Подведем итоги года

 

 

В моем первом письме рассылки я предложила Вам, уважаемые читатели, завести себе так называемое «личное дело» на каждого из членов команды. Зачем этим заниматься, если эта работа больше относится к обязанностям менеджера по кадрам, спросите Вы. Но боюсь, что «личное дело», которое я учила вас формулировать в одном из своих писем, сможете сделать только Вы, да и акценты на которые оно направлено, остается, как правило, за сферой полномочий HR.

 

Итак, определим основные моменты и функции «личного дела» члена команды:

1.      Вы фиксируете в нем конфликтные, нестандартные или просто рабочие ситуации связанный с одним из членов команды, которые помогают Вам сформировать позитивные и негативные стороны человека, его личные, профессиональные и лидерские качества. Для примера:

 

Ф.И.О. Должность Роль в команде, ценность	Ситуация	Реакция	Результат	Моя оценка первая	Моя оценка по истечению времени
Петров П.П.   Лидер-организатор, идейный деятель, Ценность 90%	Распределение задач по проекту Х	Негативно и активно выступил против такого распределения задач, чем вызвал общее непонимание и натянутость в команде. Настоял приостановить процесс до подачи альтернативного плана. Остальные члены команды настроены скептически, восприняли ситуацию как желание выделится.	Петров П.П. предложил свое распределение задач, согласно не специализации членов команды, а их опыту в данной сфере по проекту Х. Аргументировано подал критику и свое виденье, в течение короткого срока сумел убедить членов команды в своей правоте. Результат вовремя и успешно завершенный проект Х. Команда изменила свое отношение и ощущает доверие и уважение к Петрову.	Пытающийся стать лидером бунтарь, амбициозный и некомандный человек. Инициатор конфликта.	Лидер-организатор, идейный деятель, готов брать на себя ответственность и отвечать за результат. Не претендует на многое, просто имеет свое мнение и не охотно идет на диалог, если он не обоснован фактажом. В команде будет играть роль критика-цинника, что для нашей компании плюс.

 

2.      По мере того, как фактов в подобной таблице накопилось достаточно, чтобы сделать общий вывод и заполнить первый столбик, ответим на вопрос: роль в команде и его ценность. Это поможет Вам понимать какую функцию данный человек осуществляет в команде, какая ценность от этого члена команды (может быть вообще никакой:).

3.      Такой блок информации поможет Вам не только лучше понять, кем Вы управляете, на что эти люди способны, как они мыслят, какие у них приоритеты, но и сможете разрешать межличностные конфликты в Вашей команде.

4.      Очень важным является то, что в таблице есть 2 колонки с оценками руководителя, одна – первичная, вторая – по истечению времени и обстоятельств. Мы все живые люди, к сожалению, с уже сформированной картой мышления. В этой карте все зиждется на нашем опыте и СТЕРЕОТИПАХ!!! Поэтому наша первая оценка поведения человека основана на стереотипе. Данная оценка может быть как правильной, так и неверной. Вот Вам пример из моего опыта.

 

Будучи простым менеджером, в новой компании через пару месяцев своей работы (казалось бы успешной, и премию дали, и оформили раньше, чем закончился испытательный срок), от своего непосредственного руководителя я слышу только критику. К тому же критика не просто не обоснована, а звучит как приговор: «это и то неверно, делать ты ничего не можешь, вот тебе другая задача». Задачи менялись, сроки убыстрялись, я пыталась сделать все возможное, но было «все плохо». Так как я просто менеджер, к тому же новый, идти к высшему руководству не хотела. Не было никого, кто бы мог взглянуть на ситуацию со стороны. Поэтому я приняла решение уходить (при чем с точной уверенностью, что ухожу из-за того, что не могу справится с работой). Конечно, руководство восприняло это как предательство, но в один из моментов, все-таки решили выйти на разговор. Меня вызвали к топ-менеджеру (без моего непосредственного руководителя) и спросили, что же меня не устраивает. Вопрос для меня был странным, так как я считала, что все в курсе, как я не справляюсь и работник с меня не очень. Пока я собиралась с мыслями, топ-менеджер мне сказала, что работой моей фирма довольна, что начали реализацию некоторых моих идей (чего я не знала, так как эта информация ко мне не поступала), удовлетворили все мои требования, коллектив дружный, а я вот уходить собралась??? Со временем меня вывели из-под руководства прежним начальником и жизнь наладилась… Все осознали, что я не хотела оставлять рабочее место, просто была уверена, что «плохо работаю, не справляюсь и меня жалеют». Смешно…А что бы думало руководство, если бы отпустили меня и так и не узнали причину: думали бы о нелояльности и поиска места «где больше предложат». Это тривиальная история, а в ситуациях посложнее окончательную оценку можно дать по истечению немалого времени. Главное не подменить понятия!

 

5.      Все свои наблюдения Вы можете и не фиксировать письменно (хотя я настаиваю на этом методе). Хотите Вы того или нет, Ваш мозг сам сложит картину о каждом (другое дело объективно или нет). А что потом? Конечно, подводим итоги и создаем резерв.

 

К концу года все люди подводят итоги своей деятельности, они наполняют себя новыми ожиданиями и планами на следующий год. Прежде, чем Вы приметесь решать вопрос о премиях и поощрениях к концу года, не забудьте провести анализ команды и создать «золотой резерв специалистов, лидеров». Если Вы возлагаете особенные надежды на какого-то сотрудника, забросьте ему эту удочку в конце этого года, чтобы он словил ее, держал и лелеял весь последующий год. Если такой член команды не будет даже догадываться о Ваших надеждах и планах, Вы больше рискуете его потерять, чем удержать.

 

Возможно, Ваша компания планирует реструктуризацию или Вам просто нужны талантливые лидеры, специалиста – дайте им знать, что они составляют Ваш «золотой резерв». Это не значит, что Вы пичкаете человека пустыми обещаниями, Вы просто даете ему понять, что для него ВОЗМОЖНО БОЛЬШЕ, чем для других и, что ОН ПЕРВЫЙ в очереди на восхождение вверх. Заодно и проверите, как изменится его поведение, «снесет ли ему крышу» от избранности, или он станет работать еще усердней, а Вы сможете с него ТРЕБОВАТЬ БОЛЬШЕ, чем с других.

 

Даже если Вы достаточно далеки от своей команды, постарайтесь найти время для ключевых и перспективных сотрудников, чтобы в преддверии нового года сказать каждому те персональные поощрения, которые Вы действительно к ним питаете. Нет ничего прекрасней, чем личный разговор с тем, кто редко находит время для разговора в течение года. Пусть это будет необычный формат общения, чтобы подкупить своей теплотой и открытостью.  Никакие корпоративные вечеринки не смогут добиться такого прекрасного эффекта.

А что Вы придумали для того, чтобы поставить красивую точку в работе своей команды в 2006 году?

Пишите, буду признательна Вам за общение.

Ольга Степанчук

Team.head@gmail.com