и Америка мне мешает. МВФ скорее мне в бизнесе поможет.

Да мы сели играть в эту игру, и кто-то должен отбивать карты сию секунду, но не уже ли Вы хотите отбиваться по их правилам и дальше?

Пишите strazhnik@list.ru

После больших изменений человек становится чужим для самого себя,
и возникает потребность в новой идентичности.
Процесс изменения проходит гладко, если эта потребность удовлетворяется,
и сопровождается взрывами и вспышками, если она игнорируется.
Эрик Хоффер
“Характер нашего времени”

Каждый бизнес на стадии отрочества оказывается в такой ситуации, что владелец начинает чувствовать себя за пределами зоны комфорта - то есть, за пределами той зоны, в которой он чувствует себя в безопасности и способен контролировать свое окружение. За пределами зоны комфорта контроль уходит из его рук.

Границы зоны комфорта у специалиста определяются тем, что он может сделать в одиночку.

Границы зоны комфорта менеджера определяются тем, как много специалистов он может успешно направлять, и как много менеджеров низшего звена он может организовать.

Границы зоны комфорта предпринимателя определяются тем, как много менеджеров он может увлечь своим виденьем будущего.

По мере того, как бизнес растет, он неизменно выходит за те рамки, в которых владелец может его контролировать - видеть и чувствовать работу, которую необходимо сделать, и лично следить за его развитием.

В отчаянии, специалист делает то, что он умеет, игнорируя остальную работу. Этим он отказывается от своей роли менеджера, и передает все рычаги управления кому-то другому - “Гарри”.

В этот момент его отчаяние превращается в надежду. Он надеется, что Гарри справится со всем сам, а ему самому не придется ни о чем беспокоиться.

Но Гарри - это тоже специалист. Чтобы эффективно работать, ему нужно то, что его хозяин-специалист не может дать - менеджера! И его отсутствие возвращает бизнес к первоначальной проблеме.

И когда бизнес перерастает зону комфорта своего хозяина, остается лишь три пути, по которому он может пойти. Он может вернуться к детству. Он может развалиться. Или же он может бороться за выживание.

Давайте рассмотрим каждый из этих путей.

Самый предсказуемой и логичной реакцией специалиста на отроческий хаос является решение “снова стать маленьким”.

Вы снова делаете все сами, когда вам не о ком беспокоиться, у вас не слишком много клиентов и не слишком много неоплаченных счетов, не слишком много имущества.

Тысячи специалистов поступают именно так. Они избавляются от своих работников, избавляются от многочисленного имущества, нанимают более маленькое помещение, оборудуют его и снова все делают сами. Они снова работают в одиночестве, но чувствуют при этом комфорт от вернувшегося контроля.

“Что может случиться?” - думают они, забывая, что уже были на этой стадии. Не трудно понять, что они вынуждены расплачиваться за это.

Однажды утром - через шесть недель или шесть лет, после того, как они снова “стали маленькими” - случается неизбежное. Вам не хочется идти на работу. Но ваша супруга спрашивает вас: “Но кто кроме тебя сделает это?” И внезапно вы осознаете реальность своего положения.

И это самая худшая в мире работа!

Вы не можете закрыть его, когда вы хотите, потому что вы не будете получать деньги.

Вы не можете оставить ее, когда вы хотите, потому что кроме вас там некому работать. Вы не можете продать ее, потому что никто не покупает работу!

В этот момент вы чувствуете отчаяние, через которое проходит почти каждый владелец малого бизнеса.

Если у вас была мечта, даже маленькая, она исчезает. А вместе с ней всякое желание работать.

Вы больше не моете окна.

Вы больше не подметаете пол.

Клиенты становятся скорее проблемой, чем благоприятной возможностью. Поскольку если у вас что-то покупают, вам приходится работать.

Когда вас оставляет мечта, единственное, что остается - это работа.

Ежедневные жернова бесцельной активности.

Наконец вы закрываете двери. Вас больше ничего не удерживает.

Согласно статистике, в США ежегодно закрывается четыреста тысяч малых предприятий.

И это можно понять. Ваш бизнес, когда-то сияющая мечта вашей жизни, превратился во вместилище мертвых идей.

Для отроческого бизнеса существует еще одна альтернатива - гораздо менее болезненная, но более драматическая, чем “возвращение к детству”. Он может расти все быстрее и быстрее, пока не погибает от собственной скорости.

Список таких компаний бесконечен - они все были основаны специалистами, охваченными предпринимательским зудом, которые сконцентрировались на неверном объекте - на продукте, который производится бизнесом, а не на самом бизнесе.

“Разоряющиеся” предприятия стали символом нашего времени.

Это феномен, присущий высоким технологиям.

С появлением новых технологий появилось новое поколение бизнесменов-специалистов.

Вместе с этими волшебниками и их неограниченной технической виртуозностью появляется море новых продуктов, которые приходят на рынок.

К несчастью, большая часть этих компаний успевает проработать совсем немного, прежде чем неконтролируемый поток изобретенной ими же самими продукции не захлестывает их окончательно.

Чем быстрее растет компания, тем быстрее растет хаос. Поскольку специалисты, создающие эти чудеса техники, редко бывают достаточно свободными, чтобы с новой перспективы посмотреть на собственное положение дел. Спрос на продукцию, которой они так гордятся, быстро обгоняет их хронически отроческую способность производить эту продукцию.

Результат почти всегда катастрофический. Бизнес взрывается, оставляя позади тех, кто его создал. Они оправдывают ситуацию слишком быстрым внезапным ростом.

Удача, быстрота, и блестящая технология сами по себе не бывают достаточны, потому что кто-то всегда удачливее, быстрее и технологически одареннее. Считается, что эту гонку можно выиграть благодаря удаче или гениальному озарению.

Самая трагическая возможность для отроческого бизнеса - выжить!

У вас сильная воля, вы упорный и целеустремленный человек, и никогда не сдаетесь. Вы выживаете. Вы кусаетесь и пинаетесь, обижаете своих служащих и своих клиентов, кричите на свою семью и своих друзей - потому что ваш бизнес должен выжить. И вы знаете, что единственный способ выжить: быть на работе все время.

На стадии отрочества ваш бизнес поглощает вас, и вы все время озабочены, что можете потерять его.

И вы как-то умудряетесь сохранить бизнес.

День за днем вы выигрываете в одних и тех же сражениях.

Но в конце концов у вас не остается сил.

Вы начинаете понимать, что один человек не может сделать работу двенадцати, сколько бы он не старался.

Кто-то должен дать бизнесу нечто новое, и на это способны только вы. Это звучит знакомо?

Если ваш бизнес существует достаточно долго, то вам все это знакомо.

Потому что трагедия состоит в том, что состояние детства и отрочества является характерным для малых предприятий Америки.

Компания “Гербер” исследует это состояние малых предприятий уже семнадцать лет.

Это состояние не является необходимым. Есть лучшие пути.

Сара собралась с мыслями. “Откуда вы все это узнали?” - спросила она. “Вы кого-то расспросили обо мне?” - сказала она, потому что ей хотелось верить, что я знал о ней больше, чем говорил об этом вслух, хотя она понимала, что ее ситуация ничем не отличается от других.

“Я “вернулась к детству”. И я до сих пор не понимаю, как это произошло”.

“Мои Гарри была Элизабет” - вздохнула она.

“Я наняла ее через шесть месяцев. Элизабет делала все. Она была потрясающем работником. Я не знаю, что бы я без нее делал. Она вела бухгалтерию, она помогала мне печь пироги. Она убирала помещение. Она наняла моих первых работников, и обучила их. Через два года у Элизабет стало еще больше обязанностей. И ей нравилось работать со мной. Мне казалось, что она тоже любит меня. А я ее очень любила.

Но вот однажды в среду, десятого июня, в семь часов утра она звонит мне и говорит, что больше не вернется. Что она нашла другую работу. Что я ей мало платила. Я не могла поверить своим ушам. Я подумала, что она шутит. Но тут Элизабет сказала, что извиняется и прощается со мной. И повесила трубку!

Я стояла и горько плакала. А потом я сильно испугалась. Как это могло случиться? Как человек, которого я считала хорошо знакомым, внезапно оказался совсем другим? И что это говорит обо мне? О том, что я не спрашивала Элизабет о ее проблемах.

Но нужно было печь пироги, мыть полы, и открывать магазин, и я начала работать. И не прекращала работать с тех пор. Люди, которых наняла Элизабет, вскоре ушли.

Когда я вспоминаю прошлое, я понимаю, как легко мне было сконцентрироваться на работе, а не на людях. Мне кажется, они знали это, потому что после ухода Элизабет они относились ко мне с видимым подозрением. Раз уж такая женщина как Элизабет могла уйти, что говорить об остальных. По крайней мере, мне казалось, что они так настроены. Я была слишком разбита, чтобы спрашивать. С тех пор у меня не хватало духу нанимать кого-нибудь вместо них. Мысль об этом ужасала меня, и я все делала одна. Я понимаю, что не могу так продолжать, да и какой смысл?”

Сара глубоко вздохнула и взглянула на меня искоса.

“Вот это моя зона комфорта” - сказала она.”Что мне с этим делать?”

“Начать все снова - но в этот раз по-другому” - ответил я “это единственный путь из западни”.

Большинству из нас приходилось разочаровываться в людях, которым мы полностью доверились, в результате нашего безразличия, непонимания, неумения.

В конце концов большинство из нас снова учатся доверять - хотя бы потому, что мы осознаем невозможность быть одновременно повсюду. Но на одном лишь доверии мы не уедем далеко. Доверие может привести нас к тому же самому уже испытанному разочарованию, поскольку настоящее доверие является результатом знания, а не слепой веры.

А чтобы знать, надо понимать. А чтобы понимать, нужно отдавать себе полный отчет о том, в каких условиях мы находимся. Что люди знают и чего они не знают. Что люди делают и чего они не делают, чего они хотят и чего они не хотят. Кем люди являются и кем они не являются.

Одним словом, Сара слепо доверяла Элизабет. Так ей было проще, так ей не нужно было делать ту работу, которую она не хотела - определиться, какие отношения связывали ее с Элизабет. Какой была роль каждой из них. Что это значило для Сары быть владельцем предприятия и для Элизабет быть наемным служащим. Определиться, по каким правилам игры Элизабет должна была играть.

Сара полагалась на волю случая, потому что она не чувствовала себя комфортно в этой новой роли - в роли владельца, в роли предпринимателя, в роли бизнесмена. Она сложила с себя ответственность владельца и стала играть роль обычного наемного работника. Она не принимала полного участия во взаимоотношениях с Элизабет и построила взаимодействие со своей наемной служащей на непрочной основе. Упущение, благодаря которому можно было заранее предсказать уход Элизабет и боль Сары.

Конечно, мне не нужно было разъяснять Саре, что она сама во всем виновата. Мне нужно было лишь указать ей правильный подход, чтобы она смогла по-новому построить ситуацию в следующий раз.

“В следующий раз” - сказал я - “ты будешь знать заранее, что твой бизнес будет расти, и по мере роста бизнеса твое руководство должно измениться.

Малое предприятие. Насколько малое? Должно ли оно состоять из одного человека? Из десяти человек? Из шестидесяти? Из ста пятидесяти человек? Для компании, попавшей в Fortune 500, компания из Fortune 1000 будет маленькой. Для компании из Fortune 1000 маленькой будет компания из Fortune 3000. Для компании, состоящей из 10 человек, компания из двух человек будет маленькой.

Главный вопрос не в том, насколько маленьким должен быть бизнес, а в том, насколько большим он должен быть. Насколько большим может стать ваш бизнес естественным образом - главное здесь “естественным образом”.

Поскольку, каким бы ни был его размер, любые ограничения роста будут неестественными, образованными не рынком или недостатком капитала (хотя это тоже может играть важную роль), а вашими личными ограничениями. Недостаток умения, знаний или опыта, а в особенности энтузиазма для организации здорового, динамичного, замечательного бизнеса.

В связи с этим, возвращение к детству является скорее не преднамеренным действием, а реакцией на боль и страх, вызванной неконтролируемым ростом. Эту реакцию можно было бы предусмотреть, если бы владелец был готов содействовать сбалансированному и здоровому росту.

Но это требует готовности и желания меняться как личности: приобретать новые навыки, новое понимание, новые знания, новую эмоциональную глубину, новую мудрость.

Можно сказать, что хаос, присущий любому бизнесу на отроческой стадии, может привести к двум возможным реакциям владельца бизнеса. По-настоящему пылкому владельцу, Дон Жуану по своей натуре, он может дать возможность превратить свой “свинец” в “золото”, или же огонь может стать таким пугающим, что владелец будет искать спасения в маленькой жизни, из которой он лишь недавно вышел.

В данном контексте бизнес, возвратившийся к детству, это бизнес, опустившийся до уровня готовности владельца к изменениям, до уровня его зоны комфорта, в которой он работает и ждет, работает и ждет, надеясь на лучшее.

Таким образом, если каждый бизнес естественно предрасположен либо расти, либо уменьшатся - а этого нельзя отрицать - то возвращение к детству является нормальной реакцией специалиста-владельца бизнеса на неизвестное, на требования, которые бизнес предъявляет к своему владельцу, и которые владелец не в состоянии удовлетворить.

Одним словом, предприятия, вернувшиеся к детству, умирают. Они в буквальном смысле разрушают сами себя. Не обязательно сразу, но в конце концов это происходит.

Результатом этого будут огромное разочарование, потерянные средства, разбитые жизни - не только владельца, но и работников, и их семей, их клиентов, поставщиков, арендодателей - всех тех, кто имел хоть какое-то отношение к этому малому бизнесу.

Трагедия заключается в том, что этого можно было бы избежать, если бы бизнес был организован по-другому, если бы специалист, охваченный предпринимательским зудом, подошел к бизнесу по-предпринимательски.

“Конечно, ты не могла предвидеть всего, что случилось с тобой в твоем бизнесе” - сказал я Саре - “но ты могла предвидеть многое из этого”.

“Ты могла предвидеть, что произойдет с Элизабет и с нанятыми ею людьми. Ты могла предвидеть, что людям понравятся твои пироги и бизнес вырастет.

Ты могла предвидеть, что вместе с ростом появятся дополнительные обязанности, потребуются новые умения, дополнительные денежные средства, необходимые для удовлетворения растущего спроса.

Короче говоря, ты могла бы предвидеть многие проблемы, о которых ты не подумала.

В этом суть твоей работы, Сара! Если ты не будешь делать эту работу, никто не будет ее делать.

Проще говоря, твоя работа состоит в том, чтобы подготовить себя и свой бизнес к росту.

Ты должна заняться самообразованием, чтобы по мере роста твоего бизнеса ты могла перестраивать его.

Ты сама направляешь свой бизнес и определяешь скорость роста, если у тебя есть понимание ключевых процессов и главных целей, которые необходимо достигнуть, а также нишу, которую займет твой бизнес на рынке.

Задавая правильные вопросы, такие как: какой цели я хочу достичь? Когда я хочу достичь этой цели? Какой капитал для этого понадобится? Сколько человек нужно будет привлечь? Как именно делать работу? Какие технологии понадобятся для нее? Какое помещение понадобится?

Будешь ли ты ошибаться? Будешь ли ты предпринимать неправильные шаги? Будешь ли ты менять свои планы? Конечно! Причем часто. Но при правильном подходе у тебя будут запасные варианты достижения цели. Что предпринять в лучшем случае, а что в худшем. Временами ты будешь просто доверять своей интуиции и плыть по течению.

Но даже когда ты просто строишь догадки, главной способностью будет способность планировать, строить планы на будущее и описывать свое виденье будущего для своих служащих. Потому что невысказанные планы приводят к тому, что вы уже не владеете бизнесом. Чтобы поделиться планами со своими сотрудниками, запишите их. Представьте себе, что занимаясь психологической работой с владельцами малых предприятий, я лишь в нескольких случаях увидел конкретные планы. У большинства не было никаких планов! Ничего конкретного, описанного на бумаге.

Запомни, Сара, что лучше иметь хоть какой-нибудь план, чем никакого плана.

Поскольку в процессе определения будущего план начинает подстраиваться к реальности - к той реальности, которая уже существует, и к той, которую вы способны создать.

И при слиянии эти две реальности формируют третью - назовите ее своей реальностью, реальностью своего сознания и своего сердца, объединяющей все элементы вашего бизнеса и связывающей ваш бизнес с внешним миром, чтобы создать нечто, не существовавшее до сих пор.

И это является признаком зрелой компании. Зрелую компанию учреждают не так как остальные. Зрелая компания основана на более широкой перспективе, на предпринимательской перспективе, на более интеллектуальной точке зрения. На том принципе, что бизнес должен работать не только в вашем присутствии, но и без вас.

Поскольку компания была основана правильно, то больше шансов, что она останется на верном пути. Именно в этом и заключается разница между отроческой компанией, где все пускается на самотек, и зрелой компанией, есть виденье будущего, в свете которого формируется настоящее.

“Но я забежал вперед” - сказал я - “важно то, что твой опыт мог быть абсолютно другим, и что существует совершенно иной способ начать бизнес - не такой, к которому прибегла ты и другие специалисты. И этот способ доступен каждому!”

Я взглянул на Сару и заметил блеск в ее глазах.

“Меня вдохновляет эта идея” - мягко сказала она - “внезапно, все, что выглядело так мрачно, засияло светом.”

Но не успела она насладиться идеей о построении жизнеспособного бизнеса, как другая - темна мысль - овладела ею.

“Но что мне делать с Элизабет?” - спросила она.

“Что мне делать с Элизабет?” - на этот вопрос хочет получить ответ каждый специалист, ставший владельцем бизнеса.

Как будто ответ на этот вопрос сможет разрешить остальные проблемы.

Как будто трудности малых предприятий связаны с конкретными людьми.

Как будто именно в отношениях Сары с Элизабет кроется секрет успеха.

Я не гений, но я знаю, что ключ не в этом.

Есть просто мы - вы и я - мы ведем себя неадекватно, нас удивляет собственное поведение и поведение других, мы плохо справляемся с ситуацией, не замечаем собственные и чужие чувства.

Я посмотрел Саре в глаза и очень тихо сказал: “Сара, главный вопрос не в том, сто делать с Элизабет, а в том, что делать со всеми разными Элизабет в твоем будущем?

Ты сделала все, что могла. И Элизабет сделала все возможное. Пора идти вперед. Оживить свой бизнес. Готова ли ты?”

Сара улыбнулась мне и ее глаза засияли.

“Я готова, если вы готовы” - сказала она.

“Тогда давай поговорим о зрелости” - сказал я - “потому что твое будущее зависит от зрелости твоей компании.