Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 22 – СУМ

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Система менеджмента качества компании  (подготовка описания СМК и подготовка к сертификации на соответствие международному стандарту ИСО – 9000 ).

2. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

     Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

        Подписаться на корпоративное

       дистанционное обучающее

       консультирование

       Подписаться на оперативное

      дистанционное управляющее

      консультирование

 Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                  Содержание

    Продолжаем  рассмотрение  ТРЕТЬЕЙ   ГРУППЫ   пакетов мер управляющих воздействий ,  в которой  в качестве цели  компании  определена  ЦЕЛЬ № 3  : 

- соблюдение  СБАЛАНСИРОВАННОГО  ПЛАН - ГРАФИКА   для группы  следующих  показателей  :

- объемов    продаж    продукции  ;
- доходов   ;

- снабжения   ;

- производства    продукции   ;

- запасы   ;

- расходов    компании 

в течении   планового периода  ,   года.

               ПАКЕТ  МЕР  УПРАВЛЯЮЩИХ 

               ВОЗДЕЙСТВИЙ   ПМУВ-1    №  3ц – 7 .

     ЦЕЛЬ  № 3  -  Соблюдение  СБАЛАНСИРОВАННОГО  ПЛАН - ГРАФИКА   для группы  следующих  показателей  :

- объемов    продаж    продукции  ;
- доходов   ;

- снабжения   ;

- производства    продукции   ;

- запасы   ;

- расходов    компании 

в течении   планового периода  ,   года.

  ТИПом  ПЕРВОПРИЧИН  ,  которые   препятствуют  достижению компанией поставленной  цели  № 3 ,  является  -   

- недостаточные   ( относительно требований )    уровни    базовых свойств компании   :

-  управляемость   процессами  исполнении деловых функций и достижения целей компании ;

- оптимальность  и другие свойства   технологического    процесса производства продукции  ;

-  эффективность    использования   ресурсов , активов , капитала ;   

- платежеспособность    компании   ;

- дифференцированность   и

 конкурентоспособность    продукции компании .

      Пакет    мер    управляющих    воздействий .

1). Поручить   руководителям   всех   служб   выполнить    анализ   и на его основе   получить приблизительную   оценку  состояния   достигнутых  уровней   базовых   свойств   компании  :

-  управляемость   процессами  исполнении деловых функций и достижения целей компании ;

- оптимальность   и другие свойства технологического    процесса производства продукции  ;

-  эффективность    использования   ресурсов  ,  активов  , капитала ;

-  платежеспособность    компании   ;

- дифференцированность   и

 конкурентоспособность    продукции компании .

   На этой основе оценить  ,  в какой мере        
достигнутые уровни базовых свойств мешают  ,  не способствуют достижению цели № 3 .

   Результаты   обобщить  ,  согласовать  с    руководителем  компании  и  оформить   заключения  ,  выводы .

   Организацию  этих  работ  возложить на  заместителя  руководителя  компании  по стратегическому  развитию .

2). Руководителю   планово - финансовой службы   на   основе полученных в   пп. 1  результатов   подготовить  и   согласовать   с   руководителями   всех   служб     финансовый план  мероприятий    по     повышению    уровней   базовых   свойств    компании  ,  которое  необходимо   для    устранения   первичной   причины   (указанной выше )  ,  мешающей  ,  не способствующей   достижению    цели  № 3 .

3). Придать    фирменный   статус    финансовому   плану   мероприятий   по     повышению    уровней   базовых   свойств    компании .

С целью   РЕАЛИЗАЦИИ   плана   мероприятий    по     повышению    уровней   базовых   свойств    компании   заместителю  руководителя компании  по стратегическому  развитию

ВЫПОЛНИТЬ   следующие   действия  ,  мероприятия  :

4). Обеспечить  проведение   оценки  потенциала  ,  требующегося   для       повышения    уровней   рассматриваемых базовых   свойств    компании .

5). Организовать  поиск   источника   добавочного   потенциала   для   целей       повышения    уровней   рассматриваемых базовых   свойств    компании  и его получение , выделение.

6). Организовать  поиск   разработчиков      , консультантов , согласовать условия  ,  организовать   консультирование и разработку требующихся  элементов    в   соответствии   с  финансовым   планом   мероприятий  по       повышению    уровней   рассматриваемых базовых   свойств    компании .

7). Организовать   профессиональную   подготовку   работников   компании  ,  необходимую  в связи   с  реализацией   плана      повышения    уровней   рассматриваемых базовых   свойств    компании .

8). Организовать    придание   фирменного   статуса    внедряемым   инновациям  ,  обеспечивающим   требующееся   повышение   уровней   рассматриваемых базовых   свойств   компании  , с  распределением   обязанностей   и   установлением   ответственности   конкретных   лиц   из  числа  специалистов и руководителей компании     при   использовании   указанных  инноваций .

9). Организовать    использование   внедренных    инноваций   на   постоянной   основе .

                      ПРИМЕЧАНИЕ

1-П.   Вышеприведенный    пакет   мер   управляющих  воздействий   ПМУВ-1   № 3ц - 7 

для  рассматриваемой  здесь   ПЕРВОПРИЧИНЫ   не достижения цели компании   по  сути  является    УНИВЕРСАЛЬНЫМ  ,  пригодным    для разных целей    из  состава целей  под  №№  1 – 6 .

2-П.   Однако  при  этом    следует   учитывать    РАЗЛИЧНЫЕ   БАЗОВЫЕ  СВОЙСТВА  компании  ,  которые  оказывают наибольшее влияние на  отдельную   цель  ,   различные виды   требующегося    дополнительного   потенциала   ,  которые    должны  использоваться в каждом отдельном  действии   Пакета  ,  соответствующего   определенной  отдельной    цели

3-П.   Кроме этого  необходимо   также   представлять себе  и  учитывать   тесную взаимосвязь  ,  которая  существует между  процессами достижения всех  вышеуказанных  целей компании  и  которая   не    позволяет   четко   разграничить  ,  выделить    отдельные    базовые  свойства  компании  ,  которые   оказывали   бы   влияние   только   на   одну   из   этих   целей  .   Всегда   будет  оказываться   влияние    также  и  на  возможности  достижения     других    целей .

               Добавочные  разъяснения .

1.  Правильная  диагностика  должна выявить и определить конкретную(ые)   причину(ы) , мешающую(ие)   достижению цели № 3 , из состава , который приведен выше  .

   Низкая , плохая   управляемость   процессами  исполнения деловых функций в службах и процессами достижения целей компании  , низкий уровень  эффективности    использования   ресурсов  ,  активов  , капитала ,  низкий уровень отдельных или большинства основных свойств технологического    процесса производства продукции   компании   , низкий уровень платежеспособности компании , низкий уровень дифференцированности и конкурентоспособности продукции   компании всё это приводит к добавочному рассогласованию по объемам  и срокам достижения планируемых показателей в различных службах компании , и

, как итог,  к несоблюдению , нарушению  сбалансированного план-графика производства , продаж , снабжения , финансов .     

2.    А далее , опираясь на выводы диагностики   в части требующегося добавочного роста уровня отдельного или группы определенных базовых свойств   компании из числа рассматриваемых свойств , необходимо выполнить пакет мер управляющих воздействий , который приведен выше .

   Для того, чтобы стали понятными  вышеприведенные заключения , действия , ниже будут кратко рассмотрены необходимые здесь понятия базовых свойств производственной системы  (компания,фирма,...).

 I. Базовые свойства технологического процесса производства продукции ,оказания услуг  включают в себя следующие свойства.

1. Оптимальность  технологического процесса производства продукции ,оказания услуг .

   Данное свойство означает  возможности   минимизации общих,совокупных затрат технологического процесса в целом ; максимизации общей пропускной способности технологического процесса  ; максимизации итоговой производительности технологического процесса ; максимизации общей эффективности использования ,  загрузки производственных мощностей и ряда других , производных от вышеперечисленных  , показателей и характеристик ,

достигаемые путем оптимального распределения последовательности выполнения работ,операций,оптимального распределения характеристик,мощностей,режимов,размещения элементов технологического процесса ,распределения объемов и скоростей перемещения и передачи ресурсов , полуфабрикатов , конечных продуктов.

2. Совместимость элементов технологического процесса  - означает возможность использования совокупности элементов в едином технологическом процессе без ухудшения общих характеристик и показателей технологического процесса в целом,прежде всего за счет согласования и приведения в соответствие совокупности характеристик  (технические характеристики,пропускная способность и др.)  элементов , при котором минимизируются избыточные и-или недостаточные значения показателей характеристик отдельных элементов.

3. Пригодность для поэтапного,пофазавого контроля расхода ресурсов , сроков создания продукции , контроля качества продукции .,иных показателей.

4. Гибкость технологического процесса  -  означает возможность быстрого и доступного по стоимости  изменения значений показателей и характеристик отдельных элементов  и в целом технологического процесса ,для перенастройки на новые требуемые значения режимов,показателей и характеристик,увеличения производственных мощностей и иного.

   II.Базовое свойство  «организации»  производственной системы  - эффективность использования ресурсов .

           Базовое свойство эффективность использования ресурсов    представляет собой свойство процесса преобразования ресурсов в продукты, представляющее собой возможность (способность)  некоторого (заданного)  объема совокупности ресурсов создавать (производить) определенный объем продукта(ов) с применением имеющейся технологии производства, организации и управления ею.

   Подчеркнем, что речь идет именно об объемах (продукта и ресурса).

    Эффективность использования ресурсов можно определять как отношение эффекта к использованному (истраченному) объему совокупности ресурсов.  В этом случае в качестве меры эффективности использования ресурсов могут быть использованы  :

1.отношение объема продукта(ов) (в натуральных единицах) к объему совокупности ресурсов (в натуральных единицах);

2.отношение выручки (в денежных единицах) к издержкам (в денежных единицах);

3.отношение валовой или чистой прибыли (в денежных единицах)   к издержкам  (в денежных единицах).

     Эффективность использования ресурсов зависит (определяется, как причинами) от следующих основных факторов  :

1.Характеристики поведения производственной функции – предельная продуктивность использования ресурсов на рассматриваемом интервале изменения объемов ресурса(ов) и продукта(ов);

2.Соотношение между отношениями цены продукта (y) к цене ресурса (x)   для каждого i-го  ресурса    -   (С_у / С_хi);

3.Соотношение между ресурсами для отношения «цены ресурса к его  предельной продуктивности использования»          -    . 

     Поэтому для повышения эффективности использования ресурсов можно применять ряд методов, основанных на принципе выравнивания отношения цены ресурса к его предельной продуктивности     для всех ресурсов одновременно. Причем выравнивание это осуществляется относительно величин предельных совокупных издержек.

   К таковым методам следует отнести следующие  .

1.Минимизации совокупных издержек за счет выбора распределения ресурсов.

2.Максимизация прибыли путем выбора величины объема продукта.

3.Максимизация совокупного объема многопродуктового производства путем выбора (расчета) объема и структуры ресурсов и продуктов одновременно.      

       Эффективность использования активов (ЭИА) производственной системы (ПС) представляет собой свойство процесса создания и использования активов ПС для образования выручки (от реализации продуктов ПС) или свойство процесса преобразования активов ПС в выручку.     Свойство ЭИА представляет собой возможность   (способность) некоторого объема активов (в материальной и денежной форме) использоваться для образования (получения, создания) требуемого определенного объема выручки.

      Мерой эффективности использования активов может служить отношение эффекта к затратам, объему используемых для производства продуктов активов.                                                

           Эффективность использования капитала (ЭИК)

 – это свойство процесса преобразования исходного (основного и оборотного) капитала в добавочный капитал. Свойство ЭИК представляет собой возможность (способность) некоторого (требуемого) объема капитала применяться, использоваться для создания требуемого объема добавочного капитала.

      С точки зрения причинно-следственных связей, влияний между эффективностью использования ресурсов, активов и капитала свойство ЭИК находится на последнем месте. Причинным свойством, порождающим как следствие остальные из трех вышеуказанных свойств, является эффективность использования ресурсов. Первым следствием от этой причины является эффективность использования активов, следствием от которого, в свою очередь, будет эффективность использования капитала.

   Платежеспособность (ПТС) (ликвидность) производственной системы – представляет собой свойство ПС, заключающееся в способности вернуть в требующемся объеме и сроки заемные средства или в способности погашать свои долговые обязательства.

      Коммерческие банки чаще используют другой термин – кредитоспособность заемщика, как его способность возвращать (погашать) в срок свои долговые обязательства.

      Свойство – платежеспособность ПС проявляется количественно в виде определенных соотношений между элементами структуры активов и пассивов (источники капитала).

       Базовое свойство «Дифференцированность продукции ,

услуги» представляется группой подсвойств, которые оцениваются через отдельные показатели. Каждый в отдельности показатель  отражает в себе  возможность (наличие, имеется) или невозможность каждого отдельного вида свойства в составе базового свойства – «Дифференцированность продукции,услуги».

   Составляющими подсвойствами могут быть :

- возможность поставки потребителю различных моделей , модификаций продукции,услуги ;

- возможность  обеспечения  различного гарантийного срока продукции , услуги ;

- возможность  использования различных вариантов кредитных схем при оплате за продукцию,услугу ;

- возможность  изменения отношения цена-качество продукции,услуги ,

и т.д.

    Базовое свойство «Конкурентоспособность продукции  , услуги ».

       Конкурентоспособность продукции , услуги  означает её сравнительное преимущество  перед продукцией,услугами других поставщиков.

      Конкурентоспособность продукции , услуги  – свойство интегральное , для его оценки  используется совокупность показателей, характеристик.

 III. Базовое свойство «Управляемость состояния исполнения внутренних и базовых функций и достижимостью требуемых значений базовых свойств для всей их совокупности», кратко БСВ «Управляемость (.)»)  определяется (как причинами) совокупностью из следующих групповых свойств  :

1-У – Внутренние свойства структуры управления;

2-У – «Управляемость характеристик исполнителей»;

3-У  - «Управляемость характеристик ресурсов»;

4-У – «Наблюдаемость состояния исполнения функций и свойств производственной системы  (ПС) »;

5-У – «Диагностируемость причин отклонений совокупности базовых свойств ПС»;

6-У – «Внутренние свойства структуры ФСО (для совокупности базовых функций).

   Здесь ПС – производственная система , ФСО – функционально – структурная организация.

      В свою очередь, базовое свойство «Управляемость (...)» само определяет, как причина, такие важные для потребителей свойства системы управления, как эффективность управления, скорость и производительность управления, стабильность управления, образующие в совокупности свойство -  «качество управления».

   Вышеизложеное означает,что для управления в производственной системе  (компания,фирма,...)  , при принятии управленческих решений предварительно в  производственной системе  (компания,фирма,...) должны быть созданы определенные свойства или потенциальные возможности.

   Только тогда создаются возможности управлять ,

в противном случае даже правильные управленческие решения нельзя будет реализовать из-за отсутствия необходимых возможностей.

  Общим  итогом  после рассмотрения    ТРЕТЬЕЙ    ГРУППЫ    Пакетов  мер управляющих воздействий  ПМУВ-1   для ЦЕЛИ  № 3   является вывод  о  том  ,  что  при выработке необходимых  Пакетов мер  всегда следует  учитывать  ,  рассматривать  возможности  достижения    ГРУППЫ   ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ    целей  компании  ,  а не только  одну из этих целей .

    В этом случае будут сведены к минимуму  возможные отрицательные воздействия  на другие  цели из числа  взаимосвязанных целей  ,  а также  требующийся добавочный потенциал различного вида .

     ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

          ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

     Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

6. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

7. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных , результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии , связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко