Добрый день, Уважаемые читатели!

Для простоты навигации по предыдущим темам рассылки в начале новой заметки содержание предыдущих тем:

• Что такое Управление
• Цели, стратегия и тактика
• Типы и методы управления
• Кто такие управляющие и за что им платят
• Инструменты Управляющего часть 1
• Инструменты Управляющего часть 2
• Инструменты Управляющего, часть 3. Ответы на вопросы и инструмент "КОНТРОЛЬ"
• Процессный подход без заумностей. Часть 1
• Процессный подход без заумностей. Часть 2
• Процессный подход без заумностей. Часть 3
• Предприниматели и все, все, все
• Работать на себя или на дядю?

После некоторого перерыва в выпусках хочу предложить статью, посвященную разработке и внедрению СМК по ИСО 9001-2000.

Эта моя статья вошла в 3-й ежегодный выпуск сборника "Практические аспекты разработки и внедрения систем управления качеством", подготовленный Министерством промышленности и инноваций Нижегородской области в 2007 г.

Практические аспекты разработки и внедрения СМК

Как известно, сегодня существует множество методов и подходов к разработке и практическому внедрению СМК на различных предприятиях, как производственных, так и коммерческих. Это и не удивительно - стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 определяет обязательные требования к системе, но оставляет полную свободу в способах реализации этих требований. Это также является следствием универсальности заложенных в стандарте принципов и требований.

В силу этого есть много методик и разработок, как у консалтинговых фирм, так и в самих предприятиях, занимающихся вопросами внедрения самостоятельно. При этом можно выделить, как минимум, два направления внедрения, связанных с пониманием сути СМК по ГОСТ Р ИСО 9001.

Первое направление - это восприятие пунктов требований ГОСТа, как процессов, существующих в любой организации. При этом существующие бизнес-процессы "подгоняются" под названия пунктов требований ГОСТ Р 9001 с 4-го по 8-й. И, казалось бы, в этом нет ничего противоречащего ГОСТу, более того формально документировать СМК в этом случае становится намного проще, как консультантам, так и предприятию.

Второе направление - это восприятие требований ГОСТа именно как требований с последующей реализацией их во всех бизнес-процессах. Этот путь сложнее первого, но дух принципов СМК, сформулированных в ГОСТ Р ИСО 9000, в этом случае проникает в деятельность глубже.

Отчего же и в какой момент возникает выбор в пользу того или иного метода? Автору представляется, что происходит это тогда, когда организация в лице ее высшего руководства определяет для себя цели внедрения СМК. Рассматривая деятельность по разработке и внедрению СМК в организации как процесс, можно определить, что целью этого процесса (для высшего руководства и/или собственника) в одном случае служит факт получения Сертификата соответствия СМК требованиям ГОСТа, и выбор чаще делается в пользу первого направления, а то и вовсе в пользу покупки "шаблонов" документов. А в другом случае цель - это совершенствование собственной системы управления в соответствии с буквой и духом проверенного стандарта и с выбором, соответственно, второго направления внедрения.

Разумеется, можно по-человечески понять руководство организаций, выбравших путь формального внедрения СМК ради получения Сертификата. Можно понять и то, что, даже следуя таким путем, они неизбежно тратят немалые средства на консультантов, задачей которых в этом случае является сделать быстренько документы, по которым сертификация пройдет, как "по маслу", или на покупку готового комплекта "шаблонов" СМК. Да и затраты на саму сертификацию и ежегодные проверки неизбежно будут все теми же тратами без получения эффекта от работающей системы менеджмента качества. А как же быть с эффективностью СМК в этом случае?

Вот здесь мы подошли к интересному и дискуссионному вопросу: почему в стандартах ИСО серии 9000 есть упоминание о результативности, и нет ни слова об эффективности? (Если быть точным, одно упоминание все же есть в формулировке принципа процессного подхода ИСО 9000).

Автору видится следующий ответ на этот интересующих многих вопрос. Упоминания об эффективности нет вовсе не потому, что разработчики "забыли" о необходимости оценки этого параметра, а потому, что критерием оценки правильности действий выбран показатель качества, как меры степени удовлетворенности потребителя продуктом труда.

То есть, если потребитель (внешний или внутренний по отношению к организации) остался доволен, то цель достигнута.

Пример 1 с внешним потребителем вашего продукта. Пусть вчера потребитель купил произведенный вами небольшой холодильник за 3.000 рублей. Сегодня он купил за те же деньги ваш холодильник более крупный, а завтра сможет купить за ту же сумму и вовсе "навороченный" 3-х камерный холодильник, произведенный вами. Это значит, что все, что вы делаете, соответствует духу и букве стандартов ИСО серии 9000. Покупатель доволен! Другой вопрос, что для этого вам пришлось понести значительные затраты на совершенствование технологий, новые материалы и прочее. ИСО 9000 (как, впрочем, и потребителей) это не интересует! Это ваши проблемы, и вы должны их решать или : проиграть конкурентам. Пример 2 с внутренним потребителем вашего продукта. Производство получает любые материалы и комплектующие своевременно и в любых количествах со склада. Это происходит всегда, даже если производство позаказное, и каждый день требуется исполнение самых неожиданных запросов. Все есть и по первому требованию. Так было вчера, есть сегодня, и будет завтра. Производство, как внутренний потребитель продукта труда службы снабжения, полностью удовлетворено, и его абсолютно не интересует, что для создания изобилия на складе компания понесла немалые расходы и затраты на работу с поставщиками, что держать такой запас на складе экономически разорительно и неэффективно, в конце концов. Это для службы производства, как для внутреннего потребителя, абсолютно не важно! А дух и буква ИСО 9000, как вы понимаете, тоже соблюдены.

Так кто же в приведенных примерах должен следить за эффективностью деятельности во всех бизнес-процессах? Ответ прост - это владельцы процессов. В приведенных примерах это было высшее руководство фирмы, производящей холодильники, и высшее руководство службы снабжения. Именно они должны были добиться результатов эффективным образом. Для этого в качестве показателей оценки их бизнес-процессов должны были быть и экономические показатели. Их и нужно постоянно измерять (документировать, делая регулярные записи) и улучшать, предпринимая корректирующие и предупреждающие действия, а также непрерывно совершенствоваться опять же согласно требованиям стандартов ИСО серии 9000.

Теперь вспомним про высшее руководство и/или собственников организаций, формально получивших Сертификат соответствия СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. А ведь и они зачастую сделали эффективные вложения, фактически "купив" Сертификат на неработающую систему. Хотя бы потому, что благодаря этому получили контракты от иностранных компаний, предъявляющих требование наличия СМК, как непременное условие для заключения контракта. Возможно, прибыль от контракта покрыла расходы на "покупку" неработающей системы. Хотя эта порочная практика может окончиться плачевно при первой же проверке деятельности предприятия представителями той же иностранной компании.

Автор пишет об отношении к разработке и внедрению СМК вовсе не понаслышке. В ходе переговоров с многочисленными предприятиями по поводу консалтинга нашей компанией в области разработки и внедрения СМК мне, как Руководителю, довелось посещать и небольшие организации, и крупные промышленные предприятия. Понятно, что раз они ведут деятельность, значит, существует и система управления, и система принятия решений на всех уровнях. Разберем теперь вопрос о том, кому нужнее СМК: крупному предприятию или небольшой компании, где внедрение обычно проходит легче, и какие существуют сложности и особенности внедрения СМК в тех и других организациях.

Небольшие предприятия более гибкие, деятельность в них зачастую творческая и мало формализованная. Компании такого типа обычно пугает стоимость внедрения и необходимость применения бюрократии в виде тотального документирования деятельности, без которого они до сих пор успешно обходились.

Крупные предприятия отпугивает от внедрения не затраты и бюрократичность, элементы которой в них уже присутствуют. Их пугает то, что сложившуюся систему придется менять иной, эффективность которой даже не декларируется самим ГОСТ Р ИСО 9001 (о чем мы говорили выше). Изменения в деятельности "гигантов" могут коснуться и системы подчинения (организационной структуры), и того, что степень вмешательства высшего руководства в оперативную деятельность самых нижних уровней уменьшится так, что это может не понравиться этому самому высшему руководству. То есть от техники ежедневного "тушения пожаров" придется уходить, а, возможно, именно это давало прежде чувство значимости руководителям высших уровней.

Поможет ли (читай, нужна ли) СМК по ИСО 9001 компаниям первого и второго типа? Ответ зависит от высшего руководства этих компаний, точнее, от наличия у них несгибаемой воли и желания действительно реальных изменений.

Руководителям и/или собственникам следует понять, что СМК по ИСО 9001 вовсе не панацея от всяческих проблем и бед любой организации. Это просто одна из проверенных моделей управления, инструмент организации деятельности и принятия решений, применение которого гарантирует достижение заданных самой же организацией результатов.

Руководитель, решивший внедрять в организации СМК по ИСО 9001, должен отчетливо понимать, что это ответственный и, безусловно, затратный шаг, принятие которого вовсе не гарантирует прямого повышения эффективности или конкурентоспособности деятельности.

А что же тогда такое СМК с точки зрения прикладного (обыденного) понимания? Автор предлагает следующую точку зрения на этот также часто обсуждаемый почти философский вопрос.

СМК, по-моему, - это договоренность между всеми заинтересованными сторонами (это собственники и инвесторы, высшее руководство, персонал организации, поставщики и партнеры, внешние потребители и общество по ГОСТ Р ИСО 9004) о том, какими критериями все мы будем отныне пользоваться для решения всех вопросов деятельности. В определенной степени отныне - это наш закон, по которому мы будем судить или миловать друг друга.

То есть, МЫ ТАК ДОГОВОРИЛИСЬ:

1. Мы будем стремиться и все делать так, чтобы тот, кто пользуется плодами нашего труда, был доволен. Мы будем узнавать оценку нашего труда потребителем, и стараться повысить ее (принцип ориентации на потребителя).
2. Каждый руководитель процесса отвечает за результаты этого процесса, обеспечивает для этого все условия деятельности внутри процесса (лидерство руководства).
3. Каждый на своем месте старается достичь высоких результатов (вовлечение работников).
4. Продукт одного процесса поступает на вход следующего, и этот продукт должен удовлетворять его потребителя. Невозможно из некачественного продукта сделать "конфетку" (процессный подход).
5. Все процессы связаны друг с другом и влияют на общий результат деятельности (системный подход).
6. Только постоянное улучшение деятельности на каждом рабочем месте и в каждом процессе может привести к стабильности всей деятельности. Вот здесь самое время снова вспомнить об эффективности - решения, направленные на улучшение экономических показателей должны всячески приветствоваться на каждом рабочем месте, в каждом процессе, НО только, если это не приводит к снижению качества, как степени удовлетворенности потребителя (принцип постоянного улучшения).
7. Мы принимаем решения только на основании фактов. Очень важный принцип, позволяющий избежать практикующихся во многих организациях "наказаний невиновных, награждений непричастных" (принцип принятия решений на основании фактов).
8. От наших поставщиков (и внутренних тоже!) мы будем требовать соблюдения наших принципов (принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками).

Мы договорились действовать по принятым нами совместно и добровольно правилам, указанным выше. Мы записали эти правила (в документах СМК: "Политика", "Руководство по качеству" и т.д.), мы действуем по ним к всеобщей выгоде. Мы доказываем то, что действуем по нами же совместно установленным правилам, записывая результаты этой деятельности (записи или отчеты).

Мы в любой момент можем изменить существующие правила выполнения наших действий, но только при условии, что:

Это не нарушит главных правил, в частности, не приведет к неудовлетворению нашего внутреннего или внешнего потребителя.

Все изменения мы запишем и сделаем так, чтобы об изменениях узнали все заинтересованные стороны (управление документацией).

Эти изменения приведут к улучшению установленных показателей (показатели бизнес-процессов в процессном подходе).

Вот такой манифест (или даже конституция отдельно взятой организации) получился. В чем его польза? В том, что есть четкие правила, а, значит, и уверенность, и определенность у всех участников и заинтересованных сторон. Объективные критерии оценки любых аспектов деятельности облегчают жизнь, по крайней мере, всех сотрудников организации. Это особенно заметно на примере крупных предприятий, где зачастую сильны "подковерные игры" и интриги между работниками и подразделениями, "спихивание" ответственности и прочие неприятные проявления, осложняющие трудовые будни.

Эти же преимущества получат и малые предприятия, чей рост и развитие неизбежно приведут к накоплению проблем, присущих средним и большим предприятиям. Выгоднее предусмотреть развитие системы менеджмента вместе с развитием (расширением качественным и количественным) бизнеса на ранних этапах. А так, как для малых предприятий разработка и внедрение происходит быстрее, то это будет дальновидным и эффективным решением. К тому же стандарты ИСО серии 9000 не только не ограничивают развитие, но и содержат требование непрерывного развития и совершенствования.

В очередной раз заметим только, что работать эта система будет при твердом намерении высшего руководства внедрить ее всерьез, а не формально, несмотря на то, что в России, как известно, "строгость закона компенсируется необязательностью его соблюдения". Давайте лучше пользоваться французской пословицей "закон суров, но это закон", и тогда все получится, в том числе и с эффективностью.

Теперь, поскольку статья о практических аспектах разработки и внедрения СМК, остановимся на некоторых важных на наш взгляд практических моментах.

Основой СМК служит процессный подход и документирование. Качество реализации процессного подхода и документирования по убеждению автора - это примерно 80% трудоемкости и залог успеха внедрения. Вот некоторые правила и советы, соблюдение которых может помочь при разработке и внедрении СМК:

1. Внедрение СМК может повлечь за собой необходимость изменения существующей организации деятельности, в частности, для четкого определения процессов, их границ и взаимосвязи. Нужно быть готовым к этому и не останавливаться из-за боязни разрушить то, что есть и худо-бедно работает.
2. Описывайте процессы в простой форме, доступной для понимания исполнителям. Применяйте таблицы, рисунки и диаграммы. Из моего опыта нотации IDEF0, IDEF3, DFD - это, хотя и рекомендуемый многими инструментарий подготовки диаграмм, все же не самый лучший с точки зрения понимания исполнителями метод. Критерием может служить то, понимает ли рабочий нарисованную вами схему выполнения процесса. Вот пример простого описания операции, понятный даже грузчику:
3. Удержитесь от соблазна пойти на поводу у определенных консультантов и купить "Специальное Программное Обеспечение" для СМК. В большинстве случаев это будет некий графический редактор за немалую сумму, позволяющий рисовать диаграммы процессов и делать простые отчеты по шаблонам. При этом диаграммы будут, скорее всего, мало понятны исполнителям, а документы-отчеты в силу "универсальности" вряд ли будут работать. Программ, входящих в MS-Office, в большинстве случаев вам будет вполне достаточно. Заметим только, что при большом документообороте в организации реальный эффект (в том числе и для поддержания СМК) может быть получен от систем электронного документооборота.
4. Старайтесь, чтобы документация по СМК была не слишком "пухлой" от обилия страниц - только в этом случае ей будут пользоваться те, кому она предназначена. Ведь вы делаете документацию, прежде всего, для себя, а не для представителей сертифицирующего органа.
5. Пишите документацию для исполнителей простым языком, ведь ГОСТ Р ИСО 9001 не требует казенщины, оставляя за вами выбор носителя и формы подачи материалов. Это же касается разработки форм для отчетов (записей) - постарайтесь сделать так, чтобы они были простыми и понятными.
6. Определите для всех процессов показатели результатов, рассчитать которые можно было бы простыми и нетрудоемкими методами, помните правило Парето 20/80 и правило 7+2 (от 5 до 9 подчиненных и от 5 до 9 показателей).
7. При описании процессов не забывайте о необходимости описания того, как владелец процесса анализирует результаты и старается их улучшать, а также что он должен сделать в случае критических отклонений.
8. Определите для процессов ресурсы, а также механизм того, как владелец процесса планирует и получает эти ресурсы. Иными словами, если для функции не предусмотрены ресурсы, она выполняться не будет. Высшему руководителю не следует бояться, например, дать возможность разработки системы мотивации начальнику цеха, выделить ему фонд заработной платы цеха и удержаться от соблазна вмешаться в его действия по распределению этого фонда между ЕГО подчиненными.
9. Это правило связано с предыдущим: сбалансировано делегируйте полномочия и ответственность, дайте возможность руководителю проявлять самостоятельность в принятии решений и достаточные полномочия для этого. Правило может пригодиться при необходимости изменения организационной структуры организаций (особенно крупных) в связи с внедрением СМК. Иллюстрацией может служить пример из реальной жизни, когда склад материалов завода находился в подчинении финансовой службы и бухгалтерии, а не в подчинении службы снабжения, из-за опасения возможностей краж и махинаций с ТМЦ со стороны работников снабжения.

В заключении хотелось бы сказать о том, что точка зрения автора - это результат практики, иллюстрирующий один из многих возможных подходов к серьезной работе по не формальному, а реальному внедрению СМК. Хочется пожелать высшим руководителям и собственникам организаций разобраться, прежде всего, в духе положений стандартов ИСО серии 9000 самостоятельно или с помощью консультантов. Но только с помощью тех консультантов, целью которых будет работающая система, а не "мертворожденное дитя" во имя красивой бумажки, гордо висящей на стене кабинета Генерального директора. Желаю успешных внедрений всем заинтересованным сторонам!

Август 2007 г.

Михаил Евгеньевич Тришин

Генеральный директор компании "Консалт Студио"

P.S. Заглянув на сайт Автора теперь, вы сможете скачать полезные тексты из раздела "для электронной книжной полки" в электронном виде.

До новых встреч!

Пишите.

Допускается перепечатка со ссылкой на источник - сайт Автора "Активный Бизнес и Отдых в Нижнем".