Отправляет email-рассылки с помощью сервиса Sendsay

Школа управления командой

Рассылка закрыта

При закрытии подписчики были переданы в рассылку "Левитас: Больше денег от Вашего бизнеса" на которую и рекомендуем вам подписаться.

Вы можете найти рассылки сходной тематики в Каталоге рассылок.

←   Декабрь 2006   →
 1
 2
 3
 4
 5
 6
 7
 8
 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Автор
Александр Левитас

Статистика

625 подписчиков
-2 за неделю
←   Все выпуски   →

Школа управления командой выпуск 18


Конкуренция среди своих

 

Доброго времени суток, уважаемые читатели!

 

Простите, что долгий период времени уделяла Вам меньше времени, чем обычно. Проект, который отнимал массу сил и времени завершен. Я с радостью возвращаюсь в Вашу приятную компанию и наше  двустороннее общение.

 

В своей последней рассылке я попросила Вас высказать свое мнение по поводу конкуренции в команде. В задаче рассматривались специалисты, которые занимаются одной и той же деятельностью (например, продажами), работают в одном сегменте и возможно даже на одной территории. Вопрос стоял в том, могут ли эти конкуренты работать на команду, на общее дело, а не сугубо на собственный процент?

 

Спасибо Вам огромное, дорогие читатели, что нашли время написать письмо. За каждое мнение – отдельное спасибо, так как Вы помогаете этим не только мне в поисках ответы на вопросы, но и подсказываете, как мыслят управленцы в той или иной ситуации. Итак, перейдем к анализу обратной связи.

 

Ваши ответы меня удивили тем, что все Вы принимаете конкуренцию, как обязательную часть человеческой коллективной деятельности. Порадовало и то, что все Вы советовали получить от такой конкуренции максимальную пользу. Конечно, Вы все по-разному смотрели на заданную ситуацию, но суть Вашего подхода был идентичен.

 

Приведу для примера 2 письма, которые отображают общие пожелания и мнения:

 

Размышляя над предложенным вами вопросом в голову приходит пример, возможно, неформальной и неофициальной, но всё-таки конкуренции агентов из разнообразных агентств (возможно рекламных). Возможно, пример неточный, но если рассмотреть агентов как основные (производственные) единицы ситуацию можно сопоставлять предложенной вами.
Модель развития я предлагаю следующую:
1. Пойти от обратного и возводить "Звёзд" опираясь на объективные данные.
2. Разработать систему поощрения, стимулирующую конкуренцию.
Данные меры в дальнейшем должны привести к росту объёма продаж, что и является основной целью!
Главной задачей будет стимулировать другие структурные подразделения, используя материальные рычаги!

Губанов Сергей!

 

Сергей поднял вопрос конкуренции «звезд», лидеров. Об управлении лидерами и «возведении звезд» я уже писала ранее в рассылке. Но интересно другое, что все мы ассоциируем конкуренцию с лидерством! Так уж придуман человеческий мозг, что любит подменять понятия и выстраивать суждения, которые строятся на каких-то стереотипах.

Лидер – тот, кто может, хочет и добивается определенной ответственности, чтобы вести людей, управлять, влиять на их мнения.

Конкуренция – процесс борьбы за «место под солнцем», за различные материальные и нематериальные блага среди субъектов, которые претендуют на одно и тоже.

Это мои определения, метафоричные, но я хотела бы, чтобы Вы увидели различие сферы деятельности этих понятий. Как только я разграничила эти категории, я смогла разрешить много управленческих ребусов!

Конкуренты борются за блага, которыми желают владеть. Лидер борется за идею, авторитет, чтобы управлять другими.

Отсюда самый главный вывод – конкурентная борьба не всегда касается лидеров. Вернее сказать, что у претендентов на звание лидер – имеется своя борьба – управленческая. Все остальное – просто борьба за блага. Значит не все конкурирующие субъекты, даже если станут победителями, смогут осилить роль лидера (да и не каждому она нужна). Отсюда следует самая большая ошибка топ-менеджеров: топ-менеджеры на интуитивном уровне приписывают конкурентам возможность лидерских качеств, и стоит одному из конкурентов одержать верх – его тут же награждают отношением как к «лидеру, звезде». Новый статус и отношение, которое пришло «словно само собой (ведь добивался то конкурент другого, всего лишь премии, например)» тяжело потом обуздать. Не говоря уже о том, что конкурентная борьба превращается в статусную борьбу. И начинается жизнь компании, как на качели: сегодня впереди Ваня, а завтра – Петя, послезавтра снова – Ваня и т.д. И что в этом плохого спросите Вы? Отвечаю: МНОГО. Конкуренты, возьмем, к примеру, менеджеров по продажам, должны состязаться только в своих процентах, клиентах, заказах, а не по статусу, которым их одаривает компания. Итак, лидер по продажам квартала становится на статус выше и … начинает действовать согласно статусу – совать свой нос в работу других подразделений, преувеличивается его мнение в решении межотраслевых задач и т.д. Лидеры, которые занимают свою статусную позицию «заслуженно» обязаны принять новичка и согласовывать с ним свои решения. Но через квартал продажи возрастают у другого менеджера, и теперь он заставляет со своим мнением считаться других. Может ли из этого получится прекрасная командная работа? – НЕТ. Может ли компания в таком случае реализовывать последовательно свою политику? – С ТРУДОМ, ведь лидеры, чей статус непостоянен, будет стремиться все сделать наперекор бывшему временному лидеру, а что из этого может быть – экспериментируйте и пишите.

 

Познакомьтесь со вторым письмом. Его автору передаю свою признательность за ответ и хорошо изложенную позицию. Здесь есть и командное понимание, использование лидерских качеств.

Без здоровой конкуренции между продавцами одной точки (равно как и не одной) движение вперед весьма затруднительно. Без удовлетворения потребности в уважении и в самоуважении невозможно приблизиться к самореализации, что должно являться конечной целью процесса любого вида. В своей работе я постоянно испытываю этот прием, он работает безотказно. Довольно долго я собирал группу амбициозных, целеустремленных людей, которые всегда отвечают на «брошенный вызов». Сейчас я успешно пользуюсь этим, зачастую формулируя новые цели с точки зрения конкуренции, как между собой («локомотивы» магазина пользуются большим уважением. Единственный нюанс – прозрачность схем оценки эффективности), так и с другими отделами так и с другими организациями. Конкуренция поднимает планку эффективности каждого сотрудника, задает темп, он видит стандарты и понимает цели лучше, они перестают быть эфемерными. Руководителю же необходимо получить инструменты и постоянно оценивать успехи каждого участника, направляя его усилия в нужное русло.

С уважением, Яковлев Евгений

директор магазина "Белый ветер-Цифровой"

Казань-Кольцо

Письмо Евгения затронуло еще одну сторону вопроса конкуренции и командной работы в целом – прозрачность оценки сотрудников, система оценивания в целом. Именно об этом я поговорю с Вами в следующем выпуске. А значит, тема конкуренции еще не закрыта, продолжение следует…

 

Мне понравилось вести диалог с Вами, уважаемые управленцы, поэтому – жду Ваших писем.

Если Вы желаете, чтобы Ваше письмо и адрес были опубликованы, не забудьте  об этом сказать.

 

Пишите, буду признательна Вам за общение.

Ольга Степанчук

Team.head@gmail.com

 
В избранное