Первый выпуск               Предыдущий выпуск                Архив рассылки

Управленческая интернет - школа.
Владивосток.

Дистанционный класс 

« Секреты успешного менеджмента в  настольной  книге  руководителя ».

Выпуск   УИШВл. 24 – СУМ

    Наш стратегический  партнер :  БАС Программа  ( BAS Programme of  EBRD )  - Программа продвижения консалтинга для малых и средних предприятий в Дальневосточном регионе , субсидируемая Японско-Европейским фондом сотрудничества и курируемая Европейским банком реконструкции и развития .

   Для реализации целей корпоративного электронного издания  «УИШВл»  проводится акция -  « Ищем  партнеров »  ,  в рамках которой приглашаем заинтересованных лиц из числа подписчиков настоящего издания к участию в дискуссиях и иных формах обсуждения для выработки дополнительных видов , форм поддержки бизнес – консультантов , тренеров из районов Приморского края и к участию при  реализации этой поддержки .

   Подписчиков , готовых к такому участию , прошу сообщить об этом Ведущему издание  А.Ермаченко на его  e-mail :aleksandr-ermachenko@yandex.ru

   Почему становятся востребованными дистанционные семинары , включая корпоративные ? Об этом  и другом сегодня в рубрике  «Обмен опытом».

   Дистанционные семинары ,которые проводятся автором и ведущим А.Ермаченко по индивидуальным заявкам , приведены ниже.

1. Система менеджмента качества компании  (подготовка описания СМК и подготовка к сертификации на соответствие международному стандарту ИСО – 9000 ).

2. Управленческие решения в производственно-коммерческих организациях.

     Подписаться на  ДИСТАНЦИОННЫЙ  СЕМИНАР.

Управленческая интернет-школа.Владивосток

Библиотека школы

    Подписаться на корпоративное

    дистанционное обучающее

    консультирование

    Подписаться на оперативное

   дистанционное управляющее

   консультирование

 Поступить в класс  «БИЗНЕС  С  СЕРЕДИНЫ»

                  Содержание

    Продолжаем   рассмотрение  ЧЕТВЕРТОЙ   ГРУППЫ   пакетов мер управляющих воздействий ,  в которой  в качестве цели  компании  определена  ЦЕЛЬ № 4  : 

- достижение   заданного  -  планового   уровня     РЕНТАБЕЛЬНОСТИ  ПРОДАЖ     продукции компании.

            ПАКЕТ  МЕР  УПРАВЛЯЮЩИХ 

            ВОЗДЕЙСТВИЙ   ПМУВ-1    №  4ц – 2 .

   ЦЕЛЬ  № 4 -  достижение   заданного  -  планового   уровня     РЕНТАБЕЛЬНОСТИ  ПРОДАЖ     продукции компании.

  ТИПом  ПЕРВОПРИЧИН  ,  которые   препятствуют  достижению компанией поставленной  цели  № 4 ,  является  -     

нарушение    структуры  ,  порядка взаимодействия    функциональных служб  ,  не   выполнение    план - графика   обмена    результатами  функционирования между службами ,несоблюдение иных процедур  взаимодействия функциональных служб компании.

     Пакет    мер    управляющих    воздействий .

1). Применить меры   наказания   к   лицам  из состава  служб  маркетинга  и  сбыта  ,  снабжения  ,  производства  ,  планово - финансовой  службы  ,  допустившим   нарушение установленных в компании :  порядка    ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ   функциональных   СЛУЖБ   ,  план - графика обмена   результатами   функционирования   между   службами  , иных процедур взаимодействия служб компании,  что  в итоге   привело   к снижению относительно   заданного  -  планового   уровня     РЕНТАБЕЛЬНОСТИ  ПРОДАЖ     продукции компании. 

2).Выявить  процедурные элементы процессов взаимодействия функциональных служб компании. ,которые необходимы для упорядочения этих процессов,их формализации,стимулирования соблюдения  и которые либо отсутствуют , либо не используются при взаимодействии служб компании.

3). Организовать   разработку   и   придание   фирменного   статуса     Порядку  ,  структуре  взаимодействия    служб   и   иным   процедурным элементам   процессов   их   взаимодействия  ,  включая   план – график   обмена   результатами  исполнения деловых функций  между службами ,   порядок передачи – приема    информации  ,  порядок    выделения   добавочного   потенциала    и иные процедурные элементы , которые на текущий момент отсутствуют и-или не соблюдаются функциональными службами  компании.при их взаимодействии.

4). Вменить   в   обязанности   с   установлением   ответственности    руководителям функциональных служб    применять  ,  соблюдать  установленные в компании   Порядок  ,  структуру  взаимодействия    служб   и   иные   процедурные элементы   процессов   их   взаимодействия  ,  включая   план – график   обмена   результатами  исполнения деловых функций между службами  ,  порядок передачи – приема    информации  ,  порядок    выделения   добавочного   потенциала    и иные .

5). Организовать разработку и внедрение   системы    стимулирования    качественного исполнения  ,  соблюдения    процедур    взаимодействия    функциональных   служб    компании .

6). Обеспечить   различного   вида    добавочным   потенциалом   ,   необходимым   для   исполнения   действий   из   пп. 3 – 5  данного набора мер.

                         ПРИМЕЧАНИЕ .

 1-П.  Придание  фирменного статуса  документу  ,  процедуре  ,  правилу  и  т.п.   означает  ,  что  документ  ,  процедура  ,  правило  и   т.п.   « узаконены »    приказом руководителя   компании  ,  исполнение  её(его)    вменено в обязанности  с установлением ответственности  определенной(ым)   службе(ам)  ,  определенному(ым)   лицу(ам) .

2-П.  Невыполнение  и – или  некачественное  исполнение  различных процедурных элементов процессов взаимодействия служб компании    может  послужить  ,  явиться     прямой или косвенной  ПЕРВОПРИЧИНОЙ   дополнительных задержек , простоя , срыва сроков поставок продукции компани , дополнительных потерь , перерасходов сырья , комплектующих изделий , иных ресурсов , что в итоге приводит к невыполнению  плана по объему продаж в натуральном и денежном выражении , плана по себестоимости производства и сбыта продукции ,

т.е.  первопричиной  не  достижения    ЦЕЛИ   № 4  .

3 – П . Применять   способ  № 1   достижения целей компании может только тот руководитель , который  уже выработал умение и может   правильно   диагностировать   причину(ны) , приведшую(ие)   к не достижению конкретной(ых)  цели(ей)  компании .

4 - П.  Вышеприведенный    пакет   мер   управляющих  воздействий   ПМУВ-1   № 4ц - 2   для  рассматриваемой  здесь   ПЕРВОПРИЧИНЫ   не достижения цели компании   по  сути  является  УНИВЕРСАЛЬНЫМ  ,  пригодным  для разных целей    под  №№  1 – 6 .

   Однако  при  этом    следует   учитывать   различное   содержание , степень влияния   различных процедурных элементов процессов взаимодействия служб компании , отсутствие или несоблюдение которых приводит к недостижению различных целей и которое должно использоваться в каждом отдельном  действии   Пакета  ,  соответствующего определенной цели .  

   Один и тот же   процедурный элемент процессов взаимодействия служб компании  может    явиться    первопричиной    не   достижения   различных    целей   компании .

                   Добавочные  разъяснения .

1.  Правильная  диагностика  должна выявить и определить конкретную(ые)   причину(ы) , мешающую(ие)   достижению цели № 4 , из состава , который приведен выше  .

2.    А далее , опираясь на выводы диагностики   в части состава плохо исполняемых и-или неисполняемых деловых функций,функциональных служб , необходимо выполнить пакет мер управляющих воздействий , который приведен выше.

3. Кроме указанных или в дополнение к вышеприведенному пакету мер управляющих воздействий можно также использовать следующие меры  :

- заменить или добавить исполнителей тех процедур взаимодействия служб ,подразделений компании , которые плохо,некачественно исполнялись или вообще не исполнялись ;

- изменить режим контроля  (его частоту и др.) , степень глубины контроля  (ввести пофазовый . постадийный , поэлементный контроль) за состоянием основных элементов  показателя рентабельности продаж продукции и степенью его исполнения относительно планового уровня ;

   При этом для выполнения таких мер управляющих воздействий потребуется образование,создание добавочного потенциала  (потенциальных возможностей) в виде :  добавочного трудового потенциала  (количество работников) , добавочных человеческих ресурсов  (квалификация и иное) , добавочного временного потенциала  (добавочное время для исполнения процедурных элементов взаимодействия служб компании ) , добавочных финансовых средств  (для оплаты добавочного труда,квалификации и иного) , добавочных мер стимулирования соблюдения процедур взаимодействия служб ,  добавочного организационного потенциала  (установление добавочных полномочий , обязанностей , ответственности определенным работникам  и-или  службам компании) и др.

    ЖДУ  ВАШИХ   ВОПРОСОВ  ,  ЗАМЕЧАНИЙ  , ПРЕДЛОЖЕНИЙ . 

e-mail : aleksandr-ermachenko@yandex.ru

        ОБМЕН  ОПЫТОМ .

I.  ДИСТАНЦИОННЫЕ  СЕМИНАРЫ  , включая  корпоративные ,    всё чаще становятся востребованными в связи с их  существенными преимуществами перед очными семинарами , преимуществами , которые приводятся  ниже.

     Преимущества  дистанционных семинаров .

1. Отсутствует необходимость переезда в другой ,часто очень удаленный город.

2. Относительно слабые ограничения на количество участников дистанционного семинара.

3. Получение знаний и консультаций в удобное для участников время без отрыва от их основной деятельности.

4. Получение знаний порциями в пределах их разовой усвояемости участником(ми).

5. Возможность поэтапного выполнения практических заданий с параллельным консультированием каждого участника со стороны Ведущего семинар.

6. Гибкость периода обучающей сессии для разных участников.

7. Возможность консультирования посредством электронной почты,либо с использованием различных сервисов, предоставляемых в Интернет.В частности возможности компьютерной  бесплатной голосовой связи для участников одной и той же службы  ( mail.ru.agent  и др.).

II. Как вырабатывается доверие к управленческому  консультанту со стороны руководителя компании.

   В процессе управленческого консультирования консультанту для выработки правильных,результативных рекомендаций обычно необходима информация ,сведения о текущем и-или предыдущем состоянии деятельности компании , состоянии,связанном с возникшей(ми)  проблемой(ми).

    Предоставить требующуюся консультанту информацию,сведения руководитель компании сможет только в том случае,если он уверен,что данная информация будет использована консультантом строго по целевому назначению – для решения проблемы его   компании. В противном случае у компании-заказчика возникают различного рода риски.

   Такая уверенность не может возникнуть мгновенно или за короткий период времени.Необходимо , либо иметь положительную рекомендацию от партнера(ов)  компании-заказчика  , от иных лиц относительно данного консультанта , либо достаточно длительный период плодотворного сотрудничества компании-заказчика с конкретным управленческим консульантом.

   При этом целесообразно получать консультирование постепенно , порциями , способствующими решению одной-двух связанных проблем,начиная с не очень сложных проблем ,  и с такими циклами,при которых была бы возможность оценить достигаемые результаты предыдущего консультирования.

   В случае положительных результатов консультирования сотрудничество  компании-заказчика с данным консультантом может быть продолжено при решении других проблем компании-заказчика.

   Хотя вышеприведенная логика не всегда приемлима,она ,тем не менее, позволяет накапливать доверие к выбранному консультанту и доводить его до такой степени,когда можно  без риска  предоставлять ему значимую информацию о компании-заказчике ,которая требуется для выработки рекомендаций по решению серьезной проблемы.

Ведущий и автор - Александр Ермаченко